نویسندگان: Carol Dweck , Kathleen Hogan

مترجم: سیدساجد متولیان

پژوهش‌ها نشان می‌دهند وقتی شرکت‌ها مدل ذهنی رشد (Growth Mindset) را به‌کار می‌گیرند، مدیران می‌توانند پتانسیل بالاتری از رهبری را در کارکنان‌شان مشاهده کنند. منظور از مدل ذهنی رشد این باور است که استعدادها در هرکسی می‌تواند و باید پرورش یابد و این استعداد موهبتی ذاتی و ثابت نیست که برخی دارای آن هستند و برخی آن را ندارند. اما این سازمان‌ها برای اینکه بتوانند استعدادهای‌شان را پرورش دهند چه کارهایی انجام می‌دهند؟

　برای یافتن پاسخ این سوال بیایید نگاهی به شرکت مایکروسافت بیندازیم که به‌طور عامدانه فرهنگی از مدل ذهنی رشد را ایجاد کرده و نگاهی نو به مفهوم توسعه مهارت‌های رهبری کارکنان داشته است. در نتیجه به‌کارگیری این مدل ذهنی، رهبرانی که تا دیروز به‌رغم توانمند بودن ناشناخته مانده بودند، به سطوحی ارتقا می‌یابند که در مدل‌های توسعه سنتی میسر نبود.مدیرعامل شرکت عموما به‌عنوان پیشگام فرهنگ سازمانی در نظر گرفته می‌شود و تحت رهبری ساتیا نادلا (Satya Nadella)، مدیرعامل مایکروسافت، این شرکت بر یادگیری و خلاقیت تاکید می‌ورزد. نادلا باور دارد که رهبران این‌گونه پرورش می‌یابند و این ایده را در برنامه‌های گوناگونی پیاده کرده است که در ادامه به مرور سه تا از آنها می‌پردازیم:

۱) هکاتون‌ها: هکاتون (hackathon) سالانه مایکروسافت (منظور از هکاتون‌ رویدادی است که در آن متخصصان برنامه‌نویسی برای توسعه نرم‌افزار دور یکدیگر جمع می‌شوند) به کارکنان این فرصت را می‌دهد که از کارهای روزمره‌شان جدا شوند و مهارت‌های رهبری مانند همکاری با سایر تخصص‌ها و حمایت از ایده‌ها را تمرین کنند. یک کارمند که دارای یک ایده با ارزش کسب‌وکاری یا اجتماعی است - و هک نامیده می‌شود - می‌تواند در این برنامه‌ها شرکت کند و افراد دیگری که دارای علایق مشترکی با او هستند برای پیوستن به تیم او درخواست می‌دهند تا در کنار یکدیگر یک مدل کسب‌و‌کار را توسعه دهند، نمونه اولیه بسازند و در نهایت ایده‌شان را برای عموم افراد ارائه بدهند. تیم‌های برنده از حمایت‌های مالی برخوردار می‌شوند تا بتوانند ایده‌شان را به محصول تبدیل کنند.گاهی اوقات اعضای تیم‌ها نقش‌های رهبری را عهده‌دار می‌شوند، حتی اگر قبلا در این زمینه تجربه‌ای نداشته باشند. برای مثال کارکنانی که ابزارهای یادگیری را برای نرم‌افزار وان‌نوت (نرم‌افزاری برای بهبود مهارت‌های خواندن و نوشتن) توسعه دادند، هم‌اکنون شاهد گسترش بازار محصول‌شان هستند.

۲) پروژه‌های پرریسک: ما همچنین می‌توانیم ببینیم که وقتی پای ریسک کردن در میان باشد، مهارت‌های رهبری در افراد نمایان خواهد شد. پروژه هولولنز (Hololens) مایکروسافت را در نظر بگیرید که به‌عنوان یک پروژه محاسبات هولوگرافیک تعریف شده بود. از نظر میزان ریسک، می‌توان این پروژه را معادل پروژه «سفر به ماه» در نظر گرفت. اعضای تیم باید ریسک آن را می‌پذیرفتند و این فرصت را داشتند که با پیوستن به تیم اجرایی پروژه چیزی راجع به هدف اصلی آن یعنی «قرار دادن فناوری در مسیری انسانی‌تر» بیاموزند. این ریسک‌پذیری توانست هزینه‌هایش را جبران کند و مایکروسافت یادگیری حاصل شده از این پروژه که از آزمون و خطای سریع‌تر به‌دست آمده بود را به رسمیت شناخت و مورد تقدیر قرار داد. فرجام کار آن بود که افرادی که حس روشنی از هدفمندی داشتند و ریسک‌ حضور در این پروژه را پذیرفتند، بعدا به‌عنوان رهبرانی متمایز شناخته شدند. بسیاری از این افراد در مقایسه با افراد دیگری که در نقش‌های ارشد سازمانی حضور داشتند، سریع‌تر پیشرفت کردند. اکنون مایکروسافت در حال کار بر روی گام بعدی است؛ اینکه اطمینان حاصل کند افراد به پذیرفتن ریسک‌های هوشمندانه ترغیب می‌شوند و این ریسک‌ها صرف‌نظر از اینکه پروژه به نتیجه برسد یا نه، با پاداش همراه خواهند بود زیرا در هر صورت این ریسک‌ها بصیرت‌هایی را به دنبال خواهند داشت که کسب‌وکار را به پیش می‌رانند.

۳)‌ یک برنامه استعدادیابی بازتعریف شده: در رویکرد سنتی توسعه استعدادها (Talent Development)، شرکت از طریق یکسری معیارها و مشخصه‌های صفر و یکی به شناسایی گروهی از رهبران بالقوه می‌پردازد. ایده‌ای که پشت این تفکر قرار دارد این است؛ اگر بتوانید افرادی را بیابید که دارای یکسری ویژگی‌های ذاتی هستند، می‌توانید آنها را برای عهده‌دار شدن نقش‌های رهبری هدایت کنید اما اگر فرض کنید هرکسی دارای استعداد رهبری هست و این استعداد ماهیت از پیش تعیین شده و ایستا ندارد چطور؟ آن موقع ماجرا چقدر متفاوت خواهد بود؟

مایکروسافت از تلاشش برای شناسایی و پرورش افراد با استعداد بالا دست برنداشت، اما آن را با برنامه‌ای به نام گفت‌وگوهای استعداد (Talent Talks) تکمیل کرد. هرسال، مدیرعامل و تیم رهبری ارشد او با مدیران هرکدام از بازوهای اجرایی شرکت (از بخش مهندسی گرفته تا فروش و دیگر بخش‌های سازمانی) دیدار می‌کنند تا کارکنان‌ واحدها را ارزیابی کنند، راجع‌به جابه‌جا کردن افراد در تیم‌ها به‌صورت افقی یا عمودی بحث کنند و در نهایت راجع به روش‌های توسعه مهارت‌ها و افزایش تجارب کارکنان با یکدیگر به بحث و تبادل‌نظر بپردازند. هرچند این مباحثات حدود یک هفته از وقت مدیرعامل را می‌گیرد، اما در نهایت آنها به دیدگاهی وسیع‌تر راجع‌به استعدادهای آتی دست می‌یابند و راهی کارآمدتر برای شناسایی و پرورش رهبران جدید را ایجاد می‌کنند. این رویکرد به مایکروسافت این امکان را می‌‌دهد تا ضمن ایجاد فرصت رشد برای همه از مزایای شناسایی و توسعه زودهنگام استعدادها نیز بهره‌مند شود.

این برنامه‌ها با فراهم‌کردن فرصت تبدیل شدن به رهبر برای افراد، استعدادهای نهفته بیشتری را در سازمان شکوفا می‌سازند، ضمن اینکه موجب جذب استعدادهای خارج از سازمان نیز خواهند شد. درحالی که مایکروسافت هنوز در مراحل ابتدایی به‌کارگیری مدل ذهنی رشد در سازمانش است، اما در همین مدت کوتاه نیز نتایج مثبتی از اجرای این برنامه‌ها به‌دست آورده است. این نتایج مثبت در قالب تولید محصولات خلاقانه‌تر نمود پیدا کرده است، ضمن اینکه بسیاری از کارکنان شرکت نیز در همین مدت توانسته‌اند مهارت‌های رهبری را در موقعیت‌های غیرمنتظره‌ای که انتظار آن نمی‌رفته است، بروز بدهند.

منبع: HBR