آنچه استراتژیستها باید بدانند (بخش بیست و هشتم)
سرانجام علاقه ابدی به یک متد بهبود
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارساپلیمر شریف
nosrati@parsapolymer. com
اگر مسیر پرچالش دنیای کسبوکار را پی بگیرید، متوجه پدیده عجیب علاقهمند شدن برخی سازمانها و مدیران به یک ابزار مدیریتی میشوید که همین موضوع به بزرگترین مشکل سازمانها و شیفتگی آنها به روشی برای حل همه چالشها و مسائل سازمانی تبدیل میشود. اگر در کارکرد صنعتی ایران قدمتی داشته باشید، شاید مفاهیمی مانند طبقهبندی مشاغل، سیستم پیشنهادها، ایزو، ۵S، مهندسی معکوس، شش سیگما، تولید ناب، تئوری محدودیت (TOC) و.
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارساپلیمر شریف
nosrati@parsapolymer.com
اگر مسیر پرچالش دنیای کسبوکار را پی بگیرید، متوجه پدیده عجیب علاقهمند شدن برخی سازمانها و مدیران به یک ابزار مدیریتی میشوید که همین موضوع به بزرگترین مشکل سازمانها و شیفتگی آنها به روشی برای حل همه چالشها و مسائل سازمانی تبدیل میشود.اگر در کارکرد صنعتی ایران قدمتی داشته باشید، شاید مفاهیمی مانند طبقهبندی مشاغل، سیستم پیشنهادها، ایزو، ۵S، مهندسی معکوس، شش سیگما، تولید ناب، تئوری محدودیت (TOC) و... را شنیده باشید یا حتی آنها را اجرا کرده باشید. این مفاهیم در بازههای زمانی مختلف از سوی مدیران یا مشاورانی که تنها راه رهایی شرکتها را پرداختن به این موضوعات میدانند، مطرح شدهاند. قطعا برخی از همین ابزارهای مدیریتی در شرایطی بسیار مفید و کارگشا هم بوده است، ولی موضوع مهم و تاسفبار دلبستگی بیش از اندازه به یک ابزار و استفاده نکردن از ابزارهای مفید دیگر و افراطگرایی در بهکارگیری یک ابزار برای حل همه چالشهای سازمانی است که قطعا به یک ناکارآمدی منجر خواهد شد.
برای روشن شدن موضوع، سه ابزار مدیریتی شش سیگما، تفکر ناب و تئوری محدودیت را مورد کنکاش قرار میدهیم که سازمانها در بیشتر موارد با استفاده افراطی از یکی از این ابزارها برای حل همه چالشها یک اپیدمی باورنکردنی را رقم زدهاند. حتی این دلبستگی و عشق به یک راهحل، در شرکتی مانند جنرالموتورز که خود از توسعهدهندگان شش سیگما در دنیا بوده، کار را به جایی میرساند که پنج سال پیش دستور ممنوع شدن این متد برای عموم کارکنان در این شرکت داده میشود و فقط برای مواردی خاص که قبلا موافقت استفاده از این روش را گرفته باشند، مجاز میشود.
اگر به دفاع قهرمانان از متدولوژی مورد استفاده گوش کنید، این سوال پیش میآید که چگونه بهترین مولفه را که متناسب با شرایط خودتان باشد انتخاب میکنید؟ آنها یک داروی دائمی را برای همه بیماریهای پیش روی سازمان معرفی میکنند، ولی قطعا چنین چیزی نمیتواند واقعیت داشته باشد. در ادامه به معرفی این سه متد متداول میپردازیم.
شش سیگما
شش سیگما میگوید که تمرکز بر کاهش نوسانات تغییر، مسائل مربوط به کسبوکار و فرآیند را حل خواهد کرد. با استفاده از مجموعه ابزارهای آماری برای درک نوسانات یک فرآیند، مدیریت میتواند شروع به پیشبینی نتیجه مورد انتظار فرآیند کند. اگر نتیجه رضایتبخش نباشد، ابزارهای مرتبط میتواند برای درک بهتر عناصر تاثیرگذار در فرآیند استفاده شود. ۶سیگما شامل پنج گام زیر است:
• تعریف: متخصصان با تعریف فرآیند شروع بهکار میکنند. آنها این سوال را میپرسند که مشتریان چه کسانی هستند و مسائلشان چیست و مشخصههای مهم کلیدی را به همراه روندهایی به مشتری معرفی میکنند. سپس شرایط خروجی موجود را به همراه عناصر فرآیند شناسایی میکنند.
• اندازهگیری: تمرکز بعدی روی اندازهگیری فرآیند است. مشخصههای کلیدی طبقهبندی شده، سیستمهای اندازهگیری تایید شده و در نهایت اطلاعات جمعآوری میشود.
• تحلیل: هنگامی که اطلاعات جمعآوری میشود، به تحلیل آن پرداخته میشود. هدف از این کار تبدیل اطلاعات خام به اطلاعاتی است که دیدگاههایی را در فرآیند به وجود میآورند. این دیدگاهها شناسایی مهمترین علل بنیادین عیوب (نواقص) یا مسائل را شامل میشود.
• بهبود: چهارمین گام بهبود فرآیند است. راهحلهای مساله توسعه یافته و تغییرات در فرآیند اعمال میشود. در این گام، شرکت میتواند داوری کند که آیا تغییرات سودمند بوده یا اینکه اعمال تغییرات دیگر الزامی است.
• کنترل: اگر فرآیند در یک سطح مورد نیاز و قابل پیشبینی انجام گیرد، تحت کنترل قرار خواهد گرفت. این آخرین گام بخش پایدار متدولوژی شش سیگما است.
برخی عناصر کشفشده در حین بررسی شش سیگما جریان محصولات یا خدمات را در طول سیستم محدود میکند. بهبود فرآیند که جریان را محدود کرده است، در نتیجه نوسانات تغییر کاهش یافته، کیفیت بهتر و بهبود در حجم خروجی فرآیند به دست میآید. شش سیگما بر دو فرض اصلی پایهگذاری میشود. اول، افراد در یک سازمان حقیقتی را درک و احساس میکنند که اعداد میتواند ویژگیهای شرکت را ارائه دهد. آنها احساس میکنند که درک عمیق دادهها و تحلیل دادهها میتواند جهت ایجاد بهبودها استفاده شده و نمایشهای گرافیکی دادهها میتواند دیدگاههای جدید و متفاوتی را نسبت به فرآیند ایجاد کند.
فرض دیگر آن است که از طریق کاهش نوسانات تغییر فرآیندها، کل عملکرد سازمان بهبود مییابد. اما درحالیکه استدلال در مقابل بهبود امری دشوار است، واقعیت اقتصادی کسبوکار آن است که ما برای کمترین سرمایهگذاری به بیشترین بهبود نیازمندیم. بهبود کل فرآیندهای انفرادی سازمان در واقع میتواند اثری مضر برای توانایی شرکت در رضایتبخشی به نیازهای مشتریان و تامین محصول و خدمات با کمترین هزینه در زمان فوری داشته باشد. اندوختههای ملموس سیستم ممکن است کمتر از هزینه کل بهبودها باشد. بنابراین، سازمانی که موارد را بهبود میدهد، فقط به این خاطر است که میتواند با احتمالی موارد غلط را در کسبوکار رفع کند.
تفکر ناب
تفکر ناب در برخی مواقع تولید ناب نامیده میشود. ناب بر حذف اتلاف (هر آنچه نیازمند تولید محصول یا خدمت نباشد) تمرکز میکند. پنج گام مورد نیاز در تفکر ناب عبارت است از:
۱. شناسایی ویژگیهای ارزشآفرین
۲. شناسایی ترتیب فعالیتهای معروف به زنجیره ارزش
۳. ایجاد جریان فعالیتها
۴. کشش محصول یا خدمت به سمت مشتری از طرق فرآیند
۵. تکمیل فرآیند
شناسایی ارزش: تعیین ویژگیهای ارزشآفرین در محصول، از دیدگاههای مشتری داخلی و خارجی ریشه میگیرد. ارزش از این نظر تعریف میشود که محصول مشخص چگونه با نیازهای مشتری در زمان و هزینه مشخص مواجه میشود. تعریف ارزش میتواند از منظر مشتری نهایی یا فرآیند بعدی باشد.
شناسایی زنجیره ارزش: هنگامی که ارزش شناسایی شود، فعالیتهایی که ایجاد ارزش میکنند شناسایی میشوند. به کل توالی فعالیتها زنجیره تامین گفته میشود. بنابراین عزم بر این است که آیا فعالیتهایی که در محصول یا خدمت ارزشآفرینی نمیکنند، مورد نیاز هستند یا خیر.
جریان بهبود: هنگامی که ارزش اضافه شده به فعالیتهای غیرارزشی مورد نیاز شناسایی میشود، تلاشهای بهبود به سمت ایجاد جریان فعالیت پیش میرود. جریان یک حرکت بدون وقفه محصول یا خدمت در راستای سیستم تا مشتری است.
کشش محصول: بعد از آنکه اتلاف از میان رفته و جریان پایهگذاری شد، تلاشها به سمتی میرود که مشتری اجازه یابد محصول یا خدمت را از طریق فرآیند به سمت خود جذب کند. شرکت باید کاری کند که فرآیند تنها در زمانی که مشتری نیازمند محصول یا خدمت است (نه قبل آن و بعد از آن)، در زمینه تامین محصول یا خدمت پاسخگو باشد.
تکمیل فرآیند: این حرکت تکرارشدنی بوده و تلاشی ثابت برای حذف فعالیت غیرارزشی، بهبود جریان و ارضای نیازهای تحویل مشتری است و در این روند کیفیت بهبود مییابد. محصول با کاهش شانس خرابی یا فرسودگی، زمان کمتری را در فرآیند سپری میکند. از آنجا که شرکت تمامی فعالیتها در زنجیره ارزش را مشاهده میکند، محدودیت سیستم حذف شده و عملکرد بهبود مییابد.
تئوری محدودیتها (TOC)
TOC در بهبود سیستم متمرکز است. یک سیستم بهعنوان یکسری از فرآیندهای وابسته تعریف شده است؛ یک گروه از فرآیندهای وابسته که مثل یک سیستم زنجیرهای کار کرده و البته هر یک از حلقههای این زنجیر میتواند محدودیت ایجاد کند. TOC فرآیند را شناسایی و در پنج مرحله اقدام به بهبود میکند:
1) شناسایی محدودیت: محدودیت از طریق روشهای مختلف شناخته میشود. مقدار کار مورد انتظار در فرآیند عملیات یک شاخص کلاسیک است.
2) بهرهبرداری از محدودیت: بهرهبرداری هنگامی که محدودیت شناسایی شد از طریق روند بهبود مییابد و حمایت برای رسیدن به ظرفیت حداکثر انجام میشود. در این میان تلاش بدون وقفه برای ارتقا و تغییر تا حصول نتیجه پیگیری میشود. به عبارت دیگر، محدودیت به فرآیند دیگر و کارکرد دیگری انتقال پیدا میکند.
3) انتقال محدودیت به فرآیندهای دیگر: وقتی فرآیند یا کارکردی رفع محدودیت میشود، عملا انتقال محدودیت به شرایط و کارکردی جدید انتقال داده میشود و باید جریان عملکرد را مجددا اسکن و ارزیابی کرد.
4) رفع محدودیت: هنگامی که محدودیت اول شکسته شد، بخش دیگری از سیستم یا فرآیند زنجیرهای وارد محدودیت جدید میشود.
5) تکرار چرخه: ارزیابی دوباره با جستوجو برای محدودیت جدید شروع میشود.
مقایسه سه روش
برخی از انتقادات به شکل مشترک و به صورت انتقادات کلی از تمام مدلهای بهبود وجود دارد که در جدول زیر نشان داده میشود.
در پایان دوباره اشاره میشود که دلبستگی به هریک از این متدها و استفاده از یک متد برای همه زمانها میتواند بسیار زیانبار باشد. در بخشهای دیگر این مجموعه مقاله به موارد دیگری از آنچه استراتژیستها باید بدانند اشاره خواهیم کرد. سهشنبهها با ما باشید.
ارسال نظر