تجربه بیل مک‌درموت، مدیرعامل آمریکایی شرکت آلمانی SAP
به دینامیک‌های فرهنگی شرکت‌ها احترام بگذارید
مترجم: مریم رضایی
من در خانواده‌ای از طبقه کارگر در لانگ آیلند آمریکا بزرگ شدم و تا سن ۱۸ سالگی سوار هواپیما نشده بودم. حالا با اینکه خیلی زیاد سفر کرده‌ام، باید بگویم از تنوعی که در شهر محل زندگی خودم وجود داشت چیزهای زیادی یاد گرفتم. تنوع جمعیتی در لانگ آیلند بسیار زیاد بود و من شغل‌های مختلفی را در این شهر امتحان کردم؛ از پخش روزنامه گرفته تا کار در پمپ بنزین و چیدن جنس در فروشگاه خواربار. این شغل‌ها به من یاد داد چگونه با افراد مختلف سروکار داشته باشم. وقتی دبیرستان بودم یک اغذیه‌فروشی خیلی کوچک خریدم و در آن مشغول به‌کار شدم.
مترجم: مریم رضایی
من در خانواده‌ای از طبقه کارگر در لانگ آیلند آمریکا بزرگ شدم و تا سن ۱۸ سالگی سوار هواپیما نشده بودم. حالا با اینکه خیلی زیاد سفر کرده‌ام، باید بگویم از تنوعی که در شهر محل زندگی خودم وجود داشت چیزهای زیادی یاد گرفتم. تنوع جمعیتی در لانگ آیلند بسیار زیاد بود و من شغل‌های مختلفی را در این شهر امتحان کردم؛ از پخش روزنامه گرفته تا کار در پمپ بنزین و چیدن جنس در فروشگاه خواربار. این شغل‌ها به من یاد داد چگونه با افراد مختلف سروکار داشته باشم. وقتی دبیرستان بودم یک اغذیه‌فروشی خیلی کوچک خریدم و در آن مشغول به‌کار شدم. برای شروع کار ۷۵۰۰ دلار وام با بهره گرفتم و تعهد دادم ظرف یک سال آن را تسویه کنم. اغذیه‌فروشی را خودم مدیریت می‌کردم و از سود آن به خانواده‌ام کمک مالی می‌کردم و هزینه کالج خودم را می‌پرداختم. سروکار داشتن با ۵۰۰ مشتری در هر روز کمک کرد حس همدردی با دیگران در من تقویت شود و بدانم چگونه یک ژست کوچک برای احترام گذاشتن به مشتری، می‌تواند تفاوت زیادی ایجاد کند. این یک مفهوم جهانی است و در هر جای دنیا کاربرد دارد.
اولین وظیفه کاری من در خارج از کشور در ۲۹ سالگی به من محول شد. در آن زمان مدیر فروش شرکت زیراکس بودم و بعد از یک ماموریت موفق در اداره تیمی در نیویورک، شرکت در سال ۱۹۹۲ به من ماموریت داد به کسب‌وکار آن در پورتو ریکو که با مشکل مواجه شده بود، رسیدگی کنم. همه کارکنان دفتر پورتو ریکو انتظار یک آمریکایی جسور را داشتند که قرار است بیاید و دیدگاه خود را به شرکت تحمیل کند. اما من بدون هیچ برنامه از پیش تعیین شده‌ای وارد آنجا شدم، چون هیچ اطلاعاتی در مورد فرهنگ و بازار نداشتم. دو هفته اول با افراد مختلف ملاقات کردم و فقط به آنها گوش دادم تا بتوانم بفهمم دلیل عملکرد ضعیف آنها چیست. تلاش کردم فضای لطیفی ایجاد کنم و حتی به شوخی می‌گفتم عملکرد فروش سالانه شما در این دفتر که دائما تکرار شده، واقعا هنر خاصی می‌خواهد! اسپانیایی بلد نبودم و در همان روزهای اول از دستیارم خواستم تلفظ عبارت‌های اسپانیایی مهم را به من یاد دهد تا بتوانم با تیم جدیدم ارتباط برقرار کنم. تلاش‌هایم به ثمر نشست. با همکاری تیم توانستیم شرایط را تغییر دهیم؛ به‌خصوص اقداماتی در جهت ارتقای خدمات به مشتری در منطقه و بالا بردن روحیه کارکنان. به‌عنوان مثال، جشنی بزرگ برای سال نو برگزار کردیم که در خاطره همه باقی ماند. کارهای اینچنینی توصیه‌های ثبت شده در گزارش‌های مدیریتی نیست، بلکه ایده‌های فردی افراد است. در آن روزها یاد گرفتم اختلاف زبان و فرهنگ هیچ توجیهی برای تحقیر کردن افراد نیست.
امروز مدیرعامل شرکت SAP هستم که دفتر مرکزی آن در والدورف آلمان واقع شده است. این شرکت توسط پنج مهندس تاسیس شده که می‌خواستند SAP را به یک کسب‌وکار پیشتاز بازار تولید نرم‌افزار و ستاره‌ای در اقتصاد قوی آلمان تبدیل کنند. من اولین آمریکایی هستم که در عمر ۴۵ ساله SAP هدایت این شرکت را بر عهده گرفته است. همچنین تنها مدیرعامل آمریکایی هستم که شرکتی را در بازار سهام آلمان اداره می‌کند. در «میزگرد صنعتگران اروپایی» که از گروهی از مدیران عامل بزرگ‌ترین شرکت‌های اروپا تشکیل شده نیز تنها مدیری هستم که ملیت آمریکایی دارد. شرکت SAP که در بیشتر کشورهای دنیا حضور دارد، همواره به مشارکت باز با همه افراد، فارغ از ملیت یا سابقه آنها اعتقاد داشته است. با این حال، هدایت شرکتی که هویت آن ریشه در فرهنگی خارجی دارد، چالش‌های منحصربه‌فرد خود را دارد و به همین دلیل مدیران کمتری حاضرند آن را متقبل شوند.
شالوده‌ای قوی
یکی از مزیت‌های درگیر شدن در عملیات فروش این است که فرد یاد می‌گیرد چطور استراتژی‌های کسب‌وکار را با بازارهای خاص سازگار کند. بعد از کالج، اولین شغل من نمایندگی فروش دستگاه‌های کپی شرکت زیراکس بود. در آن زمان به تک تک ساختمان‌های اداری در نیویورک مراجعه می‌کردم. کار من صرفا فروش یک سخت‌افزار بود. بنابراین تصاویر دستگاه‌ها را به آنها نشان می‌دادم و بر ویژگی‌ها، کارکرد، قیمت و ارزش آن تاکید داشتم. به‌طور کلی آمریکایی‌ها و به‌طور خاص نیویورکی‌ها، وقت زیادی ندارند که به داستان‌های شما گوش دهند. بنابراین یاد گرفته بودم خلاصه صحبت کنم و به اصل موضوع اشاره کنم. بعدها، وقتی به بازار نرم‌افزار وارد شدم، باید می‌فهمیدم شرکت مشتری چگونه کار می‌کند، فرآیندها و ساختار آن چیست، چه دیدگاهی نسبت به تامین‌کننده‌ها دارد و صورت وضعیت مالی آن چگونه است (چون حسابدارها با خرید مجوزهای نرم‌افزار و تجهیزات سرمایه‌ای رفتار متفاوتی دارند).
در آسیا و دیگر نقاط دنیا، باید آهسته‌تر پیش می‌رفتم تا مشتری را بهتر بشناسم و بر روابط متمرکز شوم، نه معامله. ویژگی‌‌های جغرافیایی و فرهنگی از کشوری به کشور دیگر منحصربه‌فرد هستند و کار کردن به‌عنوان یک مدیر فروش من را نسبت به اختلافات جزئی حساس کرده بود. من ۱۷ سال در شرکت زیراکس کار کردم و در نهایت به‌عنوان جوان‌ترین مدیر یک بخش در تاریخ آن شناخته شدم. تجربیاتم در این شرکت و بعدها در نقش‌های مدیریتی جهانی که در موسسات گارتنر و شرکت سیبل (Siebel) سیستمز داشتم، اهمیت کنجکاوی و همدلی به‌عنوان یک رهبر سازمانی را برای من ثابت کرد.
احترام به فرهنگ‌ها
در سال ۲۰۰۲ شرکت SAP از من خواست مدیریت واحد آمریکای شمالی این شرکت را که دچار مشکل شده بود، بپذیرم. من که پیش از آن در شرکت سیبل، به‌عنوان رقیب مستقیم SAP کار کرده بودم، با چالش‌های این نوع کسب‌وکار آشنایی داشتم. شرکت SAP تعدادی مدیر آلمانی را برای کسب‌وکار خودش در آمریکا گماشته بود و بیشتر آنها ناموفق بودند. نمایندگان فروش بیش از حد بر مهندسی و جزئیات طراحی محصولات تمرکز می‌کردند. این موضوع با توجه به سابقه پرافتخار این شرکت به‌عنوان یک موتور توسعه قابل درک است اما آنها برای حرکت رو به جلو باید با نیازها و اهداف مشتریان خود همدلی بیشتری ایجاد می‌کردند. تغییر ضروری دیگر باید در مدل مدیریت مالی که به جای رشد بیشتر بر هزینه‌ها متمرکز بود، صورت می‌گرفت. نرم‌افزار، کسب‌وکاری قابل‌سنجش با حاشیه سود بالا است و نیازی نیست کنترل هزینه پیچیده داشته باشید، بلکه به نوآوری نیاز دارید. از نظر من، بخشی از مشکل کسب‌وکار SAP در آمریکای شمالی به این دلیل بود که مدیران آن فکر می‌کردند استراتژی‌هایی را که در دیگر بازارهای تثبیت‌شده مثل آلمان استفاده کرده‌اند، می‌توانند در بازار آمریکا نیز به‌کار بگیرند اما نتایج کار نشان داد که چنین چیزی عملی نیست.
به آلمان سفر کردم تا با کمیته اجرایی شرکت ملاقات داشته باشم. در آنجا هرچه بیشتر به تفاوت‌های آمریکایی‌ها و آلمانی‌ها پی بردم. سبک‌های فروش و مدیریت در آلمان همیشه در آمریکا جواب نمی‌داد و برعکس آن هم صادق بود. آمریکایی‌ها معمولا راحت هیجان‌زده می‌شوند و خیلی احساساتی و پرانرژی هستند. وقتی محصولی را به یک مخاطب آمریکایی توضیح می‌دهم، به سرعت سعی می‌کنم آنها را به وجد بیاورم و از همان ابتدا درگیرشان کنم. اما در مورد یک مخاطب آلمانی، باید بیشتر با تکیه بر واقعیت پیشرفت و سبک منظم‌تری در توضیحات اتخاذ کرد، مثل اینکه در یک دادگاه هستید. همچنین دریافتم بیشتر فرهنگ‌های کسب‌وکار بر خلاف آمریکایی‌ها دوست دارند طرف مقابل در اقرار به مشکلات شفاف‌تر باشد. به‌عنوان مثال، اگر بخواهم محصولی را به یک آمریکایی توضیح دهم، باید بگویم که برنامه‌ریزی کرده‌ایم فروشمان را در این فصل تا ۳۰ درصد افزایش دهیم و انتظار دارم از او تعریف و تمجید بشنوم. در آلمان باید با توضیح چالش‌هایی که کسب‌وکار ما پشت‌سر گذاشته شروع کنم و سپس از قصد شرکت برای افزایش ۳۰ درصدی فروش بگویم. مدیریت در هر کشوری مستلزم آن است که تفکر و احساس مردم آنجا را بشناسید، به فرهنگشان احترام بگذارید و جزئیات چگونگی دریافت اطلاعات توسط آنها را بدانید. به جای اینکه فقط بر برنامه کاری خودتان و نحوه پیش‌بردن آن متمرکز شوید، باید به اینکه فرهنگ مورد نظر چه نیازهایی دارد، اهمیت بدهید.
تمرکز بر یک شغل
هیچ‌وقت این احساس را نداشته‌ام که به‌عنوان یک آمریکایی برای یک شرکت آلمانی کار می‌کنم. شرکت SAP از نظر من همواره یک شرکت بین‌المللی بوده است. با اینکه در واحد آمریکای‌شمالی موفقیت‌های تازه‌ای به‌دست آوردیم، هیچ وقت فکر نمی‌کردم روزی مدیرعامل SAP شوم. همیشه آرزوهای بزرگی داشتم، اما در ضمن معتقد بودم که باید در آن واحد بر یک شغل متمرکز شوم. در هر مرحله از زندگی کاری‌ام، به مدیرانم و کارهایی که آنها انجام می‌دادند، احترام می‌گذاشتم. در سال ۲۰۱۰ به همراه جیم هاگمن اسناب که مدیری دانمارکی بود و پیش از آن مسوولیت توسعه محصول در SAP را برعهده داشت، به‌طور مشترک مدیرعامل شدم. هیات‌مدیره تشخیص داده بود من و جیم در کنار هم می‌توانیم خوب کار کنیم و از آنجایی که شرکت دوره بحران مالی را پشت‌سر می‌گذاشت، ایجاد تغییر ضروری به‌نظر می‌رسید. ما به این نتیجه رسیدیم که تغییر رویکرد بازار به سوی تکنولوژی in-memory، ابزارهای موبایل و رایانش‌ابری در حال متحول کردن صنعت ما است. البته ما در مورد همه‌چیز توافق نداشتیم، اما قانونی گذاشتیم که بهترین ایده اجرایی شود، فارغ از اینکه چه کسی آن را مطرح کرده باشد. جیم شریک فوق‌العاده‌ای بود و الان دوست خیلی خوبی برای من است.
شرکتی برای سال‌های متمادی
جیم در سال ۲۰۱۴ بازنشسته شد و من تنها مدیرعامل شرکت شدم. به خانه‌ای در هیدلبرگ که ۲۰ دقیقه با دفتر مرکزی شرکت فاصله داشت نقل مکان کردم. برای من از نظر نمادین، استراتژیک و عملی مهم بود که منزلی در آلمان داشته باشم، چون می‌خواستم کارمندانم بدانند بخشی از فرهنگ آلمان بودن برای من مهم است. مثل بیشتر مدیران جهانی، بخش عمده‌ای از زندگی‌ام را در ارتفاع ۳۵ هزار پایی داخل هواپیما صرف می‌کنم، اما بخشی از احترامی که برای فرهنگ‌های مختلف قائل می‌شوم، این است که جایی که زندگی می‌کنم مهم است. به‌عنوان مدیرعامل، به تفاوت‌های بین هدایت یک شرکت آمریکایی و شرکتی که در آلمان واقع شده نیز پی بردم. به‌عنوان مثال، در آلمان نمایندگان کارکنان به‌عنوان مدیر در هیات‌مدیره حضور دارند. طبق این استراتژی، آنها بر مسائلی که بیشترین نفع را برای همکارانشان دارد، نظارت می‌کنند اما در هیات‌مدیره‌های شرکت‌های آمریکایی، نمایندگان کارکنان حضور ندارند که از بسیاری جهات یک نکته منفی است چون کارکنان قلب و روح هر سازمانی محسوب می‌شوند.
یکی از چالش‌های امروز مدیریت یک شرکت سهامی عام این است که فشار زیادی برای نشان دادن افزایش فصلی درآمد وارد می‌شود. رئیس هیات‌مدیره SAP، هاسو پلاتنر، یکی از بنیان‌گذاران این شرکت است که به چرخه‌های ۳۰ساله فکر می‌کند، نه حرکات ۹۰ روزه قیمت سهام. هاسو همواره می‌خواسته شرکتی برای سال‌های متمادی بسازد و به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره، فضایی را ایجاد کرده که در آن به‌راحتی می‌توان مدیران را برای نیاز به یک استراتژی بلندمدت متقاعد کرد. روی آوردن SAP به سیستم رایانش ابری نمونه‌ای عالی در این زمینه است: از آنجایی که سیستم «نرم‌افزار به‌عنوان خدمات» (SaaS) شرکت‌ها را ملزم می‌کند درآمد را در یک دوره طولانی‌تر درنظر بگیرند، این تغییر استراتژی می‌تواند بر نتایج کوتاه‌مدت اثرگذار باشد؛ اگرچه رشد بلندمدت ما بیشتر خواهد بود. کارمندان، صاحبان سهام و هیات‌مدیره ما چنین معامله‌ای را پذیرفته‌اند. همچنین دریافتیم که نیروی متحدکننده در هر شرکتی شفافیت هدف آن است. امروز، هر یک از ۸۳ هزار پرسنل SAP در ۱۹۳ کشور دنیا می‌توانند به شما بگویند که بینش شرکت این است که به اداره بهتر دنیا و توسعه زندگی مردم کمک کنند. همکاران من در آلمان اولویت‌های شرکت را مثل افرادی که در هند، چین، برزیل و آمریکا کار می‌کنند، می‌دانند؛ با اینکه زبان و فرهنگ آنها متفاوت است. انتقال شفاف بینش و استراتژی شرکت یک دستورالعمل مدیریتی است که مرز نمی‌شناسد. خیلی از اشتباهات رهبران سازمانی قابل بخشش است، اما نداشتن یک بینش جذاب و استراتژی برنده قابل بخشش نیست.
نتیجه‌گیری
گاهی اوقات هدایت شرکتی که در آلمان واقع شده، در شرایطی که بیشتر خانواده‌ام در آمریکا هستند، شرایط را پیچیده می‌کند. در سال ۲۰۱۶ طی سفری که به خانه برادرم در آمریکا داشتم، در یک حادثه به‌شدت مجروح شدم و به‌دلیل انجام چند عمل جراحی ۹۰ روز از هر گونه پروازی منع شدم اما چون هیات‌مدیره شرکت حامی خوبی است و تیم رهبری قوی‌ای داریم، در این مدت هیچ مشکلی پیش نیامد. اغلب گفته‌ام SAP شرکتی است که واقعا قلب بزرگی دارد و افراد آن وفاداری چشمگیری دارند. بار دیگر باید بگویم این موضوع فراتر از هرگونه تفاوت فرهنگی است. توصیه من به مدیرانی که قرار است هدایت سازمانی را خارج از فرهنگ کشور خودشان بر عهده بگیرند، تفاوت چندانی با چیزی که به هر مدیر دیگری می‌گویم، ندارد. مهم نیست شرکت شما کجا واقع شده، فقط دینامیک‌های فرهنگی آن را بشناسید و به آن احترام بگذارید. با کمک حس همدردی، بینش جذابی به کارکنان بدهید. همیشه سعی کنید با فروتنی کار کنید و خودتان باشید. در نهایت، هرگز فراموش نکنید از کجا آمده‌اید و اینکه بهترین‌ها در انتظار شما است. خوش‌بینی مشوقی رایگان است که در هر کشوری یافت می‌شود.
منبع: HBR
ارسال نظر