آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند (بخش هفدهم)
رهبری سازمان‌ها در مواجهه با دو دنیای متفاوت
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
اگر بخواهیم فقط یک مولفه برای موفقیت سازمان نام ببریم، بدون تردید به رهبری آن فکر خواهیم کرد. بهترین راه شناخت رهبران سازمانی اثربخش، رشد سریع و اوج‌گیری سازمان در بازه زمانی کوتاه و متلاشی شدن همه چیز پس از ترک آنها است. جیم کالینز (Jim Collins)، نویسنده کتاب «ازخوب به عالی» در همین زمینه می‌‌گو‌ید: «برای درک قابلیت و بزرگی یک رهبر سازمان، دلیلی محکم‌تر و قوی‌تر از شکست جانشین او نیست.
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
اگر بخواهیم فقط یک مولفه برای موفقیت سازمان نام ببریم، بدون تردید به رهبری آن فکر خواهیم کرد. بهترین راه شناخت رهبران سازمانی اثربخش، رشد سریع و اوج‌گیری سازمان در بازه زمانی کوتاه و متلاشی شدن همه چیز پس از ترک آنها است. جیم کالینز (Jim Collins)، نویسنده کتاب «ازخوب به عالی» در همین زمینه می‌‌گو‌ید: «برای درک قابلیت و بزرگی یک رهبر سازمان، دلیلی محکم‌تر و قوی‌تر از شکست جانشین او نیست.»
این تمایز بزرگ از کجا ناشی میشود؟ تمام محققان داشتن بینش در رهبری را مهم‌تر از اطلاعات فراوان و حتی قضاوت درست و شایسته او می‌دانند. در شرایط فعلی، تغییرات عمیق در سطح سازمان‌ها به گونه‌ای اتفاق افتاده است که کارکرد رهبری سازمانی را دچار تغییرات ناباورانه‌ای کرده و از همین رو رویدادهای جدیدی نیز در راه است. تحولات فقط تغییرات فناوری را در بر نمی‌گیرد، بلکه فراتر از آن بوده و تغییرات اجتماعی را نیز به دنبال داشته و ماهیت کارکرد رهبری در روابط کسب‌وکار را دستخوش تفاوت‌‌های بنیادین کرده است. امروزه رهبران سازمان‌ها با دو دنیای متفاوت روبه‌رو شده‌اند: از یکسو آنها با موارد زیادی از چالش‌های مدیریتی در قرن بیست‌ویکم مواجه هستند و از سوی دیگر ابزارها و سازوکارهای مدیریتی قرن گذشته را برای حل مسائل در دسترس دارند و به همین دلیل اغلب به یک ناکارآمدی کارکردی تن می‌دهند. شکاف موجود، چالش بزرگی در رهبری سازمان‌ها به دنبال داشته است. در همین رابطه تعریف رهبری سازمان نیز تغییر یافته و قرار نیست مدیریت سازمان تنها به دنبال تفویض وظایف باشد و کارمندان فقط از او الهام بگیرند، بلکه مدیریت تبدیل به ماهیت جدیدی شده که خود باید بیشتر بشنود تا اینکه حرف بزند و بیشتر باید سوال ایجاد کند تا اینکه حل مساله کند. برای پاسخ به این دوگانگی، اوتو شارمر (Otto Schrmer) تئوری خود را به نام «یو» که فرآیندی هفت مرحله‌ای برای تغییر در سازمان است و باید توسط رهبر سازمان اعمال شود، ارائه کرده که آن را به شکل U نمایش داده است.
در این مدل، او در پی یافتن آگاهی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی به منظور ایجاد نوآوری عمیق است تا با شناخت واقعی خود زمینه ایجاد نوآوری عمیق را ایجاد کند. موضوع یادگیری به عنوان عنصر اساسی در رهبری سازمانی مطرح است و ماتریس یادگیری رهبری در سطوح فردی و سازمانی با لایه‌های دانش تکنیکی و فنی، دانش ارتباطی و دانش تغییر انتقالی به‌عنوان درگیری و چالش‌های عملی مورد بررسی قرار می‌گیرند. او اعتقاد دارد رهبران سازمان‌های قرن بیست و یکم برای فرآیند ایجاد آگاهی باید از آگاهی درون خود به سطح آگاهی اجتماعی دست پیدا کنند و فرآیند رهبری سازمانی برعکس قبل که از بالا به پایین بود، نیازمند حرکت در سطح برقراری ارتباطات افقی است. به منظور ایجاد نوآوری عمیق، رهبران سازمانی نیاز به تکنولوژی‌های جدید اجتماعی دارند که از سه ابزار هوش ذهنی، هوش هیجانی و هوش معنوی باید استفاده کنند؛ این یعنی نگاه عمیق رهبری به من خویشتن به معنی آنچه که هست و نگاه به من دوم او که باید با نگاه به آینده باشد. این رویکرد سطح عمیق‌تری از گوش کردن را لازم دارد و این سرآغاز سفری برای دستیابی به نوآوری خواهد بود. در پیمودن این مسیر، ممکن است با نداهای درونی که احتمالا سازمان را از حرکت بازمی‌دارد و منجر به شک و تردید میشود، روبه‌رو شویم. از آن جمله می‌توان به پیش‌داوری، پیروی غلط از آداب و هر آنچه که از قبل شخصیت مدیر سازمان را شکل داده اشاره کرد و در نهایت، ترس از دست دادن، ترس شکست، ترس مورد تمسخر قرارگرفتن و ترس از مرگ و فنا است که رهبران سازمانی می‌توانند با کاربرد هوش ذهنی(IQ)، هوش هیجانی (EQ) و هوش معنوی (SQ) بر آن غلبه پیدا کنند. گوش دادن کارآمد رهبری نقطه آغازین حرکت به سمت تعالی است که با ایجاد فضای گوش کردن به خود و به دیگران شروع میشود و بین همه کارکنان گسترش می‌یابد. فرآیند هفت مرحله‌ای تئوری یو را در شکل می‌بینید و در ادامه بیشتر با هریک از موارد آن آشنا می‌شویم.
• گوش دادن موثر: گوش دادن موثر یعنی گوش دادن به خود و دیگران از طریق خلق فضایی که همه کارکنان بتوانند به راحتی حرف بزنند و نگران نقد خود از سازمان نباشند. در نکوهش از گوش ندادن کافی، پژوهشی نشان می‌دهد که پزشکان به طور متوسط تنها ۲۳ثانیه پس از اینکه بیمار را می‌پذیرند به بیمار اجازه می‌دهند درد اصلی خود را توصیف کند. این پژوهش که توسط دکتر هاوارد بکمن و همکارانش در دانشگاه مرکز پزشکی روچستر انجام گرفته است، نشان می‌دهد کیفیت پایین گوش فرا دادن پزشکان قبل از کنترل مکالمه می‌تواند منجر به موقعیت‌های از دست رفته‌ای شود که به کمک آن می‌توان داده‌های مهمی را جمع‌آوری کرد. شارمر در نظریه خود چهار نوع گوش دادن را توصیف می‌‌‌کند:
1- دانلود از گذشته: جایی که ما منحصرا برای تایید مجدد قضاوت‌های خود، گوش میکنیم: «از قبل می‌دانستم.» ما به دنبال آنچه از قبل می‌دانستیم، هستیم.
2- پیگیری حقیقت: جایی که ما به حقایقی توجه میکنیم تا داده بیشتری جمع آوری کنیم. ما به دنبال چیزی هستیم که از قبل نمی‌دانستیم.
3- تاکید بر خواست خود: جایی که ما می‌توانیم با تمام وجود و با علاقه قلبی به فردی گوش کنیم و با وی در مکالمه ای به غایت عمیق ارتباط برقرار کنیم و به ایشان توجه دقیقی داشته باشیم. ما برنامه خود را فراموش کرده و دنیا را از طریق نگاه خود دنبال میکنیم.
4- توجه به موارد عینی: در جایی که ما در عمقی بیشتر و با مورد بزرگ‌تری از دانش خودمان ارتباط برقرار میکنیم، توصیف تجربه دشوار میشود، مانند کیفیت فکر کردن به دنیای دیگر، که در این حالت پدیده‌ها محدودند و ما کاملا به چیزی که دیده میشود، توجه میکنیم.
• مشاهده بدون پیش‌داوری: توانایی به تعلیق انداختن قضاوت و پیش‌داوری قبل از مشاهده عمیق. این یک امر کلیدی است که از یک ذهنی‌سازی قبلی به یک مشاهده واقعی حرکت می‌‌‌کنید. پیش‌داوری بر اساس تجارب شما در شرایط گذشته می‌تواند بسیار مهلک باشد و نادیده گرفتن آن بسیار سخت و دشوار است اما برای موفقیت در رهبری نوین یک الزام است.
• احساس عمیق و بدون تعصب: حقیقت معمولا آن‌سوی تعصبات شما است. برای آماده شدن برای احساس واقعی نیاز به سه موضوع کلیدی و هماهنگ است که عبارتند از: ذهن باز، قلب باز و اراده باز که به شکل کم‌نظیری این عوامل باید با هم هماهنگی داشته باشد. مدیریت نوین بدون این سه عامل کلیدی احساس پررنگ خود را تبدیل به یک احساس کم‌اثر می‌‌‌کند.
• حضور داشتن: رهبران سازمان‌های امروزی باید با اتکا به منبع عمیق درونی خود و کارکنان، سازمان را شناسایی کنند و اجازه دهند آینده به شکل کامل‌تری دیده شود. دیدن آینده با ابعادی بیشتر و شفافیت بیشتر به حضور رهبر سازمانی معنی می‌دهد. یعنی رویت آینده هرچقدر شفاف‌تر شود حضور رهبر سازمان پررنگ‌تر بوده است.
• متبلور کردن: وقتی همه شرایط آماده متبلور کردن است باید تمام ظرفیت‌های خود را برای یک حرکت ناب به سوی آینده آماده کنید. برای متبلور شدن شما باید همه چیزهای خود را نو کرده باشید و تبدیل به یک موجود جوان و بالنده شوید.
• نمونه اولیه: هیچ گاه برای شروع یک حرکت نو به شکل جامع و فراگیر کار را شروع نکنید، چرا که در شروع هر پدیده جدید امکان اشتباه وجود دارد و شاید نیاز به آزمون و خطا باشد، به همین دلیل در ابتدا شما نیاز به بهینه‌سازی و نمونه‌سازی دارید.
• انجام فراگیر برنامه‌ها: آخرین مرحله این فرآیند انجام فراگیر برنامه‌ها است که شما را هم تبدیل به یک رهبر قرن بیست و یکمی می‌‌‌کند و هم سازمان شما را با جهش بزرگی همراه خواهد کرد.
چالش بی‌پایان
رهبرانی که بتوانند دنیای دوگانه را با شیوه‌های بدیع به یک دنیای واحد و البته موفق تبدیل کنند، راه سختی را باید پشت سر گذارند. آنها نیاز به یک نوع جاه‌طلبی جدید دارند که به خودشان ارتباط ندارد و یک جاه‌طلبی سازمانی را اشاعه می‌دهد. ولی نکته کلیدی در این جاه‌طلبی فروتنی مطلق آنها است که با عزم و اراده‌ای استوار و خلل‌ناپذیر می‌تواند آنها را تبدیل به رهبری بزرگ کند. کار کردن در شرکت‌هایی که چنین رهبرانی دارند هم یک موهبت است و هم برای برخی از کارکنان بسیار سخت است، چرا که فرد در چنین سازمان‌هایی نیاز به فرهنگ سختکوشی دارد و در ابتدای راه او می‌پندارد رفتار سختگیرانه‌ای به مجموعه او تحمیل میشود و تفاوت سختکوشی و سختگیری را درک نمی‌‌‌کند و همان سندرم همیشگی «خوب بودن» که دشمن اصلی عالی شدن است بروز می‌‌‌کند. در این شرایط، هم‌راستا نبودن درک تحول و سرآمدی می‌تواند زیانبار باشد و ایجاد یک فضای فرهنگی مناسب که این نوع کارکرد ناب را برای رهبری مهیا کند بسیار ضروری به نظر می‌رسد.
باید به این نکته توجه داشت که شیوه‌ها و ابزارهای کهنه در مقوله رهبری با ورود به هزاره سوم رنگ باخته‌اند و حتی اگر با بهترین شیوه همانند گذشته رفتار کنید، نخواهید توانست به موفقیت برسید. از آنجا که سازمان‌های فاقد رهبری مناسب، یک بازنده واقعی هستند، بنابراین توجه به نوگرایی در این زمینه از الزام‌های بزرگ هر سازمانی است. در بخش‌های بعدی این مجموعه به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند، خواهیم پرداخت.
nosrati@parsapolymer.com
ارسال نظر