مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

اکثر مدیران ارشد که با آنها دیدار داشته‌ام و با آنها کار کرده‌ام، سال‌ها زمان صرف کرده‌اند تا برای شغل‌شان آماده شوند. هنگامی که آنها وارد سطح مدیریت میانی شدند، اکثرشان یاد گرفته‌اند که یک «رهبر سازمانی» خوب بودن مهم‌تر از یک «عامل» خوب بودن است. بسیاری از آنها داستان‌های زیادی برای گفتن دارند؛ داستان‌هایی در مورد لغزش طی این مسیر، مدیریت خرد بر افراد، تخریب روحیه تیم با تقاضاهای نامعقول و از دست دادن یک عضو فوق‌العاده تیم به این دلیل که زمان و توجه کافی به روابط با او داده نشده بود.

اکثر مدیران از این نوع تجربیات جان به در برده‌اند و از همه مهم‌تر درس‌های زیادی از آنها یاد گرفته‌اند. آموخته‌اند که اوضاع را کنترل و از افراد در انجام وظایفشان حمایت کنند. آموخته‌اند تا مراقب علائم خستگی مفرط و تمرد اعضای تیم‌شان باشند. آموخته‌اند به افراد کمک کنند تا هوشمندانه‌تر کار کنند؛ نه سخت‌تر. آموخته‌اند تا به خوبی افراد را بشناسند. آنها در تشخیص کسانی که نیاز به قدرشناسی و حمایت دارند، کسانی که با موفقیت انگیزه می‌یابند و کسانی که نیازمند روابط دارای اختیارات مساوی حتی با رئیس‌شان هستند، بسیار خبره شده‌اند. همچنین آنها فنون ایجاد تیم‌های قوی‌تر، مواجهه با تعارض‌ها و مذاکره را آموخته‌اند.

ممکن است تصور کنید که همه این‌ها، آنها را برای کسب نقش مدیر ارشد اجرایی آماده می‌کند، درست است؟ باید بگوییم که جواب این سوال ممکن است «خیر» باشد. توجه شما را به داستان «جیمز» جلب می‌کنم؛ یک مدیر ارشد اجرایی که چند سال پیش با او ملاقات داشته‌ام. جیمز همه نکاتی که در بالا ذکر کردم را انجام داده بود. در حقیقت، به عنوان یک کاندیدای داخلی، او این مزیت را داشت که پیش از ورود به نقش مدیر ارشد اجرایی، فرهنگ شرکت خود را بشناسد. همچنین او روابطی قوی با بسیاری از افراد در همه سطوح و در همه نقاط و حتی اعضای هیات‌مدیره داشت.

گرچه جیمز هنوز در نقش اجرایی خود در تیم بود، به‌عنوان یک رهبر سازمانی خوب و قابل اطمینان دیده می‌شد. او به افراد انگیزه می‌داد و برای گرفتن نتایج، بدون فشار اضافی بر همه افراد، آنها را مدیریت می‌کرد. در حقیقت، او هنوز یک مدیر کوچک بود؛ به‌خصوص وقتی موفقیت شرکت را با تهدیدها مواجه می‌دید. همچنین وقتی صحبت از «خصوصیات بیرونی نقش او» می‌شد، او هنوز یک ضعف داشت. او عاشق مسافرت با مدیر ارشد اجرایی‌اش در هواپیمایی شخصی بود؛ از بودن در نقش یک رئیس تمام‌وقت لذت می‌برد و به‌طور کلی این سبک زندگی را دوست داشت. اما در مجموع، به نظر می‌رسید او یک مدیر ارشد اجرایی خوب باشد؛ بدون شک این دلیلی است که چرا او در نهایت برای این موقعیت انتخاب شد.

زمانی که با جیمز ملاقات کردم، یک سال یا بیشتر از تصدی او به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی می‌گذشت و شاهد تعامل بین او و دو تن از کارمندانش بودم که در ذهن من حک شده است. ما در یک اتاق کنفرانس که دور تا دور آن شیشه‌ بود نشسته بودیم و می‌توانستم بیرون را ببینم؛ جیمز به من نگاه می‌کرد. هنگامی که با یکدیگر صحبت کردیم، متوجه نزدیک شدن دو مدیر شدم که بسیار شاد و پرانرژی بودند. بسیار مودبانه در زدند و خواستند تا در صورت امکان خبرهای مهمی را در مورد پروژه خود به ما بدهند و ما هم موافقت کردیم. آنها آشکارا از موفقیت خود ذوق‌زده و خوشحال بودند؛ لبخند می‌زدند، می‌خندیدند و از نتایج احساس غرور می‌کردند. جیمز به این جمع پیوست و مکالمه‌ای بین آنها شکل گرفت که از نظر من شبیه یک گفت‌وگوی فوق‌العاده بود.

دو مدیر از جلسه بیرون رفتند. جیمز پوزخندزنان رو به من کرد و گفت: «دیدی چی شد؟» گفتم «بله؛ فوق‌العاده بود. آنها کار درستی کردند. باید مفتخر باشی». او گفت: «ندیدی آنها با من چگونه رفتار کردند؟» گیج و نگران بودم. او به من گفت که از آن هنگام که به جایگاه مدیر ارشد اجرایی ارتقا یافته است، به نظر می‌رسید که زنان از بودن در این شرکت احساس بهتری داشتند. (دو مدیر مذکور زن بودند). اکنون شوکه شده‌ بودم. واقعا منظور او چه بود؟

بیشتر و بیشتر صحبت کردیم. به نظر می‌رسید جیمز به‌کلی نقش خود را در برابر افراد فراموش کرده است. او شخصا همه چیز را از ستایش، تحسین و میل به تصدیق را به خود نسبت می‌داد و واقعا تصور می‌کرد که شیوه رفتار افراد با او ۱۰۰ درصد به‌دلیل رهبری فوق‌العاده او در سازمان و شخصیت درخشان او بود. حتی به ذهنش هم خطور نمی‌کرد که شاید دلیل این رفتار نقش او و قدرتی باشد که به همراه این نقش می‌آید و موجب شده است تا افراد به شیوه‌ خاصی با او رفتار کنند. پس از چند ماه، من و جیمز به واسطه برخی مسائلی که او با آنها مواجه شده بود با یکدیگر کار کردیم. آنچه متوجه آن شدیم این بود که با وجود همه نکاتی که او در این مسیر یاد گرفته بود، قدرتی که جایگاهش به او می‌داد چشم‌ او را به روی مسائل بسیار بزرگ (به‌خصوص در مورد خود و روابط او سر کار) بسته بود. اساسا، دو شایستگی کلیدی هوش هیجانی یعنی خودآگاهی و همدلی، از نگاه او حذف شده بود. از آن هنگام، توجه دقیق به چگونگی مواجهه مدیران ارشد اجرایی و دیگر مدیران ارشد را به عنوان یک نکته مهم مطرح کردم. به نظر من آنچه برای جیمز اتفاق افتاد منحصربه‌فرد نیست و این اتفاق به کرات رخ می‌دهد.

چندین دلیل برای وقوع این امر وجود دارد. اول اینکه، قدرت در سازمان، ما (و قضاوت ما را) فاسد می‌کند. دوم اینکه اگر ما قدرتمند هستیم، افراد به شیوه متفاوتی با ما برخورد می‌کنند. گاهی، همان‌طور که برای جیمز اتفاق افتاد، آنها ما را بیشتر دوست دارند و گاهی آنها بیشتر از ما متنفر می‌شوند. در نهایت، افراد بسیار زیادی بدون درون‌نگری یا رشد شخصی به درجه بالایی در سازمان می‌‌رسند. گرچه به نظر می‌رسد آنها در این مسیر هوش هیجانی را آموخته‌اند؛ اما این امر اغلب به وضوح ظاهری و سطحی است. به عنوان مثال، ممکن است آنها آموخته باشند که چگونه روابط را مدیریت کنند، اما هرگز نیاموخته‌اند که به‌طور کامل یا به درستی به افراد اهمیت دهند یا آنها را بشناسند. وقتی صحبت از خودمدیریتی به میان می‌آید، رهبران سازمانی بسیار زیادی یاد می‌گیرند تا حالت بیرونی خود را مدیریت کنند؛ اما نشانی از چگونگی مواجهه با احساسات عمقی مانند ناامنی یا احساسات در مورد قدرت و نفوذ در آنها دیده نمی‌شود. به نظر من بزرگ‌ترین شکاف در مورد خودآگاهی است. بخشی از آن به این دلیل است که «انعکاس شخصی» هرگز چیزی نبوده است که ما در کسب‌و‌کار خود انجام می‌دهیم؛ به عبارتی این امر ضروری در نظر گرفته نشده است. بنابراین در اکثر سازمان‌ها تشویق شده‌ایم تا خودمان را برای یافتن نقاط ضعف و تثبیت آنها امتحان کنیم. این کار خوب است؛ اما می‌خواهید با موقعیت‌هایی مقابله کنید که شما و هر کس دیگری ممکن است با قدرتی که نقشتان در سازمان به شما می‌دهد، چشم‌ خود را به روی حقایق ببندد، این نوعی از خودآگاهی که شما به آن نیاز دارید، نیست.

منبع: hbr