نویسنده: David Burkus

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: Forbes

اغلب مدیران برای استخدام نیروی کار، ابتدا رزومه‌ها را بررسی می‌کنند و سپس با افراد مصاحبه می‌کنند. پس از مدتی، بسیاری از این مدیران به این نتیجه می‌رسند که درصد زیادی از نیروهای جدید در مصاحبه‌ها عملکرد بهتری داشته‌اند تا در محیط کار. رهبران خبره اما، برای گزینش نیرو از تمام اعضای تیم خود کمک می‌گیرند تا بتوانند هوشمندانه‌تر تصمیم بگیرند.در سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای «هول فودز» (Whole foods)، کارمندان را «اعضای تیم» می‌نامند. این یک شعار یا کلیشه بی‌معنا نیست. در این شرکت آنچه مهم است تیم‌ها و اعضایشان هستند، نه جایگاه‌های شغلی، شعبه‌ها یا موقعیت‌ جغرافیایی آنها.

هر شعبه دارای ۸ تا ۱۰ تیم از کارکنان است که هر کدام در بخش‌هایی مثل تولید، چیدمان، آماده‌سازی غذا و صندوق کار می‌کنند. تیم‌ها از آزادی عمل قابل‌توجهی برخوردارند و به همین علت به‌راحتی می‌توانند تصمیم بگیرند که چه اقلامی را سفارش دهند، چگونه روی اقلام قیمت‌گذاری کنند و چگونه برای افزایش فروش تبلیغ کنند. در این سازمان، تمرکز بر فعالیت تیمی تنها محدود به مغازه‌ها نیست و این رویه به صورت زنجیروار تا بالاترین سطوح سازمان ادامه می‌یابد. در هر منطقه جغرافیایی، چندین فروشگاه وجود دارد، هر فروشگاه یک مدیر دارد و تمامی فروشگاه‌های یک منطقه نیز تحت نظارت یک رهبر قرار دارند. تمامی فعالیت‌ها به صورت تیمی انجام می‌شود. هم رهبران منطقه‌ای با یکدیگر به صورت تیمی کار می‌کنند و هم مدیران فروشگاه‌های یک منطقه. بنیانگذار این سازمان، «جان مکی» نیز خود عضو یک تیم سه نفره است. او تحت عنوان co-CEO فعالیت می‌کند. این یعنی او مقام مدیریت ارشد اجرایی را با فرد دیگری شریک است. نفر سومی هم وجود دارد که رئیس هیات‌مدیره سازمان است.

در هول فودز، حتی بیانیه رسالت سازمان نیز نام مخصوص خودش را دارد: «بیانیه اتکای متقابل». آنها مدعی هستند که هول فودز در درجه اول مجموعه‌‌ای از افراد است که در کنار یکدیگر کار می‌کنند تا برای بقیه مردم ارزش‌آفرینی کنند. فعالیت تیمی در این سازمان به قدری حائز اهمیت است که تیم‌ها حتی اجازه دارند اعضای جدید را خودشان انتخاب کنند. هم‌اکنون بیش از ۴۰۰ سوپرمارکت هول فودز در سه کشور آمریکا، بریتانیا و کانادا مشغول به فعالیتند و شمار کارکنان این مجموعه بزرگ به ۶۰ هزار نفر می‌رسد. همزمان با گسترش این سازمان، حفظ فرهنگ اصیل آن به مهم‌ترین دغدغه مدیران تبدیل شد چرا که بخش اعظمی از توسعه سازمان وابسته به ادغام آن با دیگر شرکت‌ها بود. یکی از راه‌های تقویت این فرهنگ، تشکیل تیم‌های نیمه مستقل بود. اما بهترین راه برای حفظ خمیره اصلی سازمان این بود که فرآیند تصمیم‌گیری و گزینش یک نیروی جدید به‌صورت گروهی انجام شود. رشد چشمگیر این شرکت در نتیجه همین تلاش‌ها حاصل شده است. اگر به آرشیو مجله فورچون نگاهی بیندازید، خواهید دید که نام شرکت هول فودز سال‌هاست که در لیست صد شرکت برتر جهان که سالانه منتشر می‌شود قرار دارد.

فرآیند استخدام یک عضو جدید در این شرکت کمی با سایر سوپرمارکت‌ها متفاوت است. درست مثل طراحی شرکت، استخدام نیز به‌صورت گروهی انجام می‌شود. اعضای جدید باید یک فرآیند ۶۰‌روزه را پشت سر بگذارند که شامل مصاحبه‌های گوناگون است، مثل مصاحبه‌های تلفنی، مصاحبه‌های حضوری با رهبران، مصاحبه‌های چند نفره با مسوولان استخدام و مدیران. وقتی یک نفر در تمام مصاحبه‌ها قبول شد، مدیر فروشگاه، او را «به‌طور موقت» در یکی از تیم‌ها عضو می‌کند. پس از گذراندن دوره آزمایشی، اعضای دائمی گروه به اتفاق تصمیم می‌گیرند که فرد مربوطه در تیم بماند یا خیر. برای آنکه یک فرد به عنوان کارمند در این شرکت استخدام شود، رای دو سوم اعضای تیم لازم است. رای‌گیری ضروری است اما انتخاب روش رای‌گیری بر عهده اعضای تیم‌هاست. کاندیداهایی که رای نیاورده‌اند، یا باید یک تیم جدید پیدا کنند و مرحله آزمایشی را دوباره بگذرانند یا شرکت را ترک کنند. فرآیند انتخاب نیروی جدید همیشه به صورت گروهی انجام می‌شود، چه برای استخدام یک صندوقدار، چه یک تحلیلگر مالی.

منطق پشت این فرآیندهای تیم‌محور این است که استخدام، یک تصمیم حیاتی است و تمام تصمیمات حیاتی باید توسط افرادی اتخاذ شود که مستقیما تحت تاثیر آن تصمیمات قرار دارند. در این مورد، تصمیم بر سر آنکه چه کسی عضو یک گروه شود، باید توسط اعضای همان گروه صورت پذیرد. به‌علاوه، دادن حق رای مثبت یا وتو به اعضای یک گروه، کمک می‌کند تا هر کس مسوولیت عملکرد خود را بر عهده بگیرد. از آنجا که بسیاری از کاندیداها در فرآیند رای‌دهی قبول می‌شوند، رد کردن یک کاندیدا برای اعضای تیم یک لحظه سرنوشت‌ساز است. شعار اصلی این شرکت «اتکای متقابل» است و مادامی که افراد نتوانند در برابر یک مدیر بایستند و بگویند: «این فرد برای گروه ما مناسب نیست، به دنبال فرد دیگری باشید»، به درجه اتکای متقابل نرسیده‌اند. عضو جدید باید با سایر اعضای تیم از نظر مهارت‌ها، ویژگی‌های شخصیتی و فرهنگی سنخیت داشته باشد. این برای هول فودز مهم است چرا که مهم‌ترین معیار سنجش عملکرد در این شرکت، تیم‌ها هستند. در این شرکت، اطلاعات عملکرد هر تیم از هر فروشگاهی در دسترس سایر فروشگاه‌ها و تیم‌ها قرار دارد. تیم‌ها بر اساس این داده‌ها با تیم‌های مشابه خود رقابت می‌کنند تا عملکرد خود را ارتقا دهند. پاداش‌دهی به کارکنان نیز براساس داده‌های تیمی صورت می‌گیرد. پاداش در این سازمان «مشارکت در سود» نام دارد.

هرچه عملکرد و دستاوردهای یک تیم بالاتر باشد، سهم اعضای آن از سود بیشتر است. بنابراین اعضای تیم باید بدانند که یک عضو جدید بر کیفیت عملکرد چگونه تاثیر می‌گذارد، به‌ویژه آن دسته از اعضای جدیدی که عملکرد بالایی ندارند اما توانسته‌اند مسوولان استخدام را فریب دهند. مکی می‌گوید: «شما همیشه می‌توانید رهبر یک تیم را فریب بدهید اما اعضای یک تیم را نه. اعضای تیم به سادگی حقایق پنهان شما را کشف می‌کنند». هدف اصلی هول فودز از تصمیم‌گیری و استخدام گروهی این است که از یک مشکل شایع جلوگیری شود: استخدام افرادی که در مصاحبه‌ها موفق ظاهر می‌شوند اما در عمل، به آن اندازه موفق نیستند. هرچند ممکن است فرآیند تصمیم‌گیری و استخدام در شرکت‌هایی که این روش را انتخاب کرده‌اند متفاوت به نظر برسد، اما فلسفه اصلی تمام آنها یکی است: تصمیم بر سر آنکه یک عضو جدید استخدام شود یا نشود، حق کسانی است که قرار است با او کار کنند. کشف پتانسیل‌های یک کارمند آسان نیست و به سختی می‌توان پیش‌بینی کرد که آیا این پتانسیل‌ها شکوفا خواهند شد یا نه. دقیق‌ترین راه برای تشخیص پتانسیل‌های یک کاندیدای کار این است که قضاوت را برعهده همکاران آینده‌اش بگذارید؛ کسانی که بیش از همه تحت تاثیر عملکرد او خواهند بود.