حلقه مفقوده توسعه رهبری سازمانی

نویسندگان: Claudio Feser، Nicolai Nielsen، Michael Rennie

مترجم: مریم مرادخانی

سازمان‌ها همواره به رهبرانی نیاز داشته‌اند که بتوانند چالش‌های پیش‌رو را به محض وقوع شناسایی کنند و به‌موقع واکنش نشان دهند. اما در حال‌حاضر، نیاز به چنین رهبرانی بیش از پیش احساس می‌شود، چراکه سازمان‌ها هر روز با یک پدیده جدید روبه‌رو می‌‌شوند؛ پدیده‌هایی مثل دیجیتال‌سازی، استفاده از داده‌ها به‌عنوان یک اهرم رقابتی و به‌کارگیری هوش مصنوعی در خودکارسازی محیط کار و تقویت عملکرد سازمانی. در برابر این تحولات «تکنولوژی‌محور»، چاره‌ای نیست جز اینکه تغییر کنیم و با تحولات همگام شویم و این مستلزم وجود رهبرانی است که تغییرپذیر باشند.متاسفانه شواهد نشان می‌دهد که وفور منابعی مثل کتاب‌ها، مقالات، سمینارها و همایش‌هایی مثل «تد» که ارزش آنها حدود ۵۰ میلیارد دلار تخمین زده شده، نتیجه مثبتی نداشته است. طبق نظرسنجی اخیر مجله «فورچون»، تنها ۷ درصد مدیران ارشد اجرایی معتقدند که در پرورش رهبران کارآمد، موفق بوده‌اند و تنها ۱۰ درصد می‌گویند که برنامه‌های توسعه رهبری آنها تاثیرات مثبت و محسوسی داشته است. تحقیقات اخیر ما نیز دارای نتایج مشابهی است؛ از میان پانصد مدیر اجرایی مورد مطالعه ما در سرتاسر جهان، تنها ۱۱ درصد اعتقاد دارند که برنامه‌های توسعه رهبری آنها به نتایج مطلوب و پایدار رسیده است.

در این نظرسنجی، از مدیران اجرایی خواستیم به این سوال پاسخ دهند: «در چه شرایطی برنامه‌های توسعه رهبری موثر و در چه شرایطی ناموفق بوده‌اند؟» نتیجه نظرسنجی: اقدامات فراوانی باید صورت بگیرد تا برنامه‌های توسعه رهبری موثر واقع شوند و هیچ راه‌حل معجزه‌آسایی وجود ندارد که به تنهایی بتواند شکست را به موفقیت تبدیل کند. با این وجود، آمارها نشان می‌دهند که این اقدامات چهارگانه از سایر اقدامات مهم‌ترند: ۱- طراحی برنامه بر اساس بستر، موقعیت و استراتژی سازمان ۲- حصول اطمینان از گسترش و دسترس‌پذیری برنامه در سراسر سازمان ۳- طراحی برنامه با هدف انتقال یادگیری ۴- تقویت سیستم به‌منظور نهادینه‌سازی تغییرات (شکل روبه‌رو). این نخستین‌بار است که اقدام به جمع‌آوری داده‌های مربوط به برنامه‌های توسعه رهبری کرده‌ایم. جالب اینجاست که میان نتایج این تحقیقات و یک تحقیقات دیگر، تحت عنوان «اشتباهات رایج در تقویت توانمندی‌های مدیران» ارتباط معکوسی وجود دارد. در مجموع، در هر دو تحقیق بر نقش کلیدی تکنولوژی در تبدیل برنامه‌های توسعه رهبری به یک ضرورت و اجرایی‌شدن این برنامه‌ها تاکید شده است.

تمرکز بر تغییرات کلیدی

مدیران اجرایی شرکت‌کننده در این نظرسنجی اقرار می‌کردند که در تفسیر استراتژی و تبدیل آن به یک مدل رهبری که پاسخگوی نیازهای سازمان باشد، شکست خورده‌اند (چه در احیای استراتژی سازمان، چه در کسب مالکیت یک شرکت دیگر و چه در دوره توسعه درونی سازمان). برعکس، آن دسته از سازمان‌هایی که در زمینه توسعه رهبری عملکرد موفقی داشتند، بیش از سازمان‌های ناموفق بر رفتارهای کلیدی موثر بر عملکرد تمرکز می‌کردند (حدود ۸ بار بیشتر). برای شما که قصد دارید بر بستری که دائما در حال دگرگونی است مسلط شوید، نتیجه روشن است: برای طراحی اقدامات توسعه رهبری باید از برنامه‌های استراتژیک الهام بگیریم و این برنامه‌ها را به زبانی ترجمه کنیم که برای تک‌تک مدیران قابل درک و در راستای رشد و اولویت‌های آنها باشد، البته با در نظر گرفتن میزان تغییراتی که باید ایجاد شوند. یکی از قطعات اصلی این پازل، تقویت مهارت رهبران برای سازگاری با موقعیت‌های مختلف است. برای آنکه این مهارت را کسب کنید، باید به درجه‌ای از خودآگاهی و پذیرش رسیده باشید. رهبرانی که این دو ویژگی را دارا هستند، چهار بار بیشتر از سایر رهبران، این آمادگی را دارند که سازمان را در بحبوحه تحولات رهبری کنند.

برنامه توسعه رهبری، یک سفر بلندمدت

حصول اطمینان از اینکه برنامه‌های توسعه رهبری در دسترس تمامی سطوح سازمان قرار دارند، همواره در موفقیت این برنامه‌ها تاثیر بسزایی داشته است. سازمان‌هایی که دارای برنامه‌های موفقیت‌آمیز بودند، بیش از سایر همتایانشان به دسترس‌پذیری و گستردگی اقدامات در سراسر سازمان اهمیت می‌دادند و برنامه‌های مربوطه را با توجه به استراتژی توسعه رهبری طراحی می‌کردند (حدود ۶ یا ۷ برابر بیشتر). اما با توجه به سرعت سرسام‌آور تحولات در دنیای امروز، گسترش و ایجاد دسترس‌پذیری تا حدی چالش‌برانگیز است: اغلب برنامه‌های توسعه رهبری معمولا کوتاه‌مدت (بین چند هفته تا چند ماه)، مقطعی و منقطع هستند و به همین علت، به سختی می‌توانند با تغییراتی که در اولویت‌های سازمان ایجاد می‌شود، همگام شوند، چه برسد به اینکه افرادی را برای رهبری سازمان آماده کنند.خوشبختانه، تنها پیامد تکنولوژی این نیست که ما را به تغییر وادار کند. به لطف تکنولوژی‌های دیجیتال، حالا امکان یادگیری سریع، انعطاف‌پذیر و در مقیاس گسترده وجود دارد. پلت‌فرم‌های توسعه رهبری به رهبران کمک می‌کنند رفتارها و مهارت‌های متناسب با نیازها و اهداف سازمان را در خود تقویت کنند و در شبکه حمایتی بزرگی از رهبران عضو شوند.

طراحی با هدف انتقال یادگیری

تکنولوژی به شما کمک می‌کند سنت‌های قدیمی یادگیری، مثل مدل «معلم و کلاس درس» را که هنوز طرفداران بسیاری دارند بشکنید و به این ترتیب، ارزش و تاثیرات سازمانی آموزش و یادگیری را به حداکثر برسانید. به کمک ابزارهای دیجیتال می‌توانیم یادگیری را به راحتی در فعالیت‌های کاری روزانه خود بگنجانیم و با مشکلات واقعی در بستر کار واقعی آشنا شویم. شواهد نظرسنجی ما نیز این ادعا را تایید می‌کنند: شرکت‌هایی که در زمینه توسعه رهبری عملکرد موفقی داشتند کارکنان را ملزم می‌داشتند که آموخته‌های خود را در بسترهای جدید و در بازه‌های زمانی طولانی به‌کار ببرند و مهارت‌ها را در محیط کار تمرین کنند. احتمال به‌کارگیری و تمرین مهارت‌ها در بستر کار در شرکت‌های موفق، پنج برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها بوده است.

این تنها یکی از اصول آموزش بزرگسالان بر پایه عصب‌شناسی است که شرکت‌ها به‌کار می‌برند تا فرآیند تغییر در رفتار و نگرش رهبران را سرعت ببخشند و آنان را برای سازگاری با محیط کار متغیر آماده کنند. سایر اصول از این قرارند: آموزش از طریق یک چارچوب مثبت (طراحان و مجریان برنامه‌های موفق، به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دادند که به جای اصلاح نقاط ضعف، به نقاط قوت خود اضافه کنند) و ارائه آموزش‌های لازم برای تشویق کارکنان به درون‌نگری و خودیابی (این امکانات در سازمان‌هایی که در زمینه توسعه رهبری عملکرد موفقی داشتند، سه برابر بیشتر از سایر سازمان‌ها فراهم بود).گاهی شرکت‌کنندگان پس از کسب مهارت‌های جدید، وارد یک سازمان غیرقابل انعطاف می‌شوند که عملا با تغییرات مخالف است یا تلاش‌های آنها برای ایجاد تغییر را نادیده می‌گیرد. در این صورت برنامه توسعه رهبری با شکست مواجه می‌شود. با توجه به سرعت تحولات در عصر حاضر، به‌کارگیری سیستم‌ها، فرآیندها و ایجاد فرهنگی که از تغییرات حمایت می‌کند بسیار مهم است. تکنولوژی می‌تواند به فرآیند تغییر و هر اقدامی که در راستای ایجاد تغییرات صورت می‌گیرد سرعت ببخشد. به عنوان مثال، وبلاگ‌ها، پیام‌های ویدئویی و شبکه‌های اجتماعی به رهبران کمک می‌کنند تا با افراد بیشتری در ارتباط باشند؛ همزمان که می‌کوشند آموخته‌ها را به تجربه‌های واقعی پیوند دهند، اعتماد افراد را جلب کنند و الگوی رفتاری شرکت‌کنندگان باشند.

یکی دیگر از ضرورت‌ها، به‌کارگیری سیستم‌ها و سازوکارهای رسمی به‌منظور تقویت و تسریع فرآیند تغییر در رفتارها و توانایی‌ها است (مثل سیستم‌های مدیریت عملکرد، سیستم‌های ارزیابی استعدادها و ایجاد تغییر در ساختار سازمان). ما در تحقیقات اخیر خود به نتایج جالبی دست یافتیم: یک برنامه توسعه رهبری موفق رهبران را ملزم می‌دارد که در اجرای امور، به عنوان اسپانسر پروژه‌ها، منتور یا مربی مشارکت کنند (۵ تا ۶ برابر بیشتر از برنامه‌های ناموفق). یک برنامه موفق از سیستم‌های منابع انسانی به‌منظور تقویت مدل رهبری جدید استفاده می‌کند. سیستم‌های «داده‌محور» مدیریت استعدادها که نخستین بار توسط گوگل رایج شدند و بیشتر با عنوان «تجزیه و تحلیل افراد» شناخته می‌شوند، می‌توانند دقت ارزیابی شما را بالا ببرند و تعداد افرادی را که پس از کسب مهارت‌های جدید مورد ارزیابی قرار می‌گیرند، افزایش دهند.

اغلب مدیران ارشد اجرایی به تاثیر تحولات بنیادین ناشی از تکنولوژی و لزوم واکنش در برابر این تحولات پی برده‌اند. اما بسیاری از این رهبران در تفسیر استراتژی سازمان ناتوان بوده و نتوانسته‌اند مهارت‌های سازمانی لازم را از آن استخراج کنند. آنها کارکنان با استعداد را تنها به صورت کلامی تشویق می‌کنند و با اینکه از اهمیت یادگیری سخن می‌گویند و مسوولیت‌هایی را به مدیران آموزش و توسعه واگذار می‌کنند اما هیچ‌گاه عملا از آنها حمایت نمی‌کنند. اگر بخواهیم منصفانه قضاوت کنیم، مدیران ارشد اجرایی گاه دچار دوگانگی می‌شوند. آنها معتقدند که برنامه‌های توسعه رهبری معمولا در کوتاه‌مدت تاثیری بر عملکرد سازمان ندارند.اما همزمان، مدیران آموزش و توسعه به کرات با مدیران ارشدی مواجه می‌شوند که برنامه‌های پیچیده و سردرگمی را به اجرا در می‌آورند، بدون آنکه مسائل مهم را در نظر گرفته باشند. اما همزمان که سرعت تغییرات در استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار افزایش می‌یابد، هزینه‌های مربوط به توسعه رهبری نیز سر به فلک می‌کشند. اگر مدیران ارشد اجرایی و تیم‌های ارشد از اهمیت عملکرد بلندمدت باخبر باشند، باید نسبت به برنامه‌های توسعه رهبری نیز متعهد شوند. مدیران ارشد منابع انسانی و مدیران آموزش و توسعه باید برنامه‌های خود را ساده‌سازی و بر مسائلی تمرکز کنند که در اولویت است.

منبع: McKinsey