آیا باید به مدیران محلی اعتماد کرد؟

مترجم: مریم رضایی

وقتی آیانو سناها (Ayano Senaha) برای انجام وظیفه‌ای جدید که شرکت ژاپنی منابع انسانی رکروت گروپ (Recruit Group) به او واگذار کرده بود وارد لندن شد، خود را در موقعیت حساسی یافت. ماموریت او این بود که بفهمد چرا یکی از سه شرکت تابعه تحت تملک شرکت در بریتانیا عملکرد خوبی ندارد. اما مشکل اینجا بود که این اولین ماموریت خارجی سناها محسوب می‌شد و تیم مدیریتی بریتانیا نگران اعتماد کردن به فردی جوان و بی‌تجربه بود. سناها در این زمینه می‌گوید: «می‌توانید شرایط من را در لندن تصور کنید؛ اینکه اطلاعات زیادی در مورد کسب‌وکار آنجا و کشوری که در آن بودم نداشتم و زبان انگلیسی من هم چندان خوب نبود.» این واقعیت که او از یک شرکت ژاپنی بزرگ و معتبر می‌آمد، به اصل قضیه کمک چندانی نمی‌کرد. سناها، همان‌طور که خودش می‌گوید آشفته خاطر نشد. در طول یک دهه کار کردنش در شرکت رکروت، به نتایج تاثیرگذاری در حوزه‌های رقابتی مانند فروش و برنامه‌ریزی شرکتی دست یافته بود. واکنش اولیه او به چالش جدید این بود که بفهمد چگونه می‌تواند بهترین مشارکت را با کسب‌وکار بریتانیا داشته و این کار را با آگاه کردن مدیران از مشکلی که بیشتر آنها حتی از وجود آن خبر نداشتند، شروع کرد.

مدل «روبان»

گروه رکروت که کار خود را در دهه ۶۰ میلادی به عنوان یک شرکت کاریابی و منتشرکننده عناوین شغلی آغاز کرده، اکنون حدود ۲۰۰ کسب‌وکار و برند مختلف را در آسیا، اروپا و آمریکا پوشش داده است. این شرکت پلت‌فرم‌های مختلفی را اداره می‌کند که خدمات کلیدی داده‌های مشتری را در حوزه‌های گسترده و متنوعی مانند املاک، پذیرایی، بهداشت، آموزش و استخدام (به عنوان کسب‌وکار اصلی شرکت) ارائه می‌کند. طرح پیشنهادی که همه این کسب‌وکارها را پوشش می‌دهد، این است که با ایجاد پلت‌فرم‌های دیجیتالی که مشتریان (کسب‌وکارها) و کاربران را به هم مرتبط می‌کند، ارزش جدیدی ایجاد شود. این ماهیت کاری است که رکروت آن را «مدل روبان» نامیده و هدف آن ایجاد تطابق برد-برد بین نیازهای مشتریان و کاربران است. سه محرک اصلی رشد این شرکت عبارت است از: استارت‌آپ‌های داخلی، رشد جغرافیایی افقی به واسطه تملک کسب‌وکارهای جدید و رشد عمودی از طریق دانش و تکنولوژی اختصاصی. تمرکز رکروت بر نتیجه‌‌گرایی همراه با اعتماد کردن به توانایی «کارآفرینان سازمانی» جوان که فرصت‌ها را در جهت نوآوری و رشد شناسایی می‌کردند، سناها را به لندن کشانده بود. واگذاری چنین مسوولیت سنگینی به فردی بسیار جوان و بی‌تجربه در امور بین‌المللی برای بسیاری از سازمان‌های بزرگ، غیرقابل تصور است، اما در رکروت این کار به یک هنجار تبدیل شده است.

تسریع توسعه کسب‌وکار

پیگیری‌های سناها باعث شد دو شرکت تابعه رکروت در بریتانیا ادغام شوند و مدت کوتاهی بعد از آن، او کنترل کل عملیات شرکت در این کشور را بر عهده گرفت. این جزو فلسفه‌های شرکت رکروت است که وقتی کارمندان کارآفرین آن مالکیت پروژه‌ای را به دست می‌آورند، مدیریت کل کار را به آنها واگذار می‌کند و سراغ فعالیت‌های دیگر می‌رود. البته این به آن معنا نیست که مدیریت دیگر به آن پروژه توجه نمی‌کند، بلکه همزمان با طی فازهای توسعه، نگاهی به کسب‌وکارهای جدید هم دارد. خیلی زود بعد از ورود سناها، پیشرفت شرکت‌های تابعه بریتانیا شروع شد. ساده‌سازی عملیات رکروت باعث شد سود عملیاتی دو شرکت بریتانیا در اولین سال حضور او مثبت و در دومین سال بیش از دوبرابر شود. سناها در پایان سومین سال تصدی، به توکیو برگشت تا نقش جدیدی در شرکت داشته باشد: مدیر اجرایی توسعه کسب‌وکار.

سمت بعدی او این بود که ارزش ایجاد شده در تملک‌های رکروت در سیلیکون ولی را شناسایی کند، اما توسعه دسترسی رکروت به تدریج تردیدهایی را ظاهر کرد. آیا رکروت می‌توانست روی یک سیستم مدیریت جهانی حساب کند که عمدتا بر واگذاری ماموریت‌های خارجی به پرسنل داخل شرکت مبتنی بود؟ آیا وقت آن رسیده بود که مسوولیت بیشتری به مدیران محلی واگذار شود؟ به عبارت دیگر، آیا غلبه ارزش تجربه بر نیروی جوانی نباید شروع می‌شد؟

سیستم ارزیابی شرکت بر ابزار «خواستن، توانستن و ضرورت» مبتنی است که در آن افراد «تمایل» خود را برای انجام کار، «توانایی» خود را برای تحقق آن و آنچه «باید» انجام دهند تا به هدف برسند را در ۶ ماه آینده اعلام می‌کنند. این موضوع مسوولیت زیادی را بر عهده کارکنان می‌گذارد. اما با ادامه رشد سایز، دسترسی و پیچیدگی عملیات رکروت، توازن مناسب بین آزادی فردی و کنترل مدیریت متمرکز شده کدام است؟

منبع: IESE Insight