روش درست برای صرف بودجه نوآوری

نویسنده: Peder Inge Furseth ، Richard Cuthbertson مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: HBR : نوآوری بسیار دشوار است؛ بسیاری از پروژه‌های نوآوری با پول‌های از دست رفته‌ و کارمندان ناامید پایان می‌یابند. اما هنوز شرکت‌ها و دولت‌ها سالانه میلیاردها دلار برای پیگیری نوآوری صرف می‌کنند. اگر نرخ موفقیت نوآوری تنها «اندکی» بالاتر بود، این مخارج عظیم ارزش بیشتری برای کسب‌و‌کارها و جوامع ایجاد می‌کردند. اما آیا راهی برای افزایش نرخ موفقیت بدون صرف هزینه بیشتر وجود دارد؟ از نظر ما وجود دارد. پروژه‌های نوآوری اغلب شکست می‌خورند؛ به این دلیل که منابع روی نوع نادرستی از نوآوری خرج می‌شوند.

پول بسیار زیادی روی فعالیت‌هایی صرف شده است که بیشتر مورد توجه‌اند: مانند استخدام افراد جدید، فراهم کردن تکنولوژی‌های نو و خرید تسهیلات بیشتر. تغییر طراحی سیستم خدمات جاری، معرفی تجربیات جدید مشتریان یا ایجاد یک مدل بهتر کسب‌و‌کار به مراتب از وضوح کمتری برخوردار است و معمولا دشوارتر است؛ اما بازدهی این سرمایه‌گذاری‌ها ممکن است خیلی بالاتر باشد. نوآوری باید از دو روش مورد بررسی قرار گیرد: ظرفیت نوآوری (innovation capacity) و توانایی نوآوری (innovation ability).

ظرفیت نوآوری پتانسیل سازمان برای نوآوری است. این چیزی است که به‌دست آوردن آن آسان است و سازمان‌ها تمایل به صرف هزینه زیادی روی «دارایی‌ها» و «منابع» دارند. ظرفیت نوآوری شامل تکنولوژی و افراد به علاوه دارایی‌های محسوس، نامحسوس و دارایی‌های مالی می‌شود. هدف اکثر سرمایه‌گذاری‌های نوآوری مانند بهبود محصول، نوآوری تکنولوژیک و تحقیق و توسعه (R&D) به‌طور سنتی بر تقویت ظرفیت نوآوری سازمان است. اما هر چند هم این ظرفیت بزرگ باشد، اما به تنهایی برای ایجاد ارزش جدید، قابل‌توجه و پایدار برای مشتریان کافی نیست.

اینجاست که «توانایی نوآوری» وارد عمل می‌شود. این واژه جنبه‌های دشوارتر خلق ارزش مانند تجربیات مشتریان جدید، یک سیستم خدمات بازنگری شده یا مدل‌های کسب‌و‌کار جدید را توصیف می‌کند. ممکن است یک سازمان افراد زیادی داشته باشد که ظرفیت نوآوری ایجاد کنند، اما هنوز برای افزایش توانایی نوآوری در تلاش باشند؛ چرا که ظرفیت نوآوری به خودی خود نه یک مدل کسب‌و‌کار جدید ایجاد می‌کند و نه تجربه بهتری برای مشتری. قطعا یک سازمان نیاز به میزان معینی از ظرفیت نوآوری دارد؛ اما افزایشی در ظرفیت نوآوری «به تنهایی» هیچ ارزشی اضافه نمی‌کند. پس از تجزیه و تحلیل چند شرکت از جمله نوکیا، کداک، Borders، آمازون، اپل و زیراکس به این نتایج دست یافتیم. این شرکت‌ها با یکدیگر، میلیاردها دلار روی نوآوری هزینه کرده‌اند. گرچه سه شرکت آخر هزینه کمتری روی نوآوری صرف کردند، اما آنها با انتخاب سرمایه‌گذاری روی توانایی نوآوری به‌جای ظرفیت آن، بودجه نوآوری خود را به‌صورت معقولانه‌ای هزینه کردند. نوکیا طی سال‌های ۲۰۱۰-۲۰۰۷ نمونه‌‌ای از یک شرکت با ظرفیت نوآوری بسیار بالا بود. نوکیا همیشه گوشی‌های هوشمندی ارائه می‌کرد که از نظر ویژگی‌های تکنولوژیک بسیار غنی بودند؛ در حقیقت این نوکیا بود که تلفن همراه هوشمند را اختراع کرد. در واقع نوکیا دو سال پیش از گوشی آی‌فون شرکت اپل، تلفن‌های همراه با صفحه لمسی به بازار ارائه داد. با وجود این، این شرکت به‌‌رغم علم به نقاط ضعف سیستم‌عامل جدید سیمبین (Symbian) از نظر مشتریان، از این سیستم‌عامل استفاده می‌کرد. نوکیا منابعی برای توسعه یک سیستم عامل جدید داشت اما ادامه استفاده از سیمبین را انتخاب کرد. در نتیجه، توانایی این شرکت در ایجاد ارزش جدید کمتر و کمتر شد. از یک نظر، نوکیا ۹۰ گوشی همراه متفاوت تولید کرد. قابلیت‌های آنها از یک مدل به مدل دیگر اندکی توسعه یافته بود اما اکثر گوشی‌ها مثال‌هایی از نوآوری بودند که توسط ظرفیت نوآوری شرکت ایجاد شدند. به‌طور خلاصه، تکنولوژی نقطه قوت برای هر دو شرکت بود، اما اپل کارش را به مراتب بهتر انجام داد؛ در واقع اپل با ارتباط تکنولوژی خود به یک سیستم خدمات‌دهی که از طریق یک مدل کسب‌و‌کار مناسب تجربه مشتری جدید ایجاد می‌کند، موفق به این کار شد. به توسعه‌دهندگان خارج از اپل اجازه داده شد تا از طریق iTunes و اپ‌استور اپلیکیشن بفروشند و اپل ۳۰ درصد فروشی که توسعه‌دهندگان خارجی ایجاد می‌کردند را حفظ کرد. در ماه مه ۲۰۰۹ نوکیا OVI Store را آغاز کرد. این شرکت قادر به تطبیق با سیستم خدمات آی‌فون و آی‌تیونز و هزاران اپلیکیشن توسعه یافته نبود و در سال ۲۰۱۵ OVI Store به‌طور کامل متوقف شد. کداک مثال دیگری از شرکتی است که بیشتر منابع خود را بر محرکان ظرفیت نوآوری صرف کرد. این شرکت بیش از ۴ میلیارد دلار برای توسعه دوربین‌های دیجیتالی صرف کرد اما توسعه یک مدل کسب‌و‌کار جدید را برای تبدیل کردن «ظرفیت نوآوری» به «توانایی نوآوری» انتخاب نکرد و در نتیجه، در حفظ ارزشی که ایجاد کرده بود شکست خورد. در مقابل، زیراکس روی تجربیات مشتری سرمایه‌گذاری کرد و با گسترش پلت‌فرم خود، ارزش افزایش یافته برای مشتریان ایجاد کرد که منجر به افزایش درآمد آن شد. تا سال ۲۰۱۱، دو سوم درآمد زیراکس از محصولات یا خدماتی ناشی می‌شد که در خلال دو سال گذشته معرفی کرده بود. به زبان ساده، زیراکس «عصر دیجیتال» را به‌عنوان یک واقعیت پذیرفت و گروهی از تکنولوژی‌ها را توسعه داد که توانایی شرکت برای تحول یک کسب‌و‌کار خدماتی را بالا می‌برد. در مقابل، کداک با اجتناب کردن از توسعه سیستم خدماتی، تجربیات مشتری و مدل کسب‌و‌کارش تلاش کرد تا این دگرگونی را تا جای ممکن به تاخیر بیندازد.

سه درس مهم برای خلق ارزش: اول اینکه، سازمان‌ها باید هزینه کمتری برای ایجاد ظرفیت برای نوآوری صرف کنند. به عبارت دیگر، حتی اگر سازمان شما تعداد افرادی که روی ابتکارات نوآوری کار می‌کنند را تا ۱۰ درصد یا حتی ۲۰ درصد افزایش دهد- گرچه در آن واحد هیچ تغییر دیگری از درون ایجاد نشده باشد- به سادگی هیچ دلیل منطقی برای باور اینکه سازمان حتی ارزش بزرگتری ایجاد خواهد کرد وجود نخواهد داشت.دوم اینکه، برای موفقیت در ابتکارات نوآوری، شرکت‌ها باید بر عوامل ایجاد ارزش که از طریق «توانایی نوآوری» تغییر می‌کنند توجه کنند؛ مدل کسب‌و‌کار، تجربیات مشتری و سیستم خدمات‌دهی.  حتی اگر سازمانی یک ایده جدید، یک تکنولوژی نوین، یک محصول نو یا خدمات جدید دارد، هیچ‌کدام از اینها ضرورتا نرخ موفقیت نوآوری را افزایش نخواهد داد، مگر اینکه توانایی نوآوری یک یا بیشتر عوامل ایجاد ارزش را تغییر دهد.در آخر، نوآوری باید ارزش-محور باشد؛ شرکت‌ها و دولت‌ها باید برای شبکه‌ای از ذی‌نفعان ارزش خلق کنند: مشتریان، عرضه‌کنندگان و شرکت. حداکثر کردن ارزش فقط برای مالکان کافی نیست.