تغییر استراتژی‌های استعدادیابی توسط «ابرمدیران»!

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: strategy-business

بیل والش سرمربی مشهور تیم فوتبال« ۴۹ers San Francisco » (یک تیم فوتبال حرفه‌ای آمریکایی است که در سانفرانسیسکو قرار دارد) که در سال ۲۰۰۷ از دنیا رفت،می‌تواند چه نکته مشترکی با رالف لارن به عنوان یک فرد موفق در عرصه مد داشته باشد؟

هر دوی آنها مثال‌های واضحی از مفهوم «ابرمدیر» هستند؛ نامی که سید فرانکلشتاین، استاد مدیریت دانشگاه دارت‌مورث، برگزیده است: نوعی از رهبران سازمانی که به زیردستان خود کمک می‌کنند تا پتانسیل رهبری خود را در سازمان بشناسند. توانایی جذب و توسعه افراد بزرگ نیاز اساسی هر سازمانی محسوب می‌شود و فرانکلشتاین در کتابش «چگونه رهبران سازمانی استثنایی بر جریان استعدادها در سازمان سلطه می‌یابند؟» توضیح می‌دهد که چرا به نظر می‌رسد برخی افراد مهارت این کار را دارند؟

این امر قطعا یک مهارت است؛ این امر نتیجه طبیعی فعالیت‌های عادی در مورد شغل موردنظر است. با مصاحبه با صدها نفر در مدت ۱۰ سال در مورد روسا و مشاورینی که زندگی آنها را تغییر داده‌اند، فرانکلشتاین لیستی ۱۸ نفره از افرادی که مسیر شغلی افراد دیگر را بهبود بخشیده‌اند ارائه داده است. زمانی که او در جست‌وجوی المان‌های مشترک در موارد تحت بررسی‌اش بود، از یک الگو برای ارائه بهترین شیوه در سازمان پرده برداشت.

در کنار والش و لارن، افراد دیگری مانند آلیس واترز، مالک رستوران افسانه‌ای چز پانیس که بسیاری از سرآشپزهای شناخته شده شغل‌شان را در آنجا شروع کردند؛ تهیه‌کننده تلویزیون لورن مایکلز که برنامه معروف او با نام Saturday Night Live مدت‌ها نقطه شروع بسیاری از استعدادهای مشهور جلو و پشت دوربین بوده است و رابرت نویس یکی از موسسان شرکت اینتل که به بسیاری از کارآفرینان مشهور سیلیکون ولی مشاوره داده بود، در جرگه ابرمدیران قرار می‌گیرند. افراد دیگری که این لیست را کامل کردند نورمن برینکر، طراح رستوران؛ جی چیات، غول تبلیغات؛ راجر کورمن، فیلمساز؛ مایلز دیویس، موسیقیدان؛ لری الیسون مدیر ارشد اجرایی اوراکل؛ تامی فرست، یکی از موسسان Hospital Corporation of America؛ جرج لوکاس خالق جنگ ستارگان؛ مایکل مایلز، مدیر ارشد اجرایی کرفت فود؛ مایکل میلکن، موسس نهاد میلکن و چندین نفر دیگر بودند. فرانکلشتاین می‌گوید: «وزن این لیست به شدت به سمت مردان است؛ چرا که تنها همین اواخر شاهد تبدیل شدن زنان به مدیران ارشد بوده‌ایم». تنها تنی چند از روسای زن توانسته‌اند زنجیره‌ای از شاگردان تولید کنند. این کتاب از چندین زن ابرمدیر در کنار آلیس واترز نام می‌برد؛ زنانی مانند جولیا چایلد به عنوان سرآشپز؛ آن ریچادرز، افسر پلیس تگزاس؛ شریل سندبزرگ، مدیر اجرایی فیس‌بوک؛ امیلی وایت، مدیر اجرایی اسنپ‌چت و اپرا وینفری، مجری مشهور تلویزیون در آمریکا. فرانکلشتاین سبک‌های رهبری ابرمدیران را براساس شخصیت‌هایشان، در سه طبقه دسته‌بندی می‌کند. غول‌های موفق (مانند چیات، کورمن، الیسون، میلکن و رابرتسون) هر کاری برای موفقیت انجام می‌دهند و بنابراین استانداردهای کیفیتی که مورد انتظار یا مورد نیاز است را برای سایرینی که با آنها کار می‌کنند بالا می‌برند. پرورش‌دهندگانی (مانند برینکر، فریست، مایلز و والش) از طریق مشاوره مستقیم تیم را هدایت می‌کنند؛ درحالی‌که توجه زیادی به گزارش‌های مستقیم خود دارند و برای راهنمایی آنها برای مشاغل بادوام‌تر کمک می‌کنند. سنت‌شکن‌هایی مانند (لارن، لوکاس، مایکلز، نویس، پائولا و واترز) به همین ترتیب رهبری شرکت‌شان ر ا به عهده داشتند و اغلب در صنایع خلاق یافت می‌شوند.

طبق نظریه «ابرمدیران» هر کدام از این شخصیت‌ها، سبک مدیریت و روابط خود را دارند؛ اما هر سه آنها می‌توانند استعدادها را بر یک مبنای مداوم و در حال پیشرفت پرورش دهند. اگر شما بتوانید درک کنید که چگونه توانمندی‌های آنها را تکرار کنید، آنگاه می‌توانید یک دستورالعمل سازمانی جدید در شرکت‌تان ایجاد کنید. در این مسیر، درک روش‌ها و گرایش‌ها و اثر ابرمدیران می‌تواند منجر به مفهوم جدیدی از یادگیری و توسعه شود. سید فرانکلشتاین توضیح می‌دهد که «نیازی جدی برای یک نگاه جدید به جهان مدل‌های شایستگی و چگونگی شناسایی یا حتی بهتر از آن، ایجاد استعدادهای بسیار بالقوه وجود دارد.» برای این مصاحبه، فرانکلشتاین با strategy+business در نیویورک در مورد چگونگی ارتقای فرضیه ابرمدیر گفت‌وگو کرده است. که در زیر می‌خوانید:

چگونه مفهوم ابرمدیران به ذهن شما رسید؟

حدود ۱۲ سال پیش، من کتابی با عنوان «چرا مدیران باهوش شکست می‌خورند و شما از اشتباهات آنها چه چیزی می‌توانید بیاموزید» را نوشتم. پس از اینکه این کتاب منتشر شد، من با افراد بسیاری ملاقات کردم که می‌خواستند بدانند چگونه از مشکلاتی که در مورد آنها صحبت‌کرده‌ام، اجتناب کنند. دریافتم یک مطلبی وجود دارد که من به‌طور کامل آن را درک نکرده‌ام و آن این است که چه چیزی واقعا سازمانی که طی یک زمان طولانی پیشرفت می‌کند را متمایز می‌سازد؟ برای من، این به معنای توانایی برای جمع‌آوری و بازجمع‌آوری استعداد‌ها بر یک مبنای مستمر و پیوسته بود. بنابراین شروع به فکر کردن در مورد این موضوع کردم که « واقعا چه کسی در این زمینه خوب است؟»

من با کسب‌وکار رستورانی موفق که یکی از علایق من بود، شروع کردم. من آلیس واترز را در چز پانیس می‌شناختم. دریافتم که چه تعداد افراد به‌عنوان کمک سرآشپز، نانوا و حتی پیشخدمت برای راه‌اندازی رستوران‌های به شدت موفق وارد این عرصه می‌شوند. البته شگفت‌آور نیست که یک یک کمک سرآشپز‌ها، آن رستوران را برای راه‌انداختن کسب‌وکار خودش ترک کند؛ بنابراین نگاهی به لیگ ملی فوتبال (NFL) انداختم.

به‌دلیل میزان داده‌های جمع‌آوری شده در مورد ورزش‌ها، شما می‌توانید (در تحقیق‌تان) نسبت به اکثر صنایع دیگر دقیق‌تر باشید. من سرمربیان تیم‌هایی که تیم‌شان را به مسابقات سوپربول فرستادند (نام مسابقاتی است که برای انتخاب قهرمان لیگ فوتبال ملی آمریکا برگزار می‌شود) را شناسایی کردم و یک مطالعه‌ دقیق در مورد حرفه آنها انجام دادم تا ببینم که آنها برای چه کسانی کار می‌کنند. بیل والش از تیم «سانفرانسیسکو ۴۹ers » مولد اولیه استعداد در ورزش بود و از هر مربی مشهور دیگری در این حوزه و حتی بعد از خود نیز موفق‌تر بود.

به‌عنوان مثال در فصل ۲۰۱۶-۲۰۱۵ از ۳۲ تیم در لیگ ملی فوتبال، ۲۰ تیم یک مربی از شاخه استعدادهای تربیت‌شده توسط بیل والش داشته‌اند. این موضوع بسیار جالب است. او لیگ ملی فوتبال را در سال ۱۹۸۹ ترک کرد و تا سال ۲۰۰۷ بازنگشت. اما هنوز میراث او به‌عنوان یک ابرمدیر باقی مانده است. بنابراین، من به‌طور سیستماتیک مطالعه شجره‌نامه دیگر صنایع مانند تبلیغات، مد، محصولات بسته‌بندی شده مصرفی، صندوق‌های سرمایه‌گذاری تامینی، و رسانه‌های خبری بین آنها را شروع کردم. در هر صنعتی که من مورد مطالعه قرار دادم، دریافتم که تقریبا همیشه تنها یک نفر وجود داشته که تاثیر شگرفی در توسعه استعدادها در طول زمان داشته است. وقتی این الگو از داده‌ها استخراج شد، سوالات اساسی پدیدار می‌شوند. این افراد برای موفقیت شگرف‌شان به‌عنوان پرورش‌دهندگان استعداد و ابرمدیران چه کاری انجام می‌دهند؟ المان‌های کلیدی که عملکرد آنها را از سایرین متمایز می‌سازد چیست؟

شما این المان‌ها را به سه نوع شخصیتی تقسیم کرده‌اید. آیا موافق هستید که این سه نوع المان در یک ارتباط احساسی قوی و غیرمعمول در کارشان مشترک هستند؟

بله درست است. تفاوت‌های بین آنها اغلب در نوع انگیزه‌ای است که آنها دارند.

به‌عنوان مثال «پرورش‌دهندگان» به توسعه و پرورش افراد دیگر توجه می‌کنند؛ آنها در مورد میراث خودشان تفکر می‌کنند. «سنت‌شکن»‌هایی مانند مایلز دیویس واقعا در مورد این شرایط فکر نمی‌کنند؛ بلکه آنها اساسا جذب افراد جذاب و جاه‌طلب می‌شوند؛ کسانی که از آنها می‌آموزند و به آنها یاد می‌دهند. سنت‌شکن‌ها از این افراد مستعد در چرخه سازمان خود استقبال می‌کنند؛ چرا که این چرخه کار آنها را بهبود می‌بخشد. توسعه استعداد یک اثر جانبی است.بنابراین نوع سوم که ما به آنها «غول‌های‌ باشکوه» می‌گوییم، به‌طور نمونه نمی‌توانند در مورد توسعه دیگر افراد کمتر نگران باشند، اما آنها کاملا برای برنده شدن آماده‌اند؛ بنابراین آنها نیاز به بهترین افراد و تیم‌ها در جهان دارند. آنها هر کاری انجام می‌دهند تا به این مهم دست یابند.بنابراین دلایل تبدیل شدن به یک ابرمدیر به‌طور قابل‌توجهی بین این سه نوع المان متفاوت بود؛ اما همه آنها تقریبا کارهای مشابه را انجام می‌دادند.

این کارهای مشترک چه بودند؟

در این کتاب، من آنچه آنها به‌عنوان «دستور‌العمل ابرمدیر» انجام می‌دادند را توصیف کرده‌ام. این دستور‌العمل شامل یک نوع استخدام متمرکز و ویژه می‌شود؛ آنها به دنبال افرادی هستند که «این موضوع را درک کنند»؛ کسانی که به‌جای مجهز شدن برای شرایط رسمی یک پست شغلی، آنقدر ماهر یا باهوش باشند که بتوانند نکته جدیدی به رئیس خود بیاموزند.

ابرمدیران روی افراد ریسک می‌کنند. آنها خودشان و افرادشان را سخت به‌کار وامی‌دارند درحالی‌که با اشتیاق فراوان به افراد الهام می‌بخشند و در نهایت آنها از خودشان و هرکسی که پیرامونشان است انتظار مزیت فوق‌العاده‌ای دارند. آنها فضای امنی ایجاد می‌کنند که در آن افراد احساس کنند حتی با فرض شکست ایده‌هایشان، می‌توانند آن را آزاده بیان کنند. برای رسیدن به این مهم، آنها باید تیم‌های صمیمی و متحد، همکارانه و حامی یکدیگر ایجاد کنند؛ همچنین بین افرادی که برای آنها کار می‌کنند رقابت شدید را تشویق می‌کنند. آنها مایل به ایجاد تغییر و خواستار ترک هنجارهای رایج در صنعت هستند و اگر یک کارمند پیشنهاد سازنده‌ای ارائه دهد، به آن توجه می‌کنند و اغلب اوقات آن را در سازمان عملی می‌کنند.

آیا می‏توانید این ایده‏ها را مورد سنجش قرار دهید؟ آیا می‏توانید روش‏های سبک-ابرمدیر را در یک شرکت نهادینه کنید؟

من فکر می‏کنم که شما می‏توانید این کار را انجام دهید. همان‌طور که شما می‏توانید در یک گلخانه گرم، درخت نخل بکارید، می‏توانید با ایجاد محیط کسب‌وکاری که به‌طور خاص پاسخگوی آنها است این فعالیت‏ها را مورد سنجش قرار دهید. قدم اول باید انجام یک بازبینی از جایی که شما امروز در آن هستید باشد؛ تا دریابید که مدیران یا رهبران سازمانی شما ابرمدیر هستند یا خیر.

به دنبال افراد قوی و توانمند باشید و از آنها بپرسید چه کسانی در سازمان به ایجاد حرفه آنها کمک کرده‏اند یا آنها از چه کسانی آموخته‏اند. توجه داشته باشید که با استفاده از مشخصه‏های کلیدی دستورالعمل ابرمدیران، ارزیابی رسمی‏تر از نقاط قوت و ضعف مدیران‏تان انجام دهید. همچنین به دنبال موانع و شتاب‏دهنده‏های موجود باشید؛ اینها تنها برای مشاوره نیست، بلکه برای تعهد نزدیک‏تر در کار، از روش یک «سنت‏شکن» یا در یک «غول‌باشکوه» است. سپس ائتلافی از افرادی که شبیه ابرمدیر هستند ایجاد کنید؛ آنها را با یکدیگر روبه‌رو کنید تا از یکدیگر بیاموزند. یک برنامه آموزشی را توسعه دهید؛ نوعی برنامه آموزشی که می‏تواند در سازمان سرریز شود. ایجاد انگیزه‏هایی که ابرمدیران را شناسایی می‏کند و به آنها پاداش می‏دهد را فراموش نکنید. به‌عنوان مثال اگر پاداش‏ها تنها با عملکرد مالی بیان بشوند، برای برخی مدیران سخت خواهد بود که از تکنیک‏های ابرمدیر استفاده کنند. اگر شما همه این کارها را انجام دهید، اثر بزرگ‌تری نسبت به آماده‏سازی رودررویی مستقیم دو نفر خواهد داشت. همچنین شما نیاز به توجه به ضوابط مورد استفاده برای استخدام افراد دارید. همچنین باید اطمینان یابید که عواملی را دخیل می‏کنید که ابرمدیران ایجاد کرده‏اند تا به‌طور خاص ارزشمند باشند؛ عواملی مانند خلاقیت، کنار گذاشتن تعصب، انعطاف و روحیه رقابتی.

تعداد ایده‏آل ابرمدیران برای یک شرکت چیست؟

درصد حداکثری برای این مقدار وجود ندارد، البته هر چه این تعداد بیشتر باشد، آسوده‏تر خواهید بود. برحسب عملکرد، نوآوری، خلاقیت و کار تیمی، ابرمدیران نسبت به دیگر رهبران سازمانی نتیجه بهتری از تیم‏های خود می‏گیرند، بنابراین هرچه ابرمدیران بیشتری داشته باشید، تیم‏ شما قوی‏تر خواهد بود.

آیا شما می‏خواهید عملکرد خود را به یک ابرمدیر گزارش دهید؟

بله. یک ابرمدیر، جهانی می‏سازد که در آن هر مدیر، فرصت فوق‏العاده‏ای برای ایجاد تفاوت دارد. افراد در مورد اینکه کار برای یک ابرمدیر تا چه اندازه جذاب و انرژی‏بخش است، چه مقدار فرصت و چالش به آنها داده می‏شود و تا چه اندازه این چالش‏ها رفع می‏شوند، صحبت می‏کنند. من شخصا عاشق محیط خلاق و آزادی هستم که یک ابرمدیر ممکن می‏سازد.

مزایای گزارش دادن به یک ابرمدیر به‌طور خاص زمانی آشکار می‏شود که افراد برای اولین بار سرپرست تیم می‏شوند. این امر اغلب مرحله‏ای است که افراد در آن شکست می‏خورند. بنابراین بسیاری از مشکلات رخ می‏دهند: به‌عنوان مثال در مدیریت خرد؛ به دلیل نداشتن مهارت‏های بین فردی کارآ؛ یا فقدان درک آنچه یک مدیر کارآ باید انجام دهد در مدیریت خرد مشکلاتی ایجاد می‏شود. این جایی است که ارزیابی مدیران تازه‏کار در مقابل دستور‏العمل ابرمدیر می‏تواند نتایج خوبی دربرداشته باشند. اگر شما خودتان یک ابرمدیر داشته‏ باشید، تجربه بیشتری در مورد مدیریت کارآ خواهید داشت و احتمالا به‌عنوان یک رهبر سازمانی عملکرد بهتری خواهید داشت.

در اکثر شرکت‌ها زمانی که افراد به‌عنوان رهبرانی با پتانسیل بالا شناسایی می‏شوند، باید برخی المان‏های دستورالعمل ابرمدیر در این انتخاب وجود داشته باشد. نیازی ضروری برای درک و آشنایی با یک مفهوم بهتر از شایستگی رهبری سازمان وجود دارد و من فکر می‏کنم که مدل ابرمدیر که در توسعه و استخدام استعدادها تزریق شده است، می‏تواند به‌طور خاص مفید باشد.

تغییر استراتژی‌های استعدادیابی توسط «ابرمدیران»!