چهار متدولوژی محرک برای بالا بردن کارآیی مورد نیاز سازمانها
افزایش ۲۰ درصدی بهره‌وری با تحلیل دیجیتال
مترجم: مریم رضایی
کسب‌وکار اکنون در میانه مهم‌ترین اختلال خود در دهه‌های اخیر قرار گرفته است. عامل این تحول تاریخی عمدتا تغییرات تکنولوژیک، داده‌های بزرگ، تجزیه و تحلیل پیشرفته، تولید افزوده، اینترنت اشیا، روباتیک و هوش مصنوعی است که جمعا چهارمین انقلاب صنعتی را رقم زده‌اند. عواقب این تحولات سریع در بخش‌های مختلف مشهود است: رقابت نه فقط درون صنایع، بلکه بین آنها تشدید شده است. اپل را در نظر بگیرید که به کسب‌وکار اتومبیل‌های خودران روی آورده یا تسلا که به سوی تامین انرژی حرکت کرده است.
مترجم: مریم رضایی
کسب‌وکار اکنون در میانه مهم‌ترین اختلال خود در دهه‌های اخیر قرار گرفته است. عامل این تحول تاریخی عمدتا تغییرات تکنولوژیک، داده‌های بزرگ، تجزیه و تحلیل پیشرفته، تولید افزوده، اینترنت اشیا، روباتیک و هوش مصنوعی است که جمعا چهارمین انقلاب صنعتی را رقم زده‌اند. عواقب این تحولات سریع در بخش‌های مختلف مشهود است: رقابت نه فقط درون صنایع، بلکه بین آنها تشدید شده است. اپل را در نظر بگیرید که به کسب‌وکار اتومبیل‌های خودران روی آورده یا تسلا که به سوی تامین انرژی حرکت کرده است. استارت‌آپ‌های چابک و سلطه‌جویی شکل گرفته‌اند که مدل کسب‌وکارشان محدودیت‌های متداول را نادیده می‌گیرد. این فشارها روی هم رفته، هم الزام به افزایش بهره‌وری را تشدید می‌کنند و هم جای کمتری برای خطا کردن باقی می‌گذارند. البته ابزارها و روش‌های جدید را هم دربرمی‌گیرند؛ مثل افزایش اتصالات گسترده و اینترنت اشیا.
در سال ۲۰۱۶ حدود ۶/ ۱۷ میلیارد ابزار مختلف به اینترنت متصل شدند. تا سال ۲۰۲۵ این رقم به حدود ۸۰ میلیارد خواهد رسید؛ یعنی رشدی با سرعت ۱۵۲ هزار در دقیقه. مطمئنا دشواری موجود این است که از این پیشرفتهای تکنولوژیک سریع به شیوه‌هایی که به پیشرفت عملکرد قابل مقایسه می‌انجامد، بیشترین بهره را ببریم. این کار هیچ وقت در طول تاریخ آسان نبوده است. در سال ۱۹۸۷ - بیش از ۳۰ سال بعد از اینکه کسب‌وکارها استفاده از پردازنده‌های مرکزی را شروع کردند - رابرت سولو، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، این جمله معروف را گفت: «عصر کامپیوتر را در همه جا، به جز در آمارهای بهره‌وری خواهید دید.» کسب‌وکارها و در واقع جوامع، نمی‌توانند ۳۰ سال دیگر صبر کنند تا به بهره‌وری بهتر دست یابند. آنها حداقل باید شاهد دستاوردی ۲۰ درصدی در این زمینه باشند و این اتفاق هر چه زودتر بیفتد، بهتر است. اما مشکل امروز مثل یک نسل گذشته این است که سازمانها اغلب بیش از حد روی تکنولوژی سرمایه‌گذاری می‌کنند و قابلیت‌های انسانی را که می‌تواند این تکنولوژی‌ها را مفیدتر کند، دست کم می‌گیرند.
درس واقعی که می‌توان از رهبران تکنولوژی گرفت این است که آنها تکنولوژی را خردمندانه به‌کار می‌گیرند و آن را بخشی از یک تحول گسترده‌تر در روش انجام کسب‌وکار می‌دانند که شروع آن با کارکنانشان است. اینکه شرکت‌ها چگونه خودشان را تغییر می‌دهند، تا حد زیادی به قابلیت‌هایی که بیش از هر چیزی نیاز دارند، بستگی دارد.
تجزیه و تحلیل دیجیتال در انقلاب صنعتی چهارم می‌تواند عامل جهش بهره‌وری باشد، چون فرصت‌های مجزای زیادی را فراهم می‌کند. شتاب بیشتر یکی از ساده‌ترین این فرصت‌ها است، به طوری که تغییرات سریع‌تر اتفاق می‌افتند و سازمانها می‌توانند کارهای خود را در زمان کمتری انجام دهند. کارآیی بالاتر و اثربخشی بیشتر یعنی این تغییرات به منابع کمتری نیاز دارند و تاثیر بیشتری می‌گذارند. همچنین پیش‌بینی‌پذیری بیشتر به سازمانها امکان می‌دهد اقدامات خود را با پیوستگی بیشتری برنامه‌ریزی کنند و واکنش چابک‌تری داشته باشند. در نهایت، تعهد عمیق‌تر در هر سطحی به شبکه‌های منابع بزرگ‌تر و متراکم‌تری منجر می‌شود که رفتارهای جدید را به وجود می‌آورد.
این حوزه‌های اثرگذار همگی به شیوه‌های مختلفی با هم ترکیب می‌شوند که البته به نقطه شروع سازمان و نوع تحولی که دستخوش آن می‌شود، بستگی دارد. همه اینها یعنی تغییرات هر سال به توسعه عملکرد منجر می‌شوند. همان‌طور که در شکل می‌بینیم، ۴ ساختار اصلی وجود دارند که در کنار هم به تحقق بهره‌وری بالا کمک می‌کنند.
محصول محوری: از «هزینه به طراحی» تا «تحلیل به ارزش»
این روزها طراحی محصول به عامل اصلی تمایز آن تبدیل شده است. اما بهترین شرکت‌ها تاکنون منابع مزیت زیاد و روشنی را از این موضوع بهره‌برداری کرده‌اند. بنابراین سطح بعدی بهینه‌سازی محصول نه‌تنها آخرین تفکر طراحی را با منابع داده مختلف ترکیب می‌کند، بلکه از روش‌شناسی‌های تحلیلی پیشرفته و پیچیده برای ارائه دیدگاه‌هایی در مورد هزینه‌های بالقوه و پیشرفت ارزش بهره‌برداری می‌کند.
معیارها می‌توانند به یک شرکت امکان دهند که خیلی سریع طراحی‌هایی را که به سود‌آوری منجر می‌شوند و در عین حال هدررفت زمان و تلاش‌ها را کم می‌کنند، شناسایی کنند. این پیشرفت‌ها فقط مختص بخش مصرفی نیستند و شرکت‌های بزرگ صنعتی را نیز درگیر کرده‌اند.
مدیریت پیچیدگی: در بخش تاسیسات مثل دیگر بخش‌های دنیای کسب‌وکار، تملک‌هایی که طی چند دهه صورت گرفته باعث شده بسیاری از شرکت‌ها به مدیریت ده‌ها سیستم، از جمله سیستم‌های IT روی بیاورند که هیچ‌گاه به‌طور کامل به یکپارچگی نمی‌رسند. روش‌های استاندارد برای مقابله با پیچیدگی‌های سازمانی نه‌تنها زمان و تلاش زیادی را به خود اختصاص می‌دهد، بلکه حتی ممکن است تغییرات مناسب را به دنبال نداشته باشد. با این حال، ابزارهای تحلیل دیجیتال جدید کمک می‌کند شرکت‌های بزرگ اختلاطی به جای چند ماه تنها ظرف دو هفته تحلیل‌‌های پیچیده انجام دهند.
تجزیه و تحلیل و اتوماسیون: تجزیه و تحلیل باعث شده امر تدارکات به هدفی برجسته‌تر در صرفه‌جویی از طریق بهره‌برداری از یک منبع داده غیرعملی تبدیل شود. ابزارهای جدید می‌توانند هزاران رکورد را منتقل کنند و فرصت‌هایی برای چانه‌زنی در مورد قیمت‌گذاری بهتر پیدا کنند.
اقدام اولیه به سوی هوش مصنوعی و اتوماسیون می‌تواند به روبات‌های نرم‌افزاری امکان دهد بر فرآیندهای فرسایشی مثل مرتب کردن اطلاعات از سیستم‌های پراکنده غلبه کند و بنابراین وقت افراد را آزاد می‌کند تا صرفا بر قضاوت‌ها و افزایش تجربیات‌شان متمرکز شوند. در نهایت ترکیب جریان‌های متعدد داده مثل هزینه‌های واقعی، ساختارهای هزینه محصول، فروش و... و تبدیل آن به یک «چشمه داده» به الگوریتم‌های پیچیده امکان می‌دهد خود را بهینه‌سازی کنند.
سفر محوری: به حداقل رساندن مشکلات
ابتدا در تولید و سپس در هر بخشی از بانکداری گرفته تا انبارداری، ترتیباتی که تحت عنوان مدیریت ناب شناخته می‌شوند، به سازمانها امکان داده‌اند هر چه بیشتر بر انجام کارهایی متمرکز شوند که برای مشتری ارزش می‌آفرینند و مشتری حاضر است برای آن پول پرداخت کند. تکنولوژی‌های جدید این ترتیبات را حیاتی‌تر و قدرتمندتر از همیشه کرده‌اند.
آشنایی با یک سفر کامل: ابتدا، تکنولوژی‌ها باعث می‌شوند سازمانها از هر نوعی که باشند، سریع‌تر و آسان‌تر بتوانند فرآیندهای خود را مطابق رفتار مشتریان ببینند، نه مجموعه‌ای از دپارتمان‌ها. این فرآیندها سفرهایی هستند که نقطه شروع، میانی و پایانی دارند. مشکلات معمولا در میانه سفر زیاد می‌شوند، چرا که مشتری به مراحل اضافی، ارتباطات ضعیف و تاخیرهای متعدد برخورد می‌کند، چون شرکت نتوانسته فعالیت‌های خود را هماهنگ‌سازی کند. ابزارهای تحلیلی به سازمانها امکان می‌دهند که به‌طور دقیق ببینند مشتری چطور از یک نقطه به نقطه دیگر می‌رود؛ چه درون یک کانال و چه بین کانال‌های مختلف. این دیدگاه‌ها می‌توانند به یک شرکت کمک کنند مسائل پایه‌ای مثل ساده‌سازی فرم‌های ثبت‌نام اینترنتی را حل و فصل کند و این کار در تجربه مشتری یک تفاوت بزرگ ایجاد می‌کند.
تسریع سفر با دیجیتال‌سازی: در مرحله بعد، سازمان به این فکر می‌کند که تکنولوژی کجا می‌تواند فرآیندها را به‌طور اساسی تغییر دهد. هدف این است که تضمین کنیم دیجیتال‌سازی با رفتار مشتریان امروزی سازگاری داشته باشد، نه شیوه‌ای که شرکت‌ها فرآیند ایجاد می‌کنند.
ایجاد چابکی برای آینده: پیشرفت‌هایی که سال گذشته به دست آمده‌اند، به سرعت به زمین بازی امسال تبدیل شوند. سازمانها برای بقای خود باید مثل رهبران تکنولوژی عمل کنند، یعنی بدانند چگونه با یک هدف متحرک روبه‌رو شوند؛ به این صورت که ایده‌های خاص را به هسته اصلی کسب‌وکارشان نزدیک کنند، آنها را امتحان کنند و توسعه دهند و سپس ویژگی‌های جدیدی در همان چرخه به آن بیفزایند.
یک موسسه مالی جهانی با پوشش حدود ۸۰ درصد معاملات خود با مشتریان، توانسته سفر مشتری را متحول کند. فرهنگ این موسسه هم در حال تغییر است. تصمیم‌گیری سریع‌تر و راحتی بیشتر چرخه ایجاد-تست-بازبینی به ارتقای تجربه مشتری کمک کرده و میزان فروش را در محصولات به شدت رقابتی بین ۴ تا ۸ درصد افزایش داده است.
هزینه و بودجه‌محوری: صفر قهرمان
«بودجه‌بندی مبتنی بر صفر» (نوعی بودجه‌بندی است که در آن به جای اینکه هزینه‌ها بر مبنای سطح جاری محاسبه شوند، از صفر شروع می‌شوند. در این روش برای هر مبلغی که صرف می‌شود باید توجیه منطقی وجود داشته باشد) که اولین بار حدود نیم قرن پیش مطرح شد، تاکنون با تحقق کاهش هزینه میلیارد دلاری قدرت خود را ثابت کرده است. چند نمونه مطرح در این زمینه شرکت‌هایی در بخش مصرفی هستند که به‌دلیل رشد کند نیازمند اقدامات موثرند. اما در بخش‌های دیگر هنوز تردید وجود دارد و مدیران می‌ترسند این ایده‌ها آنقدر زمان و توجه را به خود جلب کنند که سازمان دیگر نتواند به امور دیگر بپردازد. در نتیجه، بودجه‌بندی مبتنی بر صفر به یک تمرین قدیمی تبدیل خواهد شد. اما امروز برخی شرکت‌ها ابزارهای تحلیل دیجیتال مبتنی بر صفر که کارکرد ساده دارند را در اختیار هر کارمندی که مسوولیتی در قبال بودجه دارد، قرار می‌دهند. به همین منظور، آنها سرعت، مقیاس و پایداری را در فرآیند بودجه‌بندی مبتنی بر صفر ایجاد می‌کنند و در اولین سال فعالیت شاهد کاهش ۱۰ تا ۲۵ درصدی هزینه‌های خود خواهند بود و حتی پس از آن می‌توانند به پس‌انداز بیشتر روی آورند.
تبادلات بهتر: از گذشته، به‌کار بردن روش بودجه‌بندی بر مبنای صفر به معنی ایجاد الگوهای جزئی‌شده و تطبیق دادن صدها صفحه گسترده با ساختارهای داده‌ای مختلف در سطوح کیفی مختلف بود. پلت‌فرم‌های یکپارچه برنامه‌ریزی امروز روی داده‌های مورد نیاز ایجاد می‌شوند. این پلت‌فرم‌ها تکرار عناصر برنامه‌ریزی بودجه فردی را در هر جهتی آسان می‌کنند؛ یعنی چه از بالا به پایین (از مدیران به سوی برنامه‌ریزان) و چه برعکس. نتیجه این است که هر فردی مسوولیت روشن و آشکار در قبال بودجه دارد و این یک تحول فرهنگی عمیق است.
حفظ یک فرهنگ تازه: این پیشرفت‌ها می‌توانند به سادگی از یک‌سال به سال دیگر تغییر کنند. یک شرکت جهانی، مرکزی را ایجاد کرده که در آن تحلیلگران بودجه‌بندی مبتنی بر صفر دسته‌بندی‌های هزینه و قیمت‌ها را طوری به‌روز می‌کنند که بودجه هر سال از آخرین داده‌های بهینه شده استفاده می‌کند. این سرمایه‌گذاری انسانی تضمین می‌کند که پیشرفت مداوم شرکت به خود بودجه مبتنی بر صفر می‌رسد.
تولیدمحوری: ارزش بیشتر با هدرروی کمتر
آخرین مجموعه فرصتی که وجود دارد - یعنی چگونگی تولید کالا از سوی شرکت‌ها - از داخل فروشگاه برمی‌خیزد. دنیای کسب‌وکار بیشتر توجه خود را بر تکنولوژی‌های تولیدی جدید مثل پرینت سه‌بعدی متمرکز کرده است. چیزی که اثرگذاری بیشتری خواهد داشت شیوه ترکیب این نوآوری‌ها با پیشرفت‌هایی مثل ظهور سنسورهای اینترنتی ارزان‌قیمت و نیز ابزارهای تحلیل پیشرفتهای است که کارکردشان برای کاربر آسان است. این تکنولوژی‌ها که درک و کنترل بی‌‌سابقه‌ای نسبت به فرآیندهای پیچیده به انسان می‌دهند، اثرات اقتصادی فوق‌العاده‌ای دارند.
یافتن فرصت با سرعت: یک شرکت تولیدی در فناوری پیشرفته پتانسیل ترکیب این تاکتیک‌ها را نشان داده است. مدیران این شرکت که با کاهش سود و افزایش رقابت شدیدی مواجه شده بودند، می‌دانستند شرکت به پیشرفت‌هایی در زمینه تکنولوژی‌های دیجیتال و تحلیل پیشرفته نیاز دارد. اولین قدم یک تشخیص ۴۸ ساعته بود. متخصصان داده‌هایی را درمورد مهم‌ترین تجهیزات تولیدی شرکت جمع‌‌‌آوری کردند و متوجه شکاف‌های زیادی در سلامت تولید شدند. میزان از کارافتادگی تجهیزات بالا بود و کیفیت تولید ثبات نداشت و رقبا از همین موضوع بهره‌برداری کرده بودند. تا زمانی که شرکت این نقایص را رفع نمی‌کرد، اضافه کردن تکنولوژی جدید بیهوده بود.
ابتدا تغییر افراد: دلیل ریشه‌ای چالش‌ها تجهیزات نیستند، بلکه افرادند، به‌خصوص در حوزه مدیریت عملکرد. امروز یک سیستم دیجیتالی جدید به شیوه‌های مختلف، از کف کارخانه گرفته تا سطح مدیرعامل، به همه امکان می‌دهد شکاف‌ها را بشناسند و رفع کنند. در نهایت باید گفت ترکیب افراد، تکنولوژی‌های دیجیتال نو و ابزارهای تحلیلی پیشرفته می‌تواند پیشرفت تازه‌ای در میزان بهره‌وری حاصل کند؛ البته اگر شرکت‌ها بتوانند اینها را به درستی به هم پیوند بزنند. برای این منظور، باید تعهد پایداری در کل سازمان وجود داشته باشد.
منبع: McKinsey
ارسال نظر