جراحی سازمانی-بخش یازدهم
آیا واقعا یک مدیر باید کاملا بی‌نقص باشد؟
داستان دو مدیر
برای درک بهتر مطلب، بهتر است تا قبل از شروع تشریح انواع شکست‌های مدیران، داستان زیر را تعریف کنیم. لیز و لَری دو مدیر باهوش، تحصیل‌کرده و مدرن بودند. آنها در یک شرکت با هم همکار بودند. یکی از آنها مدیر ستادی و دیگری مدیر صف یا عملیاتی شرکت محسوب می‌شد. یکی از آنها به سرعت تصمیم‌گیری می‌کرد و بنابراین مجبور بود مدام آن را عوض کند؛ اما دیگری همیشه در تصمیم‌گیری مشکل داشت یا با تردید این کار را انجام می‌داد. در نتیجه، هر دو واحد وضعیتی شبیه به هم داشتند؛ کارکنان هر دو واحد نیز احساس محدودیت، سردرگمی و بی‌انگیزگی می‌کردند. لیز با همکاران خود در شرکت، به استثنای مدیرعامل که برای او احترام زیادی قائل بود، دائما بر سر اینکه از آنها بیشتر می‌فهمد، مجادله داشت. بر‌عکس لری همیشه مواظب بود که کسی را از خود نرنجاند و همیشه حتی در مواقع ضروری هم در وارد شدن به چالش و رقابت مردد بود.
خانواده سازمانی وابسته به این مدیران و کسانی که در شرکت با آنها کار می‌کردند نیز چندان خرسند نبودند، اما به هرحال آنها را مدیرانی شکست خورده به حساب نمی‌آوردند. در هر صورت هیچ‌کدام از این کاستی‌های مدیریتی یا نقاط ضعف برای سازمان مرگ‌آور نیست، زیرا در نهایت همه کارها به سرانجام می‌رسند؛ اما این امکان هم وجود دارد که امور سازمان به نحوی کارآمد‌تر و با خرسندی بیشتری به انجام برسند. در واقع بهتر است بدانید مدیریت چیزی میان کنترل کردن و نادیده گرفتن است و وظیفه یک مدیر ایجاد تعادل مناسب بین این دو فرآیند است. شما به عنوان یک مدیر ممکن است هنگام مواجهه با اشتباهات کارکنان، تمایل به دخالت داشته باشید و سعی کنید از بروز آنها جلوگیری کنید، اما اگر همیشه بخواهید به کارکنان بگویید که چگونه کارهای خود را انجام دهند، کمکی به یادگیری آنها نخواهید کرد و آنها نیز هرگز روش انجام درست کارها را یاد نخواهند گرفت. همین موضوع درباره خود مدیر نیز صدق می‌کند، لازم است مدیران گاهی اشتباه کنند تا در نهایت روند درست انجام کار را فرا بگیرند. البته به این معنا نیست که نباید مخاطرات و پیامدهای شکست را ارزیابی کرد.
انواع شکست مدیران
شکست‌های فردی: خود مدیران مسبب برخی از شکست‌ها هستند. برخی افراد به هیچ‌وجه نمی‌توانند به یک مدیر تبدیل شوند. مدیران بی‌انگیزه و فراری از پویایی و فشار کار به عنوان مثالی از این دسته هستند. شاید این گونه افراد باید به تنهایی یا در گروه‌های دو نفره کار کنند و مسوولیت فرد دیگری را بر عهده نداشته باشند. برخی دیگر از افراد این شغل را دوست دارند، اما فاقد صلاحیت انجام آن هستند؛ مانند افراد بی‌تدبیر یا غیرمتخصص. شکست‌ها و ناکامی‌های فردی حتی در میان مدیران سطوح ارشد هم اتفاق می‌افتد که گاه به‌دلیل مدیریت نامناسب در روش اجرایی یا کارکنان نامناسب است. این مساله روز به روز شیوع بیشتری در بین مدیران پیدا می‌کند و مدیران «پیگیری سریع مشکل» را با «راه‌حل فوری و ساده» چاره می‌کنند. آنها به‌عنوان مدیران سازمان‌های بزرگ، بیشتر به سمت ادغام، تجدید ساختار و کوچک‌سازی متمایل‌اند، چرا که این اقدامات بسیار ساده‌تر از حل کردن مشکلات ریز و درشت هستند. در چنین حالتی سندروم سطحی‌نگری در مدیر به اوج خود میرسد. عدم تعادل در وظایف مدیریتی تا میزان زیادی خود را در قالب معضلات مدیریتی نشان می‌دهد. به همین دلیل یک آهنگ نامنظم و آشفته، تقسیم‌بندی‌های بیش از حد یا زیاده‌روی در ارتباطات شفاهی که از حد تعادل خارج می‌شود، این شغل را به لبه پرتگاه می‌رساند. هیچ‌کدام از این موارد در کار مدیریت تعادل ایجاد نمی‌کند؛ بلکه شکلی از ناهماهنگی را به‌وجود می‌آورد که مدیران را متمرکز بر سبک شخصی می‌نماید.
شکست در تناسب: اکنون به مدیران اصلح و متعادل در شغل‌های قابل انجام می‌رسیم که به‌نظر میرسد این شغل با خود آنها تناسبی ندارد؛ بنابراین این مدیران در چنین شرایطی خیلی زود تعادل و صلاحیت خود را از دست داده یا پس از مدتی تناسب خود را با فعالیت و وظایف محول شده از دست می‌دهند. حتی ممکن است به‌دلیل شیوه نادرست مدیریت یا نحوه رفتار با کارمندان، مشاجره‌هایی نیز بین این دست از مدیران و کارمندان رخ دهد. برخی از این عدم تناسب‌ها ریشه در یک استدلال غلط درخصوص مدیریت تخصصی دارد. شاید تنها یک بار ترفیع از مقام قبلی کافی باشد تا فرد را به این مرحله ترغیب کند که با توجه به ذهنیات خود در مقام قبلی، در مقام جدید نیز به شیوه سابق رفتار کند و نتواند خود را با شرایط جدید سازگار کند. تجربه مدیریتی در یک سطح از سلسله مراتب، ضرورتا با سایر سطوح در تناسب نیست؛ حتی اگر یک مدیر عامل را در مرتبه یک مدیر خط مقدم یا عملیاتی بنشانیم نیز همین اتفاق می‌افتد. با تغییر شرایط ممکن است تناسب جای خود را به عدم تناسب بدهد؛ بنابراین خصوصیات مثبت می‌توانند جای خود را با نقطه ضعف‌های جدی عوض کنند.
شکست در موفقیت: در پایان شکست‌هایی بروز می‌یابند که از درون موفقیت‌ها سر برآورده‌اند. یک شرکت به‌خاطر کارآفرینی‌ها و سرمایه‌گذاری‌های خود، روزبه‌روز بزرگ‌تر می‌شود. مدیر یک موسسه تحقیقاتی به سبب موفقیت در پروژه‌های خود بیش از اندازه به خود مغرور می‌شود یا یک مدیر اجرایی با افراطی‌گری در ارتباطات اجتماعی با مردم، آن را به مردم آزاری تبدیل می‌کند. رهبران نیز می‌توانند به‌دلیل اعتماد بیش از حد به خود، دلیلی برای پویایی نبینند و به رهبرانی بی‌قید که هیچ‌گونه نگرانی جهت انجام بی‌نقص امور ندارند، تبدیل شوند. در هر صورت باید به یاد داشت که تجربه و تمرین مدیریت با دام‌ها و ناهمواری‌های بسیاری همراه است. مدیران به‌دلیل اهمیتی که از لحاظ مقام و مرتبه در سازمان دارند، باید همیشه برای این چالش‌ها آماده باشند و با تدبیر از بروز آنها جلوگیری کنند. شرکت‌های بازسازی و مشاوره مدیریت می‌توانند به مدیران کمک کنند تا از بروز این ناکامی‌ها در این زمینه جلوگیری کنند.
ارسال نظر