تله‌های استراتژی را کجا می‌توان یافت؟

مترجم: رضا وزیری

مدیر کارخانه شرکت بین‌المللی پارس ترک سیلو

ممکن است تله‌های استراتژی به نحو فریبنده‌ای ظاهری ساده داشته باشند، اما مدیران اجرایی را بارها به اشتباه می‌اندازند. در اینجا به شما می‌گوییم که به‌منظور اتخاذ تصمیمات هوشمندانه‌تر و خلق ابتکارات مشتری محور‌، باید مراقب چه نکاتی باشید تا از این تله‌ها در امان باشید. تا به حال چند فرضیه اشتباه را پذیرفته‌اید که شما را به سوی اتخاذ تصمیمات نادرست سوق ‌داده‌اند؟ نگران نباشید شما تنها نیستید. اکثر افراد به یک دیدگاه وسیع‌تر نیاز دارند. چارچوب‌های استراتژی شیوه‌ای برای درک این موضوع هستند که چرا ما برخی از کارها را انجام ‌می‌دهیم؟ چرا برخی از ‌مشتری‌ها ظاهرا جذاب‌تر از ‌مشتری‌های دیگر هستند‌؟ ﺁیا ‌مشتری‌های بزرگ‌تر واقعا بهتر هستند‌؟ بهترین و بدترین ‌مشتری‌ها چقدر هزینه برمی‌دارند‌؟ هر چند چارچوب‌ها می‌توانند به فکر شما قدرت بدهند، اما باید توجه داشت که تمرکز بر یک الگو همچنان نمی‌تواند مانع از افتادن شما در تله‌ها شود. در اینجا چهار تله استراتژی بسیار متداول را شرح ‌می‌دهیم.

1) تمرکز بر رشد منفی

برخی عایدی‌ها ارزش دنبال کردن ندارند. باید از خود بپرسید: «منبع واقعی سود در اینجا چیست؟» نه اینکه بپرسید: «آیا این یک بازار بزرگ و رو به رشد است؟» چارچوب‌هایی مثل مدل «پنج نیرو» ساخته پورتر می‌توانند به شما کمک کنند که به قدرت جایگاه رقابتی کنونی خود و نیز جایگاه بالقوه و محتمل خود پی ببرید. اگر ۶۰ شرکت دیگر نیز وجود دارند که همان کار شما را انجام ‌می‌دهند، حتی اگر بازار سالم و رو به رشد باشد، سود ناخالص شما همچنان در ﺁینده کاهش پیدا خواهد کرد. اگر این مورد برای شما رخ داده است‌، باید تعیین کنید که ﺁیا رشد در این حیطه‌، امری معقول خواهد بود یا خیر. همچنین، زمانی که بازار در حال سقوط است، بهترین شیوه برای کسب درﺁمد این است که کل هدف‌های رشد فعال و پویا را رها کنید. به عنوان یک مثال خوب می‌توان به بازار خرده فروشیDVD در بریتانیا اشاره کرد. همچنان‌که تقاضا برای خرید فروشگاهی کاهش پیدا می‌کرد، یکی از خرده‌فروش‌های اصلی به نام HMV‌، سهم سایر رقیب‌ها را خرید تا سهام بازاری خود را وسعت دهد. اما از ﺁنجا که رفتار خرید ‌مشتری‌ها تغییر کرده بود، جایگاه شرکت غیرقابل دفاع شد. فروشگاه لوازم‌التحریر WHSmith یک روش دیگر به‌کار گرفت. این فروشگاه، در طول ۱۰ سال گذشته، از طریق تمرکز بر نیازهای ‌مشتری‌ها، کسب‌وکار خود را کوچک‌تر کرد و بنابراین از طریق کوچک‌تر شدن، اعتبار و ارزش بیشتری برای خود خلق کرد. معمولا کمپانی‌ها عادت ندارند برای کسب اعتبار، اندازه خود را کوچک‌تر کنند. رشد و اندازه عوامل مهمی هستند، اما مدیران معمولا درباره اهمیت ﺁنها اغراق می‌کنند.

2) عشق فراوان به محصول خود

گاهی اوقات برخی افراد به حدی عاشق خدمات یا محصولات خود هستند که بدون توجه به نیازهای مشتری‌، افزودنی تشویقی نیز به کالاهای خود اضافه می‌کنند. پیشرفت باید موجب بالا رفتن ارزش شود. برای مثال به عملکرد یک صفحه گسترده توجه کنید. ۹/ ۹۹ درصد مردم از کمتر از یک درصد از قابلیت‌های ﺁن استفاده می‌کنند. اگر یک کاربر پول بیشتری بابت ﺁن پرداخت نکند (به این دلیل که مطابق با نیازهای وی نیست)‌، پس چه سودی دارد؟

3) شناسایی مشکلات و سپس نادیده گرفتن ﺁنها

شرکت‌های بسیار هوشمند نیز گاهی در این تله ذهنی دسیسه‌ﺁمیز گرفتار می‌شوند، زیرا تصوراتی این چنینی دارند: «این مشکل بر ما تاثیر نخواهد گذاشت» یا «فقط ۲ درصد از ‌مشتری‌های ما ناراضی هستند.» اما بازارها به سرعت تغییر می‌کنند، بنابراین صرفا به این دلیل که یک مساله در حال حاضر تهدید به شمار نمی‌ﺁید، به این معنی نیست که در ﺁینده نیز تهدیدی وجود نخواهد داشت. بسیاری از شرکت‌کننده‌ها در برنامه تسریع رشد می‌گویند: «ما سال‌ها پیش این نشانه‌های خطر را دیده بودیم، اما هیچ اقدامی در خصوص ﺁنها انجام ندادیم. ما هیچ کشمکش هیجانی نداشتیم و خطر از نظر ما محتمل و قریب الوقوع نبود.» برای مثال‌، به یک تولیدکننده اروپایی با کیفیت که در بازار چین فروش دارد اشاره می‌کنیم. این کمپانی می‌دانست که تولیدکنندگان چینی در حال فروش محصول مشابه و ضعیف‌تر با قیمت پایین‌تر هستند، اما ﺁنها را رقیبان جدی خود نمی‌دانست و جدیت این تهدید را درک نکرده بود. سپس یک کمپانی چینی با اعمال تغییرات اندک توانست ارزش کالای خود را به حدی بالا ببرد که به یک پیشرفت غیر منتظره دست پیدا کند. در این شرایط، محصول اروپایی تقریبا ارزش و امتیاز خود را از دست داد. این مشکل در اکثر کمپانی‌های غربی و با کیفیت وجود دارد. ﺁنها همواره خصوصیات جانبی بیشتری به محصولات خود اضافه می‌کنند، اما گاهی اوقات این کار هم ارزشی ندارد. کمپانی‌ها باید دیدگاه ‌مشتری‌ها را سرلوحه خود قرار دهند.

4) عدم درک ساختار صنعت

هر زمان که فرصت جدیدی در بازار فراهم می‌شود، افراد هیجان‌زده می‌شوند که اغلب نیز دلیل خاصی ندارد. ﺁنها باید از خود بپرسند: ﺁیا این بازار به سوددهی صنعت کمک می‌کند؟ ﺁیا این بازار تبدیل به یک میدان نبرد می‌شود که همه در ﺁن پول خود را از دست ‌می‌دهند؟ یا افراد مستقیما درون این بازار شیرجه می‌زنند (وارد بازار می‌شوند)؟ تمرکز بر رشد اندازه، نوﺁوری و سود باعث می‌شود توجه ﺁنها از استراتژی‌های ارزشمند دور بماند که به‌رغم کسل‌کنندگی، می‌توانند سود بیشتری در بر داشته باشند. حالا که برخی از تله‌های استراتژی را فرا گرفتیم، اکنون باید از چه چارچوبی تبعیت کنیم؟

منبع: London Business School