مدیریت فرهنگ نیاز استراتژیک سازمان است

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن

چالش‌های فرهنگی بسیار پیچیده است و اغلب ابعاد گوناگونی دارد‌. داشتن راه‌حل برای غلبه بر چالش‌های فرهنگی، از اولویت‌های اصلی هر سازمانی است. در غیر این صورت، از داشتن مجموعه‌ای قدرتمند که بتواند تاب مقاومت و رقابت پیروزمندانه را داشته باشد محروم خواهید شد. همان‌طور که به دیگر منابع خود مانند منابع انسانی، تکنولوژیک و مالی توجه دارید، باید نسبت به ایجاد فرهنگ مناسب در سازمان تلاش مضاعفی انجام دهید‌‌‌.

استعاره زیبایی در ادبیات مدیریت وجود دارد که فرهنگ یک سازمان را با نیروهای طبیعی مثل باد و جزر و مد یکی می‌داند. در پس‌زمینه این عناصر طبیعی، موارد نهفته‌ای وجود دارد که در مواقعی غیرقابل مشاهده است و مواقعی هم بسیار واضح و آشکار. یک رهبر سازمانی با درایت خود ‌‌‌‌‌می‌تواند با در اختیار گرفتن قدرت فرهنگی، همانند استفاده از بادبان و جزر و مد برای حرکت کشتی، به حرکت و سرعت بخشیدن در رسیدن به هدف‌های شرکت کمک کند. گاهی اوقات ‌‌باید با احترام به برخی عادت‌های غیر قابل تغییر، راه‌هایی پیدا کرد که شیوه استفاده از آنها مانند بازی‌خوانی یک مربی در تیم فوتبال باشد. به‌عنوان یک مدیر باید بتوانید برخی سیاست‌های سازمان خود را با نوشتن دستوراتی تغییر دهید؛ سیاست‌هایی مانند توانایی در استخدام، اخراج‌‌‌ و تبلیغ کالا.

اما تغییر یک فرهنگ تثبیت‌شده سخت‌ترین کاری است که با آن ‌‌روبه‌رو خواهید شد. برای انجام این کار، باید بر قلب و ذهن افرادی که با آنها کار ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنید چیره شوید و این مهم هم به یک سیاست درست و هم به قدرت متقاعدکنندگی نیاز دارد‌‌. برای شروع چنین کارکردی، نیاز به فعالیت‌هایی دارید که متفاوت از موارد عادی کارکردتان به‌عنوان رهبری سازمان ‌‌‌‌‌است.

دکتر جان کیم و خانم مور بورن، در کتاب فوق‌العاده خود با عنوان «استراتژی اقیانوس آبی» پیشنهاد خوبی برای چنین فرآیندی دارند. آنها اولین قدم را‌‌‌ درک تغییر از سوی کارکنان عنوان ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند و اینکه کارکنان چه مقدار درک ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند تغییر در فرهنگ، کارکردی مورد نیاز است. دومین قدم استفاده صحیح از منابع محدود در اختیار است‌‌‌. اگر ناگزیر به اعمال تغییرات هستیم، نیاز به تغییر منابع در برخی فرآیندها خواهیم داشت. مانع سوم انگیزه است، چرا که در نهایت این کارکنان هستند که باید تغییر را عملی سازند و اگر انگیزه چنین تغییری را نداشته باشند کار بسیار بسیار سخت خواهد شد. مانع نهایی سبک رهبری در سازمان است. اگر سبک رهبری طوری باشد که کارکنان چنین نقل قول کنند که در سازمان ما قبل از ایستادن و سوال کردن به ما شلیک ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌شود‌‌‌، عملا همه درها را برای نزدیک کردن و اقناع کردن کارکنان با فرهنگ مورد نیاز خود سه‌قفله کرده‌اید.

برای غلبه بر این موانع، نیاز به افرادی با نفوذ غیرمتعارف دارید. شما نمی‌توانید همه را در یک زمان به افرادی جدید با فرهنگ جدید تبدیل کنید. به همین دلیل، باید با افرادی که نفوذ نامتناسب در سازمان دارند شروع کنید؛ همان‌هایی که تعداد زیادی را همراه خود ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند و اگر متعهد به تغییر شوند، تعداد زیادی را نیز متعهد به تغییر ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند. دوم، به جای سخن گفتن صرف، روش‌هایی را برای به دست آوردن تایید کارکنان از طریق تجربه واقعیت‌های سخت در ‌‌‌‌‌سازمان‌های دیگر پیدا کنید. بازگو کردن این تجارب به‌خصوص از زبان کارکنان، موفقیت در قبول تغییرات را دوچندان ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کند. سوم، روش‌هایی را مورد توجه قرار دهید که نیازمند منابع کمی هستند، اما در عین حال منجر به تغییر زیادی ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌شوند. در نهایت، برای تغییر فرهنگی نیاز به «شخص ثالث» دارید؛ مشاوری که می‌داند چه کسانی با شما در این تغییر فرهنگی مبارزه ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند یا از شما حمایت ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند.

نتیجه یک بررسی جامع که دانشگاه کالیفرنیا درباره موضوع تغییر فرهنگی و راه‌های چیره شدن بر آن انجام داده، پیشنهادهای زیر را به رهبری ‌‌‌‌‌سازمان‌ها مطرح می‌کند:

• با شرایط فرهنگی فعلی خود محیط کار را اداره کنید. ‌‌‌‌‌فرهنگ‌های عمیقا تعبیه شده را ‌‌‌‌‌نمی‌توان با تلاش ساده یا حتی با تلاش‌های زیاد تغییر داد. همچنین ‌‌‌‌‌نمی‌توان فرهنگ سازمان را همانند یک سیستم‌عامل کامپیوتر پیاده کرد. وضعیت فعلی فرهنگی شما همان چیزی است که در آن وجود دارید و شامل اجزایی است که ممکن است مزایایی را برای شرکت داشته باشد. برای کار کردن با فرهنگ خود به‌طور موثر، باید ابتدا آن را درک کنید.

• تغییر رفتار و ذهنیت‌ها را دنبال کنید. علم روانشناسی می‌گوید که تغییر رفتار به دنبال تغییرات ذهنی به وجود می‌آید، همان‌طور که شب در پی روز پدید می‌آید. به همین دلیل است که ‌‌‌‌‌سازمان‌ها اغلب با تغییر ارزش‌ها و قرار دادن آنها در بروشورهای رنگی، تلاش ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند ذهنیت‌ها و در نهایت رفتار کارکنان خود را تغییر دهند. اما این گونه تلاش‌ها برای تغییر فرهنگ، به ندرت رفتار افراد را تغییر می‌دهد. در حقیقت، تحقیقات علوم رفتاری نشان می‌دهد کارکنان تا موضوعی را باور نکنند، آن را اجرا نخواهند کرد. به همین منظور از تغییرات در رفتارهای کلیدی که تغییرات ملموس‌‌‌، قابل اجرا‌‌‌، قابل تکرار، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری باشد شروع کنید. برخی از نمونه‌های خوب تغییر رفتار که در تعدادی از ‌‌‌‌‌شرکت‌ها مشاهده کرده‌ایم، مربوط به توانمندسازی از طریق کاهش تعداد تاییدات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری، همکاری و راه‌اندازی آسان پروژه‌ها است.

• بر چند رفتار بسیار بحرانی که بیشترین آسیب‌ها را می‌رسانند، متمرکز شوید‌‌‌. همه باید بسیج شوند این رفتارها را تغییر دهند. البته هنگام انتخاب این رفتارهای بحرانی باید دقیق باشید و بر چیزی تمرکز کنید که واقعا به‌عنوان رفتار بحرانی شناخته می‌شود.

• رهبران غیررسمی و معتبر سازمان خود را بیابید. اقتداری که از سوی موقعیت رسمی به دست می‌آید، نباید با رهبری سازمان اشتباه گرفته شود. رهبری سازمان معمولا به صورت غیررسمی دیده ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌شود. حتی بدون توجه به‌عنوان یا موقعیت افراد، می‌توان رهبرانی را در نمودار سازمانی شناسایی کرد که اقتدار آنها هیچ تناسبی با سلسله مراتب سازمانی ندارد‌‌‌. امکان شناسایی چنین افرادی از طریق مصاحبه‌ها، نظرسنجی‌ها و ابزارهایی نظیر تجزیه و تحلیل شبکه‌های انسانی فراهم می‌شود. این رهبران سازمانی غیررسمی، متحدان قدرتمندی هستند که می‌توانند با رفتارهای فرهنگی، کارکنان را به تبعیت از خود تشویق کنند.

• فرهنگ سازمان فقط مربوط به واحد منابع انسانی نیست‌‌‌. اکثر ‌‌‌‌‌سازمان‌ها تمایل دارند مسوولیت فرهنگ سازمان را فقط از کارشناسان منابع انسانی بخواهند، در صورتی که تمام بخش‌های شرکت در حفاظت و دفاع از رفتارهای فرهنگی ‌‌باید احساس مسوولیت کرده و همگرایی فرهنگی را به‌عنوان یک موضوع حیاتی درک کنند.

• رفتار کارکنان را به اهداف ‌‌کسب‌وکار پیوند دهید. هنگامی که کارکنان درباره احساسات، انگیزه‌ها و ارزش‌ها صحبت ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند، اغلب به شکل انتزاعی به آن نگاه ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنند، بدون آنکه بتوانند درک کنند آنچه برای موفقیت در بازار اتفاق می‌افتد چقدر با همین موارد عاطفی و رفتاری آنها گره خورده است. ‌‌باید با مشاوره در مورد اینکه چگونه یک فرد با رفتار بهتر خود در ‌‌کسب‌وکار تاثیر مثبتی می‌گذارد، پیامد این رفتارها را نشان داد‌‌‌‌. برای جلوگیری از این قطع ارتباط، می‌توانید نمونه‌های قابل ملاحظه‌ای را به خوبی تعریف کنید که چگونه رفتار فرهنگی خوب منجر به بهبود عملکرد و نتایج مالی خوب سازمان ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌شود. رفتارهایی را انتخاب کنید که به‌طور خاص برای بهبود عملکرد ‌‌کسب‌وکار هستند و ‌‌‌‌‌می‌توانند در طول زمان اندازه گیری شوند.

• اثرات رفتار فرهنگی مناسب را به سرعت نشان دهید. همه ما در سن ۱۰ سالگی زندگی ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌می‌کنیم؛ چیزی که فرهنگ سازمانی باید از آن استفاده ببرد‌‌‌. ما عادت داریم خبرهای خوب بشنویم‌‌‌‌. کارکنان دوست دارند در قبال ابتکارات و کارهای بزرگی که انجام می‌دهند، مورد تشویق و تحسین قرار بگیرند و اگر هم به شکلی دیده شدند پس از مدتی فراموش نشوند‌‌‌. آنها دوست ندارند این دیده شدن از بین رفته و فراموش شود‌‌‌‌. به همین دلیل بسیار مهم است تاثیر تلاش‌های فرهنگی بر نتایج ‌‌کسب‌وکار در اسرع وقت نشان داده شود. یکی از روش‌های موثر انجام این کار این است که کارکنانی که عملکرد خوبی داشته و رفتارهای خاص و قابل تاملی را ارائه داده‌اند، مورد ارزیابی قرار گیرند.

• از روش‌های متقابل سازمانی برای انتقال ویروسی فرهنگ مناسب استفاده کنید. ایده‌ها ‌‌‌‌‌می‌توانند از طریق بخش‌های مختلف سازمان، از بالا به پایین و از پایین به بالا، مانند ویروس گسترش یابند‌‌‌‌. یکی از راه‌های قدرتمند برای گسترش ایده‌ها از طریق رسانه‌های اجتماعی است‌‌‌: وبلاگ ها، فیس‌بوک، پست‌های لینکداین، توییت ها، تلگرام و... در حال حاضر به خوبی ثابت شده است که رسانه‌های اجتماعی ‌‌‌‌‌می‌توانند موثرتر از انتشار اطلاعات از طریق نشریات و رسانه‌های رسمی باشند.

• تلاش کنید برنامه‌های سازمان را با رفتارهای کارکنان تطبیق دهید. درست است که تاکید بر نقش رهبران ‌‌‌‌‌سازمان‌های غیررسمی ‌‌‌‌‌می‌تواند بسیار مفید باشد‌‌‌‌. اما مهم است که رویکرد جدید فرهنگی با راه‌های موجود در ‌‌کسب‌وکار هماهنگ شود. مکانیزم‌های غیررسمی و مداخلات فرهنگی ناشی از آن، باید با اجزای سازماندهی رسمی سازمانی ادغام شوند.

• در طول زمان، وضعیت فرهنگی خود را مدیریت کنید. ‌‌‌‌‌شرکت‌هایی که موفق به انجام مدیریت فرهنگی خود شده‌اند، با عنوان «ستاره‌های فرهنگی» نامیده ‌‌‌‌‌می‌شوند‌‌‌. به‌طور فعال، نیروهای فرهنگی خود را نظارت، مدیریت، مراقبت و به‌روزرسانی کنید‌‌‌. وقتی فرهنگ با اولویت‌های استراتژیک و عملیاتی شرکت مطابقت داشته باشد، می‌توانید سریع‌تر از روند پیش‌بینی شده، برنامه‌های استراتژیک خود را پیش ‌‌‌‌‌ببرید. این موضوع را فراموش نکنید اگر فرهنگ را مدیریت نکنید، فرهنگ شما را مدیریت خواهد کرد. رفتارهای غیررسمی، در طول زمان تغییر کرده است. در بخش‌های دیگر، به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت‌‌‌؛ سه‌شنبه‌ها با ما باشید.