نویسنده: جوزف گرنی

مترجم: رضا وزیری 　

دشوارترین تکلیفی که پیش روی یک مدیر قرار می‌گیرد این نیست که چطور با عملکرد‌های ضعیف برخورد کند؛ بلکه این است که چگونه متوسط‌گرایی را از بین ببرد. متاسفانه اگر درصدد پیدا کردن یک راهکار سریع برای اصلاح یک کارمند با عملکرد متوسط هستید، پیشنهاد خاصی برای شما ندارم. متوسط‌گرایی مزمن نشانه مدیریت ناکارﺁمد است، نه کارمندان رخوت‌زده. اما متوسط‌گرایی غیرقابل تغییر نیست. در واقع، من نمونه‌هایی از شرکت‌های دولتی را در برخی کشورهای ورشکسته دیده‌ام که در عرض چند ماه تحول بزرگی در عملکرد خود ایجاد کرده‌‌اند. ﺁنها این دگرگونی را از طریق چهار اصل مدیریتی که منجر به عالی شدن عملکرد می‌‌‌شود انجام داده‌اند. هر کدام از این اصول، پیش‌شرطی برای اصل بعدی است.

مدیران استثنایی نقاط قوت و منحصربه‌فرد کارمندان خود را شناسایی و روی ﺁنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. به همین منظور، نکات زیر توصیه می‌شود:

1) پیامدهای متوسط‌گرایی را نشان دهید. نخستین وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر این است که اطمینان حاصل کنید تمامی افراد از حیطه فعالیت خود و علت ﺁن اطلاع دارند. معمولا متوسط‌گرایی نشانه عدم ارتباط بین کار یک فرد و پیامدهای متوسط‌گرایی وی است. یک مدیر IT که ۳ هزار مهندس نرم‌افزار را مدیریت می‌‌کرد‌، استانداردهای عملکرد تازه‌ای را تعیین کرد و از مهندسان خواست در طول یک شیفت کاری کامل‌، با استفاده از نرم‌افزاری که در حال ساخت بودند، تماس‌های مشتریان را مدیریت کنند. افرادی که این تجربه را از سر گذرانده بودند با همکاران خود درباره دشواری این کار صحبت می‌‌کردند. با گذشت چند هفته، تیم خواب‌ﺁلود‌، هوشیاری تازه‌ای درباره کار خود پیدا کردند؛ یعنی کاری که انجام می‌دادند و علت اهمیت داشتن ﺁن. هدف ﺁنها دیگر تولید رمزها و کدها نبود، بلکه هدف ﺁنها این بود که ابزار‌های قابل اطمینان را به مشتریان خود ارائه کنند. راهکار‌هایی پیدا کنید تا افراد را با تجربیات‌ و تاثیر عملکرد خوب و بد ﺁشنا کنید. با شرح داستان‌هایی که پیامدهای عملکرد خوب یا بد را نشان می‌دهند، ارتباطات انسانی را زنده نگه دارید. هنگام صحبت درباره عملکرد، از به‌کارگیری زبان غیرشخصی خودداری کنید. هر زمان که می‌توانید کار خود را در قالب واژه‌های عادی شرح دهید.

2) به منظور تاثیرگذاری بیشتر از مقیاس‌های عینی استفاده کنید. معمولا متوسط‌گرایی پشت مقیاس‌های مبهم و افراطی پنهان می‌‌‌شود. در مقابل‌، مقیاس‌ها و سنجش‌های معنادار باعث می‌‌‌شوند عملکرد‌های ضعیف به‌طور دردناکی هویدا شوند.

الن جانسون سرلیف، رئیس‌جمهوری لیبریا‌، توانست به‌طور چشمگیری بر میزان کارآیی شرکت‌های دولتی بیفزاید، زیرا با انتشار اهداف معنادار و قابل سنجش‌، چارچوبی را ایجاد کرده بود که خدمتگزاران اجتماعی را مقید می‌‌کرد. او در ابتدای دوره جدید خود، به همراه کابینه‌اش خود را متعهد به موارد زیر کرد:

• استخدام ۶ هزار جوان در پروژه‌های نگهداری از جاده‌ها و پاکسازی سواحل.

• بازگشایی ۱۵۰ کیلومتر جاده ارتباطی که ۳۰ محله را در دو بخش شهری به هم وصل می‌کند.

• بازگشایی ۱۵۰ تسهیلات بهداشتی جدید

• بازگشایی ۷۵ چاه عمومی در شهرستان‌ها.

این اهداف ارتباط شفاف با کاری که مدیران باید انجام می‌دادند و چرایی کار ﺁنها داشتند. اما اگر وی به ایجاد ﺁرمان‌های مشترک مبهم اکتفا می‌‌کرد و نمی‌توانست این ﺁرمان‌ها را به تعداد کمی اهداف قابل سنجش تبدیل کند، از میزان تاثیرگذاری وی کاسته می‌شد.

3) مسوولیت‌پذیری و پاسخگویی متقابل را طلب کنید. اغلب اوقات متوسط‌گرایی نشانه نظارت قدرتمند است. شاید به‌نظر برسد که این امر ضرری ندارد، اما اجازه دهید به شما بگویم که من و همکارانم متوجه شده‌ایم که:

• در ضعیف‌ترین تیم‌ها‌، هیچ مسوولیت‌پذیری وجود ندارد.

• در تیم‌های متوسط‌گرا‌، رئیس‌ها پاسخگو هستند.

• در تیم‌های دارای عملکرد بالاتر‌، کارمندان همتا بخش بزرگی از مشکلات عملکردی را به کمک هم حل می‌کنند.

• در تیم‌های دارای بهترین عملکرد، در صورت بروز مشکل، کارمندان همتا سریعا و با حفظ احترام یکدیگر را بازخواست می‌کنند. حتی قوی‌ترین ناظر نیز نمی‌تواند به همه شکاف‌های عملکردی پی ببرد و ﺁنها را برطرف کند. هر چه بیشتر برای انجام این کار تلاش کنید، بیشتر زمینه متوسط‌گرایی را فراهم کرده‌اید.

هنگامی که توانستید تیم خود را عمیقا با کاری که انجام می‌دهند و انگیزه ﺁنها وصل کنید و مقیاس‌های معنادار ایجاد کردید، باید فرهنگی مبنی بر پاسخگویی متقابل ایجاد کنید که در ﺁن همه افراد می‌توانند در جهت انجام هدف مشترک، یکدیگر را بازخواست کنند.

4) سرمشق باشید. عملکرد عالی یک هنجار است که باید مرتبا و با حرارت از ﺁن دفاع شود. قطعا زمانی پیش خواهد ﺁمد که از شما خواسته می‌‌‌شود برای دفاع از این هنجار فداکاری‌های شخصی انجام دهید. کاری که در این مواقع می‌کنید، تعهدتان به عملکرد عالی را به تیم نشان می‌دهد و در نتیجه شما را لایق درخواست این عملکرد از ﺁنها می‌کند. به سه مورد از این موقعیت‌ها اشاره می‌کنیم:

الف) یک فیل در اتاق وجود دارد. وظیفه شما در مقام رئیس است که این مشکل را حل کنید، به‌ویژه زمانی که هیچ شخص دیگری پیشقدم نمی‌‌‌شود. اگر یک ابتکار شغلی شکست خورده باشد، تیم شما مشتاق است بداند که ﺁیا جرات دارید به آن اعتراف کنید؟

ب) رئیس‌تان نمی‌تواند تعهداتی را که تیم شما برای انجام کار خود به ﺁنها نیاز دارند، فراهم کند. تمامی نگاه‌ها به شما است تا ببینند چطور با این موقعیت کنار می‌ﺁیید.

پ) کارمندی که همواره عملکرد ضعیف دارد یک مانع مسلم است. نحوه برخورد شما با این موقعیت به تیم می‌فهماند که ﺁیا بالاترین ارزش شما حفظ ﺁرامش است یا دنبال کردن هدف. اگر از پرداختن به مشکل فرار کنید، فقط همکاری ﺁن کارمند را از دست نداده‌اید، بلکه به دیگران پیام می‌دهید که ارزش‌های شما چه هستند. زمانی که از یک گروه می‌خواهید عملکرد عالی داشته باشند‌، در واقع از ﺁنها برای ورود به یک مکان پر‌استرس دعوت کرده‌اید. برخی افراد به جای ورود به این مکان ناخوشایند‌، منتظر دیدن دورویی و ریا در شما می‌‌‌شوند تا بهانه‌ای برای عقب کشیدن خود پیدا کنند. نحوه برخورد شما با این موقعیت‌ها یا موجب افزایش تاثیرگذاری شما می‌‌‌شود یا از بین رفتن ﺁن. اگر عملکرد عالی را تبدیل به یک هنجار کرده باشید، برطرف‌سازی مشکلات عملکرد فردی بسیار ساده‌تر می‌‌‌شود. این چهار اصل ساده اما مهم می‌توانند به سرعت و عمیقا توقعات یک گروه را تغییر دهند، به‌طوری‌که زمینه را برای به‌دست ﺁوردن نتایج بهتر و تجربه کاری خوشایند‌تر برای همه افراد فراهم می‌کند.