روابط عمومی نایب‌رئیس تغییر در سازمان

حسن خسروی

دانشجوی دکترای تخصصی مدیریت دولتی و مدرس دانشگاه

Khosravi100@yahoo.com

تکنولوژی مرزهای کشورها را بسیار سریع درنوردیده و چشم‌ها را خیره کرده است. این موضوع سبب شده سازمان‌ها بیشتر تحت فشار شرایط ریسک و عدم اطمینان قرار بگیرند که لاجرم لزوم هماهنگی با تغییرات مداوم پیرامون ما را می‌طلبد. چنانچه سازمان‌ها با سیاست‌های اقتصادی کشورها‌، روابط بین‌الملل‌، تنوع زیستی و تغییر دائمی در ذائقه‌های بشری‌، مساله رقابت‌، سودآوری‌، رضایتمندی مشتری‌، حفظ و گسترش سهم بازار و... همراستا و همداستان نباشند، نمی‌توانند به حیات خویش ادامه دهند. وقوع انقلاب صنعتی سبب شد جغرافیای تغییر و تحول در ابعاد زندگی فردی‌، اجتماعی و سازمانی بشر‌، سرعت فزاینده‌ای به خود بگیرد‌‌. در طول سه دهه گذشته، طرح مباحثی نظیر جهانی شدن‌، دهکده جهانی‌، جنگ‌های ستاره‌ای‌، شبیخون‌های فرهنگی و رسانه‌ای و جنگ‌های میکروبی به‌جای جنگ‌های تن به تن و فیزیکی حاکی از آن است که مقوله تغییر به مدد تکنولوژی، چهره‌ای کاملا پویا و پرشتاب و تشنه دگرگونی را پیدا کرده، تا جایی که این جسارت را به بشر امروزی داده است تا به فکر سکونت در کرات دیگر آسمان باشد‌‌. در زمانه‌ای که جوامع به شکل رقابتی به سمت هوشمندسازی گام برمی‌دارند، قطعا همگامی و همراهی با این روند و رویداد تغییر، نیازمند یک عزم جدی‌، جسارت‌، رهبری هوشمند و آینده‌ساز ‌است.

چرا به تغییر نیازمندیم؟

معمولا تغییر هنگامی رخ نمایی و ضرورت پیدا می‌کند که: ۱) مشکلی به‌وجود آمده باشد. ۲) کار به درستی پیش نرود و امکانات موجود پاسخگوی نیازها و مسائل جاری نباشد. ۳) فاصله معنا داری میان هست‌ها و باید‌ها ایجاد شده باشد‌‌. بنابراین، رهبران سازمان‌ها و روابط عمومی‌ها با درک صحیح و شناخت مساله و مشکل می‌توانند از طریق تعامل و تدارک کافی به حل و فصل آن بپردازند‌‌. تغییر در تعریف‌ عبارت است از حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر. هدف تغییر‌، پرکردن شکاف میان هست‌ها و باید‌ها از طریق مهندسی مجدد فعالیت‌ها‌، بهینه‌سازی امور‌، تغییر عادات و الگوهای فرسوده‌، سنتی و غیرکارآمد‌، استفاده از تجارب موفق دیگران و... ‌است تا سازمان بتواند در عرصه رقابت مانا بوده و دچار خسران و ورشکستگی نشود. بنابراین‌، روابط عمومی ابتدا به‌عنوان یک واحد آلارم‌دهنده و سوپاپ اطمینان وارد عمل شده و مدیریت سازمان را برای مقابله با مشکل و اتخاذ راه‌حل‌های مناسب همراه با تغییر و تحولات لازم یاری می‌رساند.

کرت لوین‌، روانشناس مشهور، اظهار می‌دارد که هر تغییر، یک فرآیند سه مرحله‌ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد است.

1- خروج از انجماد: مسوولیتی است مدیریتی برای آماده کردن موقعیت به‌منظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود برای ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه است. یکی از نکاتی که کرت لوین، به‌عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می‌کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می‌رسد که سازمان‌های بزرگ گاهی دچار پدیده معروف قورباغه در آب جوشان می‌شوند. زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فورا بیرون می‌پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می‌آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمان‌ها نیز می‌توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیط‌شان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمان‌هایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می‌دهند.

2- مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسوولیت مدیریتی در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد‌، وظایف، ساختار و فناوری است. لوین هشدار داده که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب وارد این مرحله می‌شوند یا بسیار سریع تغییر را شروع می‌کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می‌شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد درنیامده است. تغییر موفقیت‌آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح است، به گونه‌ای که فرآیند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت‌شده و پایدار، پیش ببرد.

3 - انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسوولیت مدیریتی در تغییر برنامه‌ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر است. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله است که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می‌دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند یا ناقص به اجرا درآیند. از سوی دیگر، اعتقاد برخی بر این است که ما برای تغییر باید برخی اقدامات را نیز به‌عنوان ‌‌فرآیند دنبال کنیم‌‌. روابط عمومی به‌عنوان نایب رئیس مدیریت سازمان، لازم است نقش فنی و حرفه‌ای خود را در ‌‌فرآیند تغییر شامل مراحل زیر به اجرا گذارد‌‌:

زمان حاضر: شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

نتایج آینده: نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

استراتژی: به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید؟ بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

اقدام تغییردهنده: برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. اینها اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شود.

بازنگری: وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

مقاومت در برابر تغییر: معمولا افراد‌، چنانچه به‌درستی توجیه نشده یا آموزش‌های لازم را ندیده باشند در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند که بعضا ممکن است این مقاومت‌ها یک نوع تهدید علیه سازمان تلقی شود‌‌.

چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند که تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تاثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید، باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

• موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

• احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود

• حس ایمنی و امنیت

• سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که اولا، همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد. بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید. دوم، خلاقیت و حل مساله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجا که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید. قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تاثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند. نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

• به دیدگاه‌های مختلف احترام بگذارید.

• موارد توافق را پیدا کنید.

• در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.

• موارد مختلف و مساله‌ساز را تعیین کنید.

با احترام به دیدگاه‌های دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.

ویژگی‌ها و نقش استراتژیک رهبران در امر تغییر

قبلا گفتیم که عرصه پیش رو مملو از ریسک و شرایط عدم اطمینان است‌‌. بنابراین نقش رهبران در تغییر بسیار برجسته‌تر از آن است که تصور ‌‌می‌شود‌‌. آنها می‌توانند به انسان‌ها کمک کنند در بازی در شرایط نامطمئن برنده شوند.این رهبران هستند که با تفکرات منحصربه‌فرد خود مزیت رقابتی را برای شرکت به ارمغان می‌آورند. رهبران در عصر جدید به‌عنوان معلم‌، طراح و خدمتگزار باید به‌طور مستمر تغییر یابند و هویت جدیدی از خود خلق کنند‌‌. آنها باید بتوانند به سرعت خود را با شرایط جدید تطبیق داده‌، گذشته خود را فراموش کنند و نقش‌ها و روابط جدیدی برای خود ترسیم سازند. آنها باید بتوانند تیم‌های کاری و گروه‌های ذی‌نفع متفاوت را به‌کار گرفته و سبک‌های متفاوت مدیریتی را در آن واحد به‌کار گیرند. تمرکز رهبران در عصر جدید بر دارایی‌های معنوی‌، طراحی آرمانی سازمانی و تغییرات سازمان خواهد بود‌‌. رهبران تحول‌گرا پیروان خود را ترغیب ‌‌می‌کنند که به خاطر سازمان از علایق خود بگذرند و قادرند نفوذی عمیق و فوق‌العاده بر پیروان خود داشته باشند. این نوع رهبران سازمانی پیوسته تلاش می‌کنند به افراد این توانایی را بدهند که بتوانند امور متداول و حتی اموری را که رهبر بنیان نهاده است، زیر سوال ببرند.رهبران کاریزماتیک‌ اعتماد به نفس دارند‌، نسبت به آینده امیدوارند‌، رفتارهای غیرمعمول دارند و به‌عنوان عوامل تغییرات اساسی تلقی ‌‌می‌شوند. رهبران کاریزماتیک به‌عنوان عوامل تغییر شناخته ‌‌می‌شوند‌، نه حافظان وضع موجود‌‌. البته می‌توان گفت که رهبران تحولگرا‌، کاریزماتیک هم هستند.

ناکامی در تغییر

اغلب اقدامات تغییر در عمل شکست خورده‌اند. حدود دوسوم از صدها شرکتی که اصول مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) را به‌کار بسته‌اند، به نتایج مورد نظرشان نرسیده‌اند و آن را کنار گذاشته‌اند. طرح‌های مهندسی مجدد نیز پیشرفت درخور توجهی نداشته و تا حدود ۷۰ درصد شکست خورده‌اند. با وجود اینکه منابع فراوانی به اقدام برای انجام تغییر اختصاص دارند و از افراد مجرب و متعهدی نیز یاری گرفته ‌‌می‌شود‌، تاکنون بارها تغییرات اساسی پایدار به شکست انجامیده‌اند. ‌‌فرآیند تغییر را می‌توان بروز ناکارآمدی در شیوه سازگاری فعلی‌، تلاش برای کسب سازگاری جدید و برقراری سازگاری جدید دانست. پاسخگویی به تغییرات و دگرگونی‌ها‌، همانند دیگر فعالیت‌های کسب‌و‌کار‌، نیازمند سازوکارها و ‌‌فرآیندهای درست و مناسب است. در جایی که برنامه پاداش‌دهی تنها پیروزی‌ها را می‌ستاید و اشتباه‌های خلاق را نادیده می‌گیرد و حتی تنبیه ‌‌می‌کند‌، دلیرترین نوآوران نیز فعالیت‌های خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود می‌سازند.شرکت‌ها با آفرینش و نهادینه کردن توان دگرگونی‌پذیری‌، می‌توانند با نیروهای پدید آورنده تغییر روبه‌رو شوند. اما منظور از آفرینش و نهادینه کردن تغییرپذیری چیست؟ تنها راه موفقیت آن است که شرکت نیاز به تغییر را همسنگ کارهای اصلی و واقعی خود جدی بگیرد.تغییر سازمانی را می‌توان حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت دیگر‌، از طریق یک سری اقدامات و مراحل پیش‌بینی شده و با برنامه قبلی دانست. تغییر، عملی است مداوم و پیوسته و ‌‌فرآیندی است باز و غیرقابل پیش‌بینی‌، به‌منظور همسو کردن نیروهای سازمان در جهت محیط تغییر.

بدیهی است که تغییر و طبیعت آن با مقاومت انسان روبه‌رو است‌، ولی با استفاده از روش‌های کارآ و موثر در اداره عوامل مقاومت می‌توان با این مقاومت روبه‌رو شد و تغییر را با موفقیت اعمال کرد.بی‌تردید بیشتر اقدامات تغییر به این دلیل شکست می‌خورند که نمی‌توانند افراد کافی را به انواع نقش‌ها و موقعیت‌ها برانگیزند تا با ‌‌فرآیند‌های تعادلی که تغییر را محدود یا متوقف می‌سازند، کنار بیایند. اکثر برنامه‌های تغییر از بالا هدایت ‌‌می‌شوند‌‌. به همین دلیل‌، بسیاری از افراد احساس رهبری ندارند.مشکلات نمی‌توانند با توصیه‌های کارشناسی‌، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شوند‌، مشکل اصلی شیوه تفکر است‌‌. اگر شیوه تفکر تغییر نکند‌، تمام راه‌های جدید به همان نتایج کم‌اثر پیشین منجر می‌شوند.

نتیجه‌گیری

سیاست‌های اقتصادی کشورها‌، روابط بین‌الملل‌، تنوع زیستی و تغییر دائمی در ذائقه‌های بشری‌، مساله رقابت‌، سودآوری‌، رضایت‌مندی مشتری‌، حفظ و گسترش سهم بازار و... همه گویای این مطلب است که چنانچه با تغییر، همراستا و همداستان نباشیم، نمی‌توانیم به حیات خویش ادامه دهیم‌‌. تغییر و تحول‌، دگردیسی‌، انتقال‌، گذار و مفاهیمی اینچنینی، در سه بخش قابل بررسی هستند‌‌: ۱ - تغییر فردی ۲ - تغییر گروهی (اجتماعی) ۳ - تغییر سازمانی‌‌. در اینجا توجه و تمرکز ما بیشتر ناظر بر تغییر سازمانی و نقش روابط عمومی‌ها در این عرصه ‌است که طبیعتا آثار و برآیند آن (مثبت یا منفی) افراد و جامعه را نیز با خود درگیر خواهد کرد‌‌. روابط عمومی‌ها به‌عنوان بازوی قدرتمند و مشاور امین سازمان در روند تغییرات‌، نقش نایب‌رئیس سازمان را دارند تا به مدیریت عالی سازمان به‌عنوان رهبر تغییر کمک کنند تا ‌‌فرآیند و گذار از مرحله‌ای به مرحله دیگر، با موفقیت انجام و سپری شود.