شیوه جدید آموزش در شرکت‌ها چه ویژگی‌هایی دارد

نویسندگان: Richard Benson-Armer, Arne Gast, Nick van Dam

مترجم: سید ساجد متولیان

درحالی‌که دانشگاه‌های شرکتی (موسسات آموزشی درون‌سازمانی) وارد دومین سده از عمر خود می‌شوند، کسب‌وکارهای وابسته به آنها نیز برای انطباق یافتن با مقتضیات عصر دیجیتال خودشان را تغییر می‌دهند. زمانی که پیشگامانی همچون جنرال موتورز و جنرال الکتریک حدود صد سال پیش شروع به ارائه برنامه‌های آموزشی در منازل کردند، هدف‌شان متمرکز بر آموزش مهارت‌های روزمره و سطح پایین به افراد بود. در آن زمان شکل‌گیری مراکز آموزشی تکامل یافته از دل صنایع بزرگ که چند دهه بعد تحقق یافتند، هنوز تصوری خیال‌انگیز تلقی می‌شد؛ اما چندی نگذشت که مرکز آموزش رهبری کروتونویل متعلق به جنرال الکتریک در سال ۱۹۵۶، دانشگاه همبرگر مک دونالد در سال ۱۹۶۱ و بعد از آن موسسات آموزشی شرکت‌های عظیمی همچون اپل، بوئینگ و دنون به تدریج تاسیس شدند.حال مرحله جدیدی در تسهیل به اشتراک‌گذاری دانش و تعاملات بین کارکنان مورد نیاز است و نسل قدیمی موسسات آموزشی درون‌سازمانی در حال جایگزین شدن با نسل جدید آنها هستند (نمودار زیر).

یافته‌های جدید چه می‌گویند

در سال ۲۰۱۴، ما از ۱۵۰۰ مدیر عالی در سرتاسر دنیا پرسش‌هایی را راجع به ظرفیت‌سازی در حوزه آموزش پرسیدیم. سال گذشته، دامنه پژوهش‌های‌مان را روی ۱۲۰ کارمند ارشد در حوزه آموزش و توسعه متمرکز کردیم تا درک عمیق‌تری از وضعیت موجود و چشم‌اندازهای ممکن برای موسسات آموزشی درون‌سازمانی به دست آوریم. همچنین با هدف بهینه‌کاوی (Benchmarking)، بازدیدهای متعددی را از برترین موسسات فعال در این زمینه انجام دادیم و با بیش از دوازده مدیر ارشد این موسسات مصاحبه کردیم.بخش اعظم پاسخ‌دهندگان به پرسش‌نامه‌های ما انتظار داشتند که یادگیری سازمانی طی سه سال آینده به میزان محسوسی تغییر کند که هم شامل ظرفیت‌های ایجاد شده و هم چابکی سازمانی جدیدی است که برای تطابق یافتن با سرعت بالاتر کسب‌وکارهای امروزی مورد نیاز است. همچنین بیشتر افراد شرکت‌کننده در این پژوهش قبول داشتند که این توسعه‌ها هزینه‌های تولیدی نیز در پی خواهند داشت. از این رو ۶۰ درصد از پاسخ‌دهندگان برای افزایش هزینه‌های آموزش و توسعه خود در طی سه سال آینده برنامه‌ریزی کرده بودند و ۶۶ درصد نیز قصد داشتند ساعات آموزشی صرف شده برای هر کدام از کارکنان را افزایش دهند.

شاخصی که نگرانی ایجاد می‌کرد، میزان نارضایتی از وضعیت موجود بود. تنها ۵۷ درصد از پاسخ‌دهندگان باور داشتند که موسسات آموزشی آنها کاملا با اولویت‌های سازمان همراستا هستند. میزان کمتری (۵۲ درصد) از این افراد ابراز کردند که موسسات آموزشی درون‌سازمانی توانسته‌اند سازمان آنها را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مجهز کنند. حدود ۴۰ درصد از مدیران آموزش سازمان‌ها اظهار کردند که موسسات آموزشی درون‌سازمانی در ارزیابی قابلیت‌ها و نقاط ضعف کارکنان دارای کارآیی لازم نیستند. این کمبودها عمدتا از زبان مدیران میانی و ارشد بیان شدند که براساس تجربه ما حاکی از آن است که جا انداختن نگرش‌های جدید در حوزه آموزش و یادگیری، به‌ویژه در سطوح بالاتر سازمان تا چه اندازه امر دشواری است.

همچنین بسیاری از پاسخ‌دهندگان تصور می‌کردند این سازمان‌ها به اندازه کافی از انواع ابزارها، روش‌ها و رویکردهای جدید یادگیری که در دسترس است، بهره نمی‌گیرند. بر اساس گزارش آنها آموزش‌های کلاسی، یادگیری‌های تجربی و به‌کار بردن مهارت‌ها در حین شغل، از اشکال رایج آموزش در سازمان‌ها است. اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها از یادگیری‌های درون‌سازمانی و خودهدایت‌شونده و آموزش‌هایی که شرکت‌کنندگان را از پیله امن‌شان خارج کند بهره می‌گیرند. حدود یک سوم پاسخ‌دهندگان ابراز کردند که سازمان آنها فاقد سیستم‌هایی برای به اشتراک گذاشتن آموخته‌ها با دیگر کارکنان است و اکثریت قریب به اتفاق مدیران آموزش سازمان‌ها بر این باور بودند که سازمان آنها از ظرفیت‌ بسترها و ابزارهای دیجیتال به خوبی استفاده نمی‌کند.

فرصت‌های یادگیری دیجیتال

دیجیتال‌سازی فرصت‌های عظیمی را برای انتقال آموخته‌ها و برطرف کردن نارسایی‌های سبک‌های سنتی یادگیری فراهم می‌کند؛ هر چند باید توجه داشت ابزارهای یادگیری دیجیتال چیزهای جدیدی نیستند. آن چیزی که جدید و تا اندازه‌ای غیرمنتظره است این واقعیت است که آن بخش از محتوا که به فضاهای ابری انتقال داده می‌شود، برای محیط‌های آموزشی و سیستم‌های رایانه‌ای متعددی قابل استفاده خواهد بود و این امکان را دارد که توسط کاربران بازتولید شده، به اشتراک گذاشته شود و به‌طور مداوم به‌روزرسانی شود. جای شگفتی نیست که پژوهش‌های ما نشان داد کارکنان جوان‌تر که عمدتا متعلق به نسل هزاره و نسل Z (متولدین اوایل دهه ۸۰ تا اواخر دهه ۹۰ میلادی) بودند با محیط‌های یادگیری دیجیتال ارتباط بهتری برقرار کرده‌اند و راحت‌تر آن را پذیرفته‌اند. هان کینگ که مدیریت دانشگاه شرکت چینی CFLD را به عهده دارد، این‌گونه توضیح می‌دهد: «به‌کارگیری ابزارهای یادگیری دیجیتال و استفاده از فناوری‌های آموزشی نوین بخشی از استراتژی ماست، زیرا نیروهای جوان جدیدی هر ساله به عنوان نیروی کار جذب شرکت می‌شوند. اینها افرادی هستند که عموما از گوشی موبایل و تبلت‌های‌شان استفاده می‌کنند و طبیعی است که محتوای آموزشی را روی این بسترها می‌پسندند.»

امروزه پلت‌فرم‌های یکپارچه مبتنی بر فضاهای ابری چیزی بیش از برنامه‌های رایانه‌ای جدید و اپلیکیشن‌های موبایلی به شمار می‌روند. سازمان‌های پیشرو در این زمینه استفاده از بسترهای یادگیری ابری نظیر اپلیکیشن‌های شخصی شده با استاندارد MOOC (دوره‌های آنلاین آزاد انبوه) یا SPOC (دوره‌های آنلاین خصوصی کوچک)، ویدئوهای آموزشی، بازی‌های یاد‌دهنده، مربیگری از راه دور، کلاس درس‌های مجازی و پشتیبانی آنلاین و شبیه‌سازی‌های آنلاین را در دستور کار خود قرار داده‌اند.برای مثال، یک موسسه طراحی آسیایی که در پژوهش شرکت داشت، فضای یادگیری سه‌بعدی‌ای را در کارگاه مدلسازی مجازی‌اش ایجاد کرد. این سیستم به کارکنان اجازه می‌دهد ابزارهای پیچیده‌ای که در بسیاری از کارخانه‌های موسسه مورد استفاده قرار می‌گیرد را به صورت مجازی از نزدیک ببینند و کار با آن را حس کنند. دنون که یکی از پیشگامان حوزه آموزش کارکنان به شمار می‌رود، در سال ۲۰۱۴ کمپ مجازی مبتنی بر فضای ابری دنون ۲ را راه‌اندازی کرد. این پلت‌فرم که به آسانی در دسترس است و به‌طور مداوم به‌روزرسانی می‌شود، این امکان را برای کارکنان دنون فراهم می‌آورد که بهترین راهکارها و آخرین آموخته‌ها از درون و بیرون سازمان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند، ضمن اینکه به تقویت فرهنگ یادگیری مشارکتی و شبکه‌سازی نیز کمک می‌کند. در شرکت‌های بین‌المللی بزرگ، واحد سرمایه انسانی یا آموزش و توسعه نمی‌تواند راجع به مهارت‌های موجود یا در حال ظهوری که طیف گسترده‌ای از کارکنان برای بهبود عملکرد واحد کسب‌وکارشان به آنها نیاز دارند، دانش دقیقی داشته باشد. اما خود کارکنان می‌توانند با به اشتراک گذاشتن آموخته‌های خود در درون شرکت، یکدیگر را توانمند سازند. اتخاذ این رویکرد می‌تواند مشکل همیشگی راجع به اینکه چه کسی باید آموزش‌دهنده باشد را نیز حل ‌کند. وقتی آموزش خودکار شود، ثبات سازمانی بهبود پیدا می‌کند و پیام‌های صادره از سوی مدیران عالی سازمان مستقیما به کارکنان خط مقدم منتقل خواهد شد؛ بدون آنکه توسط مدیران میانی تحریف شود.

ما با دنیایی جدید به معنای واقعی کلمه روبه‌رو هستیم، زیرا سرعت یادگیری در سازمان باید خود را با سرعت پیشرفت کسب‌وکار تنظیم کند. از آن جایی که امروزه در سازمان‌ها کمتر از گذشته نیاز است برای برگزاری دوره‌های آموزشی برنامه‌ریزی شده انتظار کشید، رویکردهای «جاذبه‌ای» به کمک رویکردهای سنتی «تحمیلی» آمده‌اند و کارکنان با استفاده از پلت‌فرم‌های آموزشی کاربرپسند به‌راحتی می‌توانند به ارتقای مهارت‌های خود بپردازند. همان گونه که آمازون کتاب‌ها را از طریق ابزار کیندل (Kindle) به صورت فوری در هر زمانی و هر جایی از دنیا قابل دسترسی می‌سازد، دیجیتال‌سازی یادگیری نیز می‌تواند امکان دسترسی نامحدود به دانش مرتبط را با هزینه‌های پایین فراهم کند. حتی اگر نتایج حاصل از به‌کارگیری ابزارهای یادگیری دیجیتال به‌طور دقیق قابل اندازه‌گیری نباشند، به سادگی می‌توان دریافت که این ابزارها اثری عمیق مشابه اثر آمازون بر فرهنگ کتابخوانی ایجاد کرده‌اند. یکی از مدیران شرکت‌های بین‌المللی بزرگ که در پژوهش ما شرکت داشت معتقد بود سرمایه‌گذاری روی پلت‌فرم‌های یادگیری و توسعه مدرن به قدری برای سازمان‌ها مهم و حیاتی است که سنجش آن، کار معیارهای عملکردی معمول نیست. مانند اینکه خانه‌ای بسازیم و سعی کنیم با استفاده از معیار بازگشت سرمایه (ROI) عملیات لوله‌کشی، راجع به سودآور بودن ساخت خانه قضاوت کنیم.

اهمیت دادن به آموزش‌های حضوری

با در نظر گرفتن تمام مزایایی که یادگیری دیجیتال فراهم می‌آورد، ساختارهای آموزشی را نمی‌توان صرفا بر بستر فضاهای ابری بنا کرد. شرکت‌ها هنوز دلایل قانع‌کننده‌ای دارند که بخشی از آموزش‌ها را در مراکز آموزشی و به صورت حضوری برگزار کنند. بر اساس تجربه ما، هر برنامه آموزشی موفقی این امکان را برای کارکنان فراهم می‌آورد که زمانی از جریان روزمره کار جدا شوند و فضاهای جدیدی را تجربه کنند.اهمیت جدا شدن کارکنان از فعالیت‌های روزمره در حین آموزش نباید دست کم گرفته شود. اگر کارکنان فرصتی نداشته باشند زمانی را در خارج از محیط کاری‌شان باشند، همان رفتارهای قدیمی را تکرار می‌کنند و شانس یادگیری موثر و متعهدانه کاهش می‌یابد. پروفسور رونالد هایفتز، استاد دانشگاه هاروارد، این اوقات را «لحظات سپری شده در بالکن» می‌نامد و می‌گوید: برای کارکنان به‌ویژه رهبران سازمان الزامی است که هراز چند گاهی از سرسرا (فضای کاری خود) جدا شده و اوقاتی را در بالکن (محیطی خارج از فضای کاری) بگذرانند.باید توجه داشت نسل جدید نیز به اندازه همتایان باسابقه‌تر و مسن‌تر خود از آموزش‌های حضوری بهره می‌برند. هر چند کارکنان جوان‌تر اوقات بیشتری را به صورت آنلاین می‌گذرانند و با اپلیکیشن‌های موبایلی راحت‌تر هستند، اما نباید آنها را صرفا به استفاده از آموزش‌های دیجیتال محدود کرد.

همچنین باید توجه داشت آموزش و یادگیری همانند رشته‌هایی همچون بازاریابی و مدیریت مالی، خود یک حوزه تخصصی است. از این رو ضروری است که یک تیم حرفه‌ای در درون سازمان مسوولیت اداره امور آموزش و توسعه را برعهده گیرد. ما در پژوهش خود متوجه شدیم که در بسیاری از سازمان‌‌ها کل فرآیند آموزش و یادگیری به افرادی از دیگر واحدهای سازمان سپرده می‌شود که صرفا به واسطه سابقه خود و نزدیک بودن زمان بازنشستگی‌شان این مسوولیت را به عهده گرفته‌اند. شرکت‌هایی که راجع به مدرن‌سازی ساختارهای آموزشی خود دغدغه جدی دارند، باید رهبران باتجربه و متخصص در این زمینه را به‌کار گیرند. برخی از سازمان‌هایی که در پژوهش خود مورد بررسی قرار دادیم، کارکنان ارشد خود را برای تحصیل به‌صورت تخصصی به دوره‌های آموزش عالی همچون دوره دکترای مدیریت آموزش سازمانی دانشگاه پنسیلوانیا اعزام می‌کنند که بر تربیت مدیران عالی در حوزه آموزش درون‌سازمانی متمرکز هستند.

تلفیق سبک‌های آموزشی

ما عمیقا باور داریم که آینده موسسات آموزشی درون‌سازمانی در آموزش‌های ترکیبی نهفته است که اشکال مختلف کلاس‌های حضوری، کاربرد در محل، بازخوردهای شخصی و نتیجه محور و یادگیری آنلاین را با یکدیگر تلفیق می‌کنند. نمی‌توان عدد خاصی را به عنوان نسبت مناسب برای میزان آموزش‌های حضوری و دیجیتالی توصیه کرد و هر صنعت و شرکت باید بسته به مقتضیات و اولویت‌های موجود، این نسبت را تعیین کند. ضروری است که تعهد به امر آموزش از سوی سطوح عالی سازمان تضمین شود. همان‌طور که اجزای فیزیکی و دیجیتالی ساختارهای آموزشی باید با یکدیگر متناسب باشند، واحدهای آموزش و توسعه نیز باید همکاری تنگاتنگی با مدیریت عالی سازمان داشته باشند تا اطمینان حاصل شود راجع به اولویت‌های آموزشی و میزان سرمایه‌گذاری مورد نیاز توافق وجود دارد. یکی از مدیران آموزش درون‌سازمانی شاغل در یک شرکت مخابراتی اروپایی که در پژوهش ما شرکت داشت معتقد بود «در صورتی که واحد آموزش و توسعه، شریک استراتژیک زیرمجموعه‌های شرکت نباشد، شما عملا دارید برای توسعه کسب‌وکارهای دیگر تلاش می‌کنید.»

منبع: McKinsey