آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند

چالش تغییرات بنیادین در کسب‌وکار

پرویز نصرتی کردکندی *

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف

بخش پانزدهم

در سال‌های اخیر تغییرات بنیادین (paradigm) متعددی در سطح وسیعی از کسب‌وکارها و سازمان‌ها اتفاق افتاده است، که هر یک از این پارادایم‌ها نتایج کارکردی خود را داشته است. این تغییرات باعث نوع جدیدی از مدل کسب‌وکار شده است و شرکت‌هایی که درک نادرست از این تغییرات دارند یا با پذیرش دیرهنگام آن بخش مهمی از مزیت‌های دیروزی خود را از دست می‌دهند یا امکان ادامه مسیر را از دست خواهند داد و حیات سازمان با خطر جدی مواجه خواهد شد.

پرویز نصرتی کردکندی *

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف

بخش پانزدهم

در سال‌های اخیر تغییرات بنیادین (paradigm) متعددی در سطح وسیعی از کسب‌وکارها و سازمان‌ها اتفاق افتاده است، که هر یک از این پارادایم‌ها نتایج کارکردی خود را داشته است.این تغییرات باعث نوع جدیدی از مدل کسب‌وکار شده است و شرکت‌هایی که درک نادرست از این تغییرات دارند یا با پذیرش دیرهنگام آن بخش مهمی از مزیت‌های دیروزی خود را از دست می‌دهند یا امکان ادامه مسیر را از دست خواهند داد و حیات سازمان با خطر جدی مواجه خواهد شد.

تغییرات بنیادین کدامند؟

1- سازمان‌ها از نظر شکل و محتوا

• ذهنیت و نگرش کارکنان در خصوص پدیده مدیریت و رهبری در سازمان تغییر ماهوی و اساسی یافته است. اگر تا دیروز کارکنان مدیران را برای هماهنگی، راهنمایی، تقسیم کار و سایر وظایف مدیریت مورد ارزیابی قرار می‌دادند امروزه به مواردی فراتر از وظایف سنتی آنها اهمیت می‌دهند، کارکنان امروزی به فضای یادگیری و امکان مشارکت در چالش‌های سازمانی که بتواند به رشد و یادگیری دائمی آنها بینجامد اهمیت بیشتری می‌دهند و از مدیرانی که بتوانند فضای کار را مانند یک بازی تیمی فراهم کنند خشنودی بیشتری دارند.

• مفهوم و ایده کارکردن افراد در سازمان‌ها به‌عنوان داشتن یک مسوولیت مشخص و یک شغل مشخص دچار تغییر بنیادین شده است و شامل مجموعه‌ای از مسوولیت‌های قابل انجام شده است. این مسوولیت‌ها حتی به عملکرد افراد در تیم هم سرایت کرده است. تقسیم کار به شیوه گذشته، جزیره‌ای شدن سازمان را چه در حوزه واحدها و چه در حوزه فردی به‌وجود می‌آورد و از یکپارچگی سازمان جلوگیری می‌کند، کارکنان تمایل دارند بتوانند نقش آفرینی بیشتری در خلق ارزش سازمان داشته باشند اگر این تمایل با شیوه‌های خوب رهبری و نظام انگیزشی مناسب همراه شود کارکنان همانی می‌شوند که سازمان نیاز دارد و می‌توانند تبدیل به کارکنانی ارزش آفرین شوند.

• در سال‌های اخیر سازمان‌های موفق به‌طور فزاینده‌ای نسبت به فرهنگ سازمانی خود حساس شده‌اند و برای یک فرهنگ سازمانی مناسب تلاش و سرمایه‌گذاری‌های بزرگی انجام می‌دهند و ارزش‌های سازمانی خود را تبدیل به پیشران‌های بی‌بدیلی کرده‌اند.

2- جابه‌جایی دارایی مشهود و نا مشهود

در دهه پایانی قرن گذشته، رابرت کاپلان و دیوید نورتون به دستاوردی بزرگ برای سازمان‌ها دست یافتند، آنها سال‌ها افراد را برای خرید سهام شرکت‌ها از طریق ترازنامه‌های مالی راهنمایی می‌کردند، وقتی تصمیم گرفتند کیفیت راهنمایی خود را بررسی کنند به یک اشتباه بزرگ در راهنمایی خود پی بردند، آنها چون شرکت‌ها را فقط براساس دارایی‌های مشهود که در گزارش‌های مالی وجود دارد ارزیابی می‌کردند، دارایی نا مشهود مانند: برند، مشتری وفادار، نیروی انسانی با انگیزه و خلاق، تکنولوژی مناسب و مواردی از این دست که در صورت‌های مالی وجود ندارد، را در نظر نمی‌گرفتند و از همین طریق خریداران سهام شرکت‌ها را اشتباه راهنمایی می‌کردند. طی بررسی‌های انجام شده طی چهل سال گذشته یک جابه‌جایی بزرگی بین دارایی‌های مشهود و نامشهود سازمان‌ها اتفاق افتاده است در گذشته به زحمت دارایی نامشهود سازمانی به ده تا پانزده درصد می‌رسید ولی هم‌اکنون متوسط دارایی‌های نامشهود در شرکت‌های پیشرو به ۸۲درصد رسیده است، یعنی بخش بزرگی از دارایی‌ها از مشهود به نا مشهود انتقال یافته است، به همین دلیل کارکردهای سازمانی مانند مدیریت برندینگ، مدیریت CRM، سیستم‌های منابع انسانی، نوآوری و... از مهم‌ترین کارکردهای سازمانی شده است.

3- بازاریابی و فروش

در سال‌های اخیر بازاریابی و فروش در سازمان‌ها چهره دیگری یافته است و حتی برخی از تجارب فروشندگان نیز کارآمدی کمتری دارند. انقلابی که در شیوه‌های بازاریابی به‌وجود آمده است، کار فروش را به دانش‌های جدیدی مرتبط کرده است که به برخی از آن اشاره می‌شود:

ویترین جهانی

وقتی استفاده از فضای اینترنت به واحدهای فروش ورود کرد و فروش الکترونیکی در دنیا مرسوم شد، شاید گمان نمی‌رفت با تکمیل ابزارهای مجازی کار به جایی برسد که شرکت‌های فروش الکترونیکی نمایندگی صدها شرکت در فروش را به عهده بگیرند و عملا موج جدیدی از کسب‌وکارها شروع به فعالیت کنند. این کسب‌وکارها به‌دلیل کاهش هزینه‌های فروش و بازاریابی به مراتب قیمت‌های بهتری می‌توانند عرضه کنند و اگر سازمان شما یک شرکت B ۲ C است از این نوع شرکت‌ها که می‌توانند در توزیع کالای شما کمک کنند غافل نباشید. به این ترتیب با وجود شبکه‌های مجازی و روش‌های عرضه نوین کالای شما می‌تواند در ویترین جهانی به نمایش در آید.

نقش مشتریان

تا کنون مدرسین فروش و بازاریابی می‌گفتند «یک مشتری راضی درباره تجربه خوب خود با ۴ تا ۵ نفر دیگر صحبت می‌کند و از برند شما تعریف و تمجید خواهد کرد. ولی یک مشتری ناراضی درباره تجربه بد خود با ۷ تا ۱۳ نفر و حتی در برخی مواقع تا ۱۷ نفر صحبت خواهد کرد»، ولی اکنون این اعداد کاملا غیرواقعی است. شاید شما داستان کارول موزیسین معروف را در سال ۲۰۰۸ شنیده باشید او وقتی به همراه اعضای ارکستر خود در مسیر شیکاگو سوار هواپیما می‌شدند مشاهده می‌کنند کارکنان حمل بار کیف‌های سازشان را برای قرار‌گیری در ریل هدایت بار روی آنها پرتاب می‌کنند و در فرودگاه شیکاگو کارول با گیتار شکسته خود به قیمت ۳۵۰۰ دلار روبه‌رو می‌شود. او برای دریافت غرامت ۹ ماه پیگیری می‌کند ولی به نتیجه‌ای نمی‌رسد و حتی حاضر می‌شود فقط ۱۲۰۰ دلار برای تعمیر گیتار بگیرد باز هواپیمایی یونایتد زیر بار نمی‌رود و کارول وقتی ناامید می‌شود آهنگ United Break Guitar را در اعتراض به شکستن گیتارش می‌خواند و در اولین روز انتشار آن بیش از ۱۵۰۰ آپلود در یوتیوب انجام می‌شود و هزاران نفر در روزهای بعد آن را آپلود می‌کنند و در هفته اول انتشار آهنگ فوق پرفروش‌ترین آهنگ هفته می‌شود. با همین سرعت سهام شرکت هواپیمایی یونایتد در بازار سهام سقوط می‌کند، به‌طوری که در چهار روز بیش از ۱۰ درصد سهام یونایتد افت می‌کند، یعنی از دست دادن ۱۸۰ میلیون دلار از ارزش شرکت در چهار روز که بیشتر به یک فاجعه شبیه است. شرکت یونایتد سریع دست به‌کار می‌شود و علاوه‌بر دادن خسارت به کارول در برنامه‌های نمایشی به موسسات موسیقی هم کمک بلاعوض می‌کند ولی کارول به‌عنوان مشتری کار خودش را کرده بود. دیگر نباید به اعداد ۱۳ یا ۱۷ یا اعدادی از این دست دل خوش کرد، چون مشتری حوزه تاثیرگذاری و آگاهی‌بخشی بزرگی به وسعت جهان پیدا کرده است. البته مشتری راضی هم می‌تواند به همین اندازه نافذ و تاثیرگذار باشد. مدیران در سازمان‌های امروزی اهمیت مشتری را که به مراتب از گذشته بیشتر است، درک کرده‌اند و استراتژی سازمان خود را برسازمان مشتری‌محور بنا گذاشته‌اند.

4- شیوه‌های بدیع در خلق ارزش

برخی از مدیران و کارآفرینان خلق ارزش برای سازمان را از مسیر تولید یا فروش یک کالا و خدمت می‌دانند که در این بین با تفاوت بین قیمت تمام‌شده و فروش، برای سازمان خود خلق ارزش می‌کنند، به‌خصوص در ایران که هنوز با بازار سرمایه آشنایی زیادی وجود ندارد. شما با ورود به بازار سرمایه (بورس و فرابورس) می‌توانید هم به شیوه سنتی به خلق ارزش می‌پردازید و هم با کارکردهایی که پیرامون دارایی‌های نامشهود می‌کنید مثل مدیریت برندینگ، نوآوری‌های خوب و تاثیرگذار و... می‌توانید فضای حاکم در بورس را به نفع خود تغییر دهید و با هر افزایشی درمیزان اسمی هر سهم به دارایی خود و خلق ارزش و تولید ثروت بپردازید. شرکت‌هایی در ایران هستند که با دانستن این سازوکار راه‌های ۲۰ ساله را در شش ماه طی کرده‌اند، مدیران امروزی دیگر نمی‌توانند بدون توجه به بازار سرمایه ادامه طریق بدهند، چراکه باید از بخش مهم دارایی‌های خود که دارایی نامشهود است بگذرند و فقط به دارایی‌های ثابت و خلق ارزش از طریق سنتی بسنده کنند.

5- تحقیق و نوآوری

تحقیق و نوآوری در گذشته در چارچوب‌های داخلی یک شرکت اتفاق می‌افتاد و به همین دلیل تحولات هم به آرامی صورت می‌گرفت، اما سال ۲۰۱۴ آمارها اعلام کردند در هر ۹ دقیقه یک مقاله علمی در زمینه علوم مختلف در فضای مجازی انتشار می‌یابد که در دوسال اخیر قطعا افزایش هم داشته است. امروزه در رابطه با کاری که انجام می‌دهیم و در هر صنعتی که باشیم با اطلاعات متراکمی روبه‌رو هستیم که حتی نمی‌توان همه آنها را مطالعه سطحی کرد و داده‌ها تبدیل به کلان داده شده است و سازمان‌ها باید برای استفاده از این حجم بزرگ اطلاعات و ترکیب با تحقیقات داخلی سازوکارهای مناسبی تدارک ببینند؛ این به معنی تعطیل کردن واحدهای R&D نیست، بلکه استفاده از همه امکانات اطلاعاتی موجود و ظرفیت‌های دانشی پیرامونی است. در آینده سازمان‌هایی توانایی ماندن خواهند داشت که زودتر از دیگران اطلاعات لازم از محیط دریافت کنند و با ترکیب آن با یافته‌های خود زودتر از دیگران خدمات نوآورانه ارائه دهند.

6- احترام به محیط زیست

تاکنون توجه به محیط زیست یک ژست روشنفکرمآبانه و برای سازمان‌ها الزام‌آور نبود. اکنون نظر به اهمیت محیط زیست برای تمامی جهانیان هرگونه رفتاری از سوی کسب‌وکارها که محیط زیست را تهدید کند از سوی مشتریان با عکس‌العمل منفی روبه‌رو می‌شود. در ایران شاید اهمیت این موضوع و الزام‌های قانونی آن بسیار ضعیف باشد، اما در آینده‌ای نزدیک که بیشتر در مسیر جهانیان قرار می‌گیریم، توجه به این نکته ضروری است. مدیران وقتی متوجه می‌شوند سازمان آنها در هر مرحله از زنجیره ارزش خود به نوعی محیط زیست را تخریب می‌کند، سریعا نسبت به رفع مشکلات و به‌وجود آوردن سازمان سبز اقدام کنند، چراکه شاید در آینده فرصت تغییر هم به شما داده نشود.

7- جهانی شدن بهره‌وری

در کشورهای کمتر توسعه‌یافته عباراتی مانند تولید ملی، صنعت ملی و مواردی از این دست بسیار به‌کار برده می‌شود ولی موضوعی که در آینده نزدیک برهمه کسب‌وکارها سایه خواهد انداخت بهره‌وری در ابعاد جهانی است. سازمان تجارت جهانی نیز برای تحقق چنین چشم‌اندازی به وجود آمده است. اگر برنامه‌ریزان صنعتی استعدادهای ملی را در ورود به صنایع مد نظر قرار ندهند به راحتی نمی‌توانند در عرصه جهانی خود را معرفی و سهم‌خواهی کنند. اصولا هر صنعتی توان ماندن خواهد داشت که بتواند درسطح جهانی مزیت داشته باشد. اگر مزیت سازمان شما نسبت به رقبا فقط با حمایت‌ها یا رانت‌های دولتی امکان‌پذیر است باید شرایط خود را برای یک رقابت نزدیک آماده کنید، چون این گونه حمایت‌ها به شکل طولانی‌مدت جواب نمی‌دهد. قطعا عوامل دیگری هم وجود دارند که باعث تغییرات بنیادین در کسب‌وکارها بوده‌اند که در این مقاله آورده نشده است، اما نکته بزرگ مدیریتی در تغییرات بنیادین این است که ابتدا به آنها اشراف داشته باشیم و سعی کنیم با تغییر شیوه‌های مدیریتی خود متناسب با شرایط جدید سازمان را از توفان‌های سهمگین که این تغییرات را دامن می‌زنند عبور دهیم. در بخش‌های بعدی این مجموعه به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

[e-mail]