مترجم: احسان زائری

کارشناسی ارشد مدیریت شهری

در امر کسب‌وکار، پیروزی اغلب به مساله سرعت در انجام کارها، بازارها و پیشنهادهای جدید برمی‌گردد و نه تعلل و کندی در کار. این موضوع در واقع مشکلی است که بسیاری از شرکت‌ها در تعامل با شرکا برای به اشتراک گذاشتن منابع، دانش و خلق محصول و خدمات جدید با آن مواجه هستند اما برای بسیاری از رهبران سازمانی (۸۵ درصد مطابق با نظرسنجی شرکت Accenture) نیز نوآوری باز (Open innovation) در برنامه‌های استراتژیک چالش‌برانگیز است. چالش‌های قابل‌ملاحظه‌ای در راه شراکت شرکت‌های بسیار بزرگ و کوچک وجود دارد. به‌طور مثال، فرهنگ و نگرش ناهمسان در انتخاب رویکرد مناسب نسبت به مساله حق مالکیت معنوی و نگرانی‌های متفاوت در تقسیم ریسک، ازجمله این امور هستند. این موضوع نشان می‌دهد که دست یافتن به اهداف استراتژیک شراکت‌های این چنینی امری ساده نیست.

در یک نظرسنجی که ۲۰۰ مورد از همکاری‌های نوآورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک را بررسی کرده است، (۱۰۰ مورد در ایالات‌متحده، ۵۰ مورد در چین ۵۰ مورد در هند) تفاوت رویکرد در نحوه رسیدگی و برطرف کردن این چالش در مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ کاملا مشهود است. مدیران این شرکت‌ها رفتاری منفعلانه از خود نشان داده‌اند و کنترل شدید در مرحله مذاکرات اعمال نکرده‌اند و سپس در زمانی که ناهمسانی‌های فرهنگی، عملیاتی و استراتژیک رخ داده، حل این مشکل را به تیم نوآوری سپرده‌اند.

این شیوه نشان‌دهنده ذهنیتی است که ابتدا کار را انجام می‌دهد و سپس در حین انجام کار سعی در برطرف کردن مشکلات دارد. هرچند این امر ممکن است غیرمعقول به نظر نرسد، اما آمار نشان می‌دهد که تنها ۳۸ درصد از کسانی که چنین رویکردی را اتخاذ کرده‌اند، اعتقاد دارند که با شراکت در نوآوری به اهداف استراتژیک خود دست یافته‌اند، به‌راستی چنین یافته‌هایی دلگرم‌کننده نیستند. آمارها نشان می‌دهند با حمایت فعال مدیران ارشد دستیابی به اهداف استراتژیک در این حوزه تا ۶۸ درصد می‌تواند افزایش یابد. اما خبر بد این است که تنها ۱۴ درصد از شرکت‌های مورد مطالعه، در مقوله شرکت‌هایی با این مدیران فعال قرار می‌گیرند. نگاه دقیق‌تر به داده‌های تحقیق ما نشان می‌دهد که بین شرکت‌ها با رویکرد فعال و غیر فعال سه تفاوت کلیدی وجود دارد.

1) مدیران‌عامل شرکت‌های بزرگ در مقاطع بحرانی حضور دارند

اذعان به این موضوع که در ابداعات تاثیرگذار، مدیران‌عامل دخالت دارند امری بسیار رایج است، اما در عمل در واقع چنین چیزی امکان‌پذیر نیست چراکه مدیران‌عامل نمی‌توانند در هر زمان و مکانی حضور داشته باشند. از یافته‌های مطالعاتی ما آن است که مدیران عامل شرکت‌های بزرگ مورد نظر همواره در نقاط حساس و کلیدی حضور داشته‌اند. اکنون موضوع یافتن شریک در نوآوری باز را درنظر بگیرید. در شرکت‌های فعال تقریبا ۸۰ درصد از فعالیت‌های مهم را مدیران‌عامل بر عهده می‌گیرند، اما در مقابل مشاهده می‌شود که شرکت‌های منفعل بیشتر به مدیران بخش تحقیق و توسعه یا تکنولوژی وابسته هستند. در ۴۰ درصد از گروه‌های فعال مدیریتی، مدیران‌عامل نقش فعال را در بخش نوآوری بر عهده داشته و همواره مرکزیت خود را حفظ کرده‌اند و در دیگر گروه‌ها مدیران ارشد یا نقشی منفعلانه و مبهم داشته‌اند یا اینکه اصلا حضور نداشته‌اند.

2) تمرکز بر استعداد‌های کارآفرینی به جای تکنولوژی

شرکت‌های غیرفعال عمده تمرکز خود را بر دسترسی به تکنولوژی‌های جدید قرار داده‌اند و ۷۲ درصد از چنین شرکت‌هایی این روند را نتیجه متقاعد کننده و مطلوب همکاری با شرکت‌های کوچک با تکنولوژی بالا می‌دانند. اما در مقابل تنها ۵۰ درصد از مدیران فعال این نتیجه را متقاعد کننده دانسته و بیشتر متمرکز بر همکاری با کارآفرینان مستعد بوده‌اند. ۶۵ درصد از این مدیران این روند را رضایت‌بخش تلقی کرده‌اند که در مقابل شرکت‌های غیرفعال نرخ عمدتا بالاتری است. در این موضوع نکته آموزنده این است که شرکت‌هایی که افق دیدشان فراتر از ضرورت‌ها است، تمرکز خود را نه تنها بر تکنولوژی‌های جدید قرار می‌دهند، بلکه استعداد‌های کارآفرینی را نیز ضروری می‌دانند.

3) استفاده از معیارهای مناسب برای اندازه‌گیری موفقیت

دریافتن این موضوع که در مشارکت نوآورانه باز موفق بوده‌اید یا نه، کار ساده‌ای نیست. برای درک این موضوع می‌توان به اختلاف مدیران فعال با دیگر گروه‌ها توجه کرد. ۶۵ درصد شرکت‌های غیرفعال تمایل دارند در طرح ها، شاخص عملکرد توسط خودشان ایجاد شود. این امر عاقلانه به نظر می‌رسد، اما می‌تواند باعث پدید آمدن دستکاری و اصطکاک داخلی شود. از آنجا که تنها ۲۵ درصد از مدیران فعال این موضوع را تجربه کرده‌اند، به‌نظر می‌رسد آنان در تشخیص این مشکل توانمند هستند. در عین حال شرکت‌ها با گروه مدیران فعال، اندوخته زمان و پولی را که از راه فعالیت‌های داخلی بخش تحقیق و توسعه در این شرکت‌ها به‌وجود آمده است، درنظر می‌گیرند و به احتمال زیاد ارزیابی مشتریان از شراکت را می‌سنجند. با توجه به این یافته ها، مدیرانی که در مسیر ابتکار نوآوری باز گام بر می‌دارند، موارد زیر را در نظر می‌گیرند:

• از ابتدای کار صداقت و بحث آزاد با شرکای احتمالی را در اولویت قرار می‌دهند.

• تعاملات و فعل و انفعالات با شرکا را به عنوان بررسی و تحقیق تلقی می‌کنند، نه بازجویی. شراکت نوآورانه آزاد، ارتباط معاملاتی ساده‌ای نیست. بحث و گفت‌وگو‌ها باید به طرفین اجازه دهد جنبه‌های نرم سازمانی‌شان، هسته اعتقادی و ارزش‌ها را نشان دهند. اطلاع از این محدوده به شرکا کمک می‌کند نسبت به نقاط اختلاف‌برانگیز احتمالی و همچنین راه‌حل‌های مناسب آگاهی پیدا کنند.

• معماری خلق کنید که پاسخگویی سریع به چالش‌های احتمالی را تسهیل کند.

به‌طور مثال، رویکرد عملیاتی صحیح در دستیابی به اهداف استراتژیک موثر است. نوآوری باز ابزاری متداول برای تهیه و رساندن سریع محصولات جدید به بازار است اما برای شرکت‌های بزرگ، پیدا کردن شریکی توانمند در امر نوآوری چندان آسان نیست. بر طرف کردن مشکلات در هنگام وقوع و حتی حفظ آرامش در چنین مواقع، نهایتا ممکن است به موفقیت ختم شود اما در شراکت‌های موفقیت‌آمیز مدیران ارشد شرکت مشکلات را پیشاپیش شناسایی کرده و در مسیر حل آنها گام بر می‌دارند.

منبع: HBR