آیا مشکلات را درست شناسایی می‏کنید؟

نویسنده: Thomas Wedell-Wedellsborg

مترجم: مریم رضایی

شرکت شما در حل مشکلات چقدر خوب عمل می‌کند؟ مدیران تعدادی از شرکت‌هایی که اخیرا عملکرد آنها را بررسی کرده‌ام، در این موضوع بسیار خوب بوده‌اند و چیزی که من فهمیدم این است که آنها مشکلات را حل نمی‌کنند، بلکه آنها را کشف می‌کنند. نتایج نظرسنجی‌ از ۱۰۶ مدیر ارشد که شامل ۹۱شرکت خصوصی و دولتی در ۱۷ کشور مختلف می‌شد، نشان داد ۸۵ درصد آنها کاملا موافق بودند که سازمانشان در تشخیص مشکلات بد عمل می‌کند و ۸۷ درصد نیز موافق بودند که این تشخیص اشتباه هزینه‌های قابل توجهی برای آنها به همراه دارد. از هر ۱۰ نفر در این نظرسنجی کمتر از یک نفر گفتند که تحت‌تاثیر این موضوع قرار نمی‌گیرند. الگویی که وجود دارد واضح است: مدیران ناخودآگاه و بدون اینکه بدانند آیا واقعا مشکل را فهمیده‌اند، به سرعت سراغ حل آن می‌روند. متفکران مطرح دنیا، از آلبرت اینشتین تا پیتر دراکر بر اهمیت تشخیص درست مشکلات تاکید داشته‌اند. بنابراین، چرا سازمان‌ها همچنان از پس این موضوع برنمی‌آیند؟

بخشی از دلیل این موضوع آن است که در مورد فرآیند تشخیص مشکل بیش از حد مهندسی می‌کنیم. بسیاری از چارچوب‌های موجود مانند TRIZ، ۶ سیگما و اسکرام، کاملا جامع هستند و اگر درست به‌کار روند، بسیار قدرتمند خواهند بود. اما مناسب بودن آنها در عین حال باعث می‌شود برای کاربرد در امور عادی روزانه بسیار پیچیده و زمان‌بر باشند. عملکرد خوب مدیران در تشخیص مشکلات محدود به یک سمینار سالانه نیست، بلکه باید جلسات روزانه تشکیل شود و بنابراین به ابزارهایی نیاز داریم که کل سازمان را چند هفته درگیر برنامه‌های آموزش و یادگیری آنها نکند. اما حتی زمانی که افراد چارچوب‌های ساده‌تری برای تشخیص مشکل به‌کار می‌برند، اغلب بیشتر به کاوش مشکلی که تعریف کرده‌اند می‌پردازند. این کار مطمئنا می‌تواند مفید باشد اما راه حل‌های خلاقانه همیشه از یک تعریف جایگزین از مشکلی که دارید به‌دست می‌آید.

هفت تمرین برای تغییر چارچوب موثر

تمرین‌هایی که در این قسمت نام برده می‌شوند، می‌توانند به دو شیوه و با توجه به میزان کنترلی که بر موقعیت دارید، به‌کار گرفته شوند. یک روش این است که کل هفت تمرین را به صورت قاعده‌مند برای حل مشکل به‌کار بگیرید. این کار می‌تواند در حدود ۳۰ دقیقه انجام شود و همه با آن آشنا می‌شوند. روش دوم برای زمانی مناسب است که کنترل درستی بر موقعیت ندارید و باید آن را بر اساس زمانی که دارید بسنجید. شاید یکی از اعضای تیم‌تان جلوی شما را در راهرو بگیرد و فقط پنج دقیقه وقت داشته باشید که به او کمک کنید نظرش را در مورد یک مشکل عوض کند. در این صورت، یکی از دو روش را که مناسب‌تر به نظر می‌رسد، انتخاب کنید.پنج دقیقه حتی برای توصیف یک مشکل زمان بسیار کمی است، چه برسد به اینکه بخواهید چارچوب آن را تغییر دهید. اما نکته حیرت‌انگیز این است که این مداخلات کوتاه اغلب برای جرقه یک تفکر تازه کافی هستند و در بیشتر موارد می‌توانند به یک لحظه «آهان» منجر شوند و دیدگاه ما را نسبت به یک مشکل تغییر دهند.

البته همه مشکلات هم تا این حد ساده نیستند. اغلب اوقات لازم است چند دور تغییر چارچوب صورت بگیرد و در برخی موارد این تغییر چارچوب‌ها به هیچ وجه مفید نیستند. اما تا وقتی چارچوب‌بندی را امتحان نکنید، متوجه این موضوع نمی‌شوید. هفت تمرینی که گفته شد عبارت است از:

1) مشروعیت ایجاد کنید

اگر شما تنها کسی در اتاق جلسه باشید که متد تغییر چارچوب را می‌شناسد، استفاده از آن دشوار خواهد بود. افراد دیگری که دوست دارند راه حل مشکل را بیابند، ممکن است احساس کنند اصرار شما برای صحبت کردن در مورد مشکل مطرح‌شده، نتیجه معکوس خواهد داشت. اگر در گروه عدم توازن قدرت وجود دارد، حتی قبل از اینکه شروع به مطرح کردن آن کنید، جلویتان را می‌گیرند. استفاده از این متد حتی برای مدیران قدرتمند هم دشوار است، چون کارکنان عادت دارند از رهبران خود پاسخ بشنوند، نه طرح مساله. بنابراین، اول کار شما این است که مشروعیت متد را در میان گروه جا بیندازید و فضایی تعاملی برای اعمال تغییر چارچوب ایجاد کنید.

2) افراد بیرونی را وارد بحث کنید

این مفیدترین تمرین برای تغییر چارچوب است. من آن را هشت سال پیش، زمانی که تیم مدیریت یک شرکت اروپایی کوچک با مشکل عدم نوآوری نیروی کار خود مواجه بود، به صورت عملی دیدم. مدیران به تازگی یک تکنیک آموزش نوآوری خاص را یاد گرفته‌ بودند و می‌خواستند آن را در سازمان اجرایی کنند.

مدیر کل، وقتی احساس کرد گروه یک صدای بیرونی ندارد، از دستیار شخصی خود شارلوت درخواست کرد در مباحثات شرکت کند. شارلوت به گروه گفت: «من ۱۲ سال است در این شرکت کار می‌کنم و در این مدت شاهد بوده‌ام که سه تیم مدیریت متفاوت سعی کرده‌اند چارچوب نوآوری تازه‌ای را اجرا کنند. اما هیچ‌یک از آنها کارآیی لازم را نداشتند. من فکر نمی‌کنم کارمندان به یک کار بیهوده دیگر واکنش خوبی نشان دهند.» این اظهار نظر شارلوت باعث شد مدیران بفهمند که فقط اسیر یک راه حل - یعنی معرفی چارچوب نوآوری - شده‌اند و هنوز خود مشکل را شناسایی نکرده‌اند. آنها خیلی زود نتیجه‌گیری کردند که تشخیص اولیه‌شان اشتباه بوده است: بسیاری از کارمندان می‌دانستند چطور باید نوآوری انجام دهند، اما خودشان را چندان متعهد به شرکت نمی‌دانستند و بنابراین سعی نمی‌کردند فراتر از دستورالعمل‌های کاری که برایشان تعریف شده بود، کاری انجام دهند. چیزی که مدیران ابتدا به عنوان مشکل چارچوب‌بندی کردند، مشکل انگیزه بود.

آنها همه اقداماتی را که در مورد کارگاه‌های نوآوری صورت گرفته بود رها کردند و به جای آن، بر افزایش تعهد کارمندان با دادن اختیار بیشتر به آنها، معرفی ساعات کاری منعطف و تصمیم‌گیری‌های مشارکتی متمرکز شدند. این اصلاحات نتیجه داد. ظرف ۱۸ ماه امتیاز رضایت کارکنان از محیط کارشان دو برابر شد و نرخ جابه‌جایی کارکنان به‌طور چشمگیری کاهش یافت. از آنجا که کارکنان توانستند قابلیت‌های خلاقانه خود را وارد کار کنند، عملکرد مالی شرکت هم پیشرفت قابل توجهی کرد و به یکی از بهترین محیط‌های کاری تبدیل شد.

3) تعاریف مشکل را جمع‌آوری و یادداشت کنید

این غیرطبیعی نیست که وقتی افراد از جلسه‌ای بیرون می‌آیند، بعد از توصیف شفاهی مشکل همگی فکر می‌کنند در مورد اینکه مشکل چیست، توافق دارند. اما چند هفته یا حتی چند ماه بعد دیدگاه‌های متفاوت ظاهر می‌شوند. به علاوه، یک تغییر چارچوب موفق ممکن است انتظار یکی از این دیدگاه‌ها را بکشد. مثلا، یک تیم مدیریتی توافق می‌کند که مشکل شرکت نبود نوآوری است. اما اگر از هر یک از اعضا بپرسید مشکل واقعی را در یک یا دو جمله توضیح دهد، نظراتی کاملا متفاوت می‌شنوید. برخی‌ها ادعا می‌کنند: «کارمندان ما انگیزه کافی برای نوآوری را ندارند» یا «آنها موقعیت اضطراری را درک نمی‌کنند.» برخی دیگر خواهند گفت: «کارکنان ما از مهارت‌های مناسب برخوردار نیستند»، «مشتریان دوست ندارند برای نوآوری پول بپردازند»، «ما برای نوآوری کارکنان پاداش در نظر نمی‌گیریم» و...

این تعاریف فردی مختلف از مشکل موجود، باید در ادامه یک مباحثه به درستی جمع‌آوری شوند. می‌توانید تعاریف را در قالب جمله به صورت ایمیل جمع‌آوری کنید. سپس آنها را در یک فلوچارت کپی کنید تا همه بتوانند آن را ببینند و طی جلسه‌ای در مورد آن نظر بدهند. تعاریف را بدون ذکر نام کسی که آن را مطرح کرده بنویسید، چون قرار نیست قضاوت دیگران روی تعاریف، تحت تاثیر هویت یا موقعیت گوینده آن باشد.

4) به نکته‌های جامانده‌ توجه کنید

افراد وقتی با توصیف یک مشکل مواجه می‌شوند، شروع به حفر جزئیات می‌کنند و توجه کمتری به چیزهایی که گفته نشده نشان می‌دهند. برای حل این مساله، صراحتا بپرسید چه چیزهایی مورد اشاره واقع نشده است.اخیرا با تیمی از مدیران ارشد در برزیل کار می‌کردم که از آنها خواسته شده بود نظراتشان را برای ارتقای ادراکی که از قیمت سهام شرکت در بازار وجود داشت، به مدیرعامل ارائه کنند. تیم مورد نظر عناصر تاثیرگذار بر ارزش سهام (نسبت P/ E، نسبت بدهی، EPS و...) را به صورت کارشناسی تحلیل کرده بود، اما هیچ‌کدام کاربردی برای مدیرعامل نداشت و باعث دلسردی تیم شد. وقتی از این مدیران خواستم بر چیزهایی که در تعریفشان از مشکل نادیده گرفته شده تمرکز کنند، مسائل جدیدی ظاهر شدند. در نهایت مشخص شد وقتی تحلیلگران مالی خارجی با مدیران شرکت وارد گفت‌وگو می‌شدند، مسوولیت پاسخ‌دهی به آنها به مدیران رده پایین‌تر واگذار می‌شد که آموزش کافی در این زمینه ندیده بودند. وقتی این مساله روشن شد، گروه به این نتیجه رسید که توصیه‌ای عملی برای مدیرعامل دارد.

5) دسته‌بندی‌های چندگانه را مورد توجه قرار دهید

تغییر اساسی از تغییر دیدگاه افراد نسبت به یک مشکل ناشی می‌شود. یک راه برای القای این نوع تغییر الگو این است که از افراد بخواهید دقیقا مشخص کنند مشکل موجود در کدام دسته‌بندی قرار دارد. آیا مشکل مربوط به انگیزه است؟ آیا مشکل مربوط به انتظارات است؟ آیا به رویکرد مربوط می‌شود؟ و غیره. مدیری به نام جرمی زین، این کار را در حین هدایت تیم توسعه محصول یک بازی محبوب برای کودکان انجام داد. این تیم در حال راه‌اندازی یک اپلیکیشن جدید بود و کودکان زیادی بازی را دانلود کرده بودند. اما فعال‌سازی بازی کمی پیچیده بود و تقریبا بسیاری از کودکان از اجرا کردن آن منصرف شده بودند. تیم توسعه محصول که مشکل را در کاربردپذیری اپلیکیشن دیده بود، تمام تمرکز و تخصص خود را روی جزئیات فنی کار قرار داد تا پیچیدگی فرآیند فعال‌سازی را کاهش دهد. اما نتیجه‌ای حاصل نشد. وقتی زین وارد موضوع شد، متوجه شد اعضای تیم فقط روی روندی که کودکان با هر کلیک خود طی کرده بودند متمرکز شده و به این مساله توجه نکرده که در فرآیند sign up آنها چه احساسی داشته‌اند. این نتیجه‌گیری بسیار حیاتی بود. وقتی تیم واکنش‌های احساسی کودکان را بررسی کرد، متوجه شد ظاهر شدن پیغام پسورد، کودکان را می‌ترساند و سپس با طراحی یک فیلم که به آنها توضیح می‌داد از والدین خود بخواهند پسورد را وارد کنند، این مشکل برطرف شد.

6) استثناهای مثبت را ارزیابی کنید

برای اینکه چارچوب‌های اضافی مشکل را پیدا کنید، نمونه‌های مربوط به قبل از وقوع مشکل را پیدا کنید. مثلا بپرسید «موقعیت ما پیش از وقوع مشکل چه تفاوتی داشت؟» کشف این استثناهای مثبت که نقاط روشن نامیده می‌شوند، اغلب فاکتورهای پنهان را که گروه ممکن است تاثیر آنها را نادیده گرفته باشد، مشخص می‌کند. مثلا، وکیلی به من می‌گفت شرکایش هرازگاهی جلسه می‌گذارند تا در مورد اقداماتی که می‌تواند به رشد کسب‌وکارشان در بلندمدت کمک کند، گفت‌وگو کنند اما به محض اینکه جلسه پایان می‌یابد، هر کدام به دنبال پروژه‌های کوتاه‌مدت شرکت می‌رود. وقتی از او خواستم به یک استثنای مثبت فکر کند، یکی از طرح‌های بلندمدتی را که اجرا شده بود، به یاد آورد. از او پرسیدم، فرق آن پروژه بلندمدت با بقیه چه بود؟ او گفت در آن جلسه، علاوه‌بر اعضای همیشگی یک دوست قدیمی هم حضور داشت که خود ایده‌های مطرح شده را پیگیری کرد و به نتیجه رساند. او فورا نتیجه‌گیری کرد که از این پس باید از نزدیکان مستعد در جلسات دعوت شود چون آنها نسبت به اعضای همیشگی از انرژی و انگیزه بالاتری برخوردارند.

7) هدف را زیر سوال ببرید

ماری پارکر فولت، متفکر علم مدیریت، داستانی در مورد دو فرد در یک مکان دارد که بر سر باز یا بسته بودن پنجره با هم دعوا می‌کنند. اهداف اصلی این دو فرد با هم متفاوت است: یکی از آنها می‌خواهد هوای تازه تنفس کند و دیگری دوست ندارد در معرض جریان هوای سرد باشد. وقتی این اهداف پنهان از طریق سوالات یک شخص سوم نمایان می‌شوند، مشکل حل می‌شود و قرار می‌شود پنجره اتاق کناری را باز بگذارند.

این داستان نشان می‌دهد راه دیگری برای تغییر چارچوب یک مشکل وجود دارد: توجه کردن به اهداف طرف‌های درگیر و ابتدا تصریح آن، سپس به چالش کشیدن آن. همان‌طور که در کتاب فرد کاپلان با عنوان «شورشیان» توصیف شده، یک نمونه مشهور معاصر این موضوع تغییر در دکترین ارتش آمریکا به رهبری دیوید پترائوس است. در گذشته، هدف از جنگ شکست دادن نیروهای دشمن بود. اما پترائوس و متحدانش عنوان کردند وقتی ارتش با شورش مواجه می‌شود، باید هدفی متفاوت و گسترده‌تر برای جلوگیری از ظهور دشمنان جدید داشته باشد، سپس منبع جذب نیرو و دیگر اشکال حمایت داخلی شورش را از بین ببرد. به‌عنوان نتیجه‌گیری باید گفت تغییر چارچوب مشکل، کاری است زمان‌بر که به تمرین زیاد نیاز دارد. در نهایت هم نیاز دارید تغییر چارچوب را با انجام آزمایش‌هایی در دنیای واقعی ترکیب کنید، چون هیچ‌یک به تنهایی به بهترین نتیجه منجر نمی‌شود.

منبع: RBH