تبدیل پرتفویی از شرکت‌ها به یک ماشین رشد

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

در اوایل سال ۱۹۹۲ به دفتر مرکزی بانک جی‌.پی. مورگان در لندن که در آن زمان در ساختمان بازسازی شده یک مدرسه قرار داشت، مراجعه کردم. دو سال قبل از آن، مبلغی را برای یک تملک بزرگ وام گرفته بودیم، اما خیلی زود رکود اقتصادی جهانی رخ داد و ما در پرداخت بدهی‌مان دچار مشکل شدیم. من باید هر سه ماه با مسوولان بانک ملاقات می‌کردم؛ آنها ریز هزینه‌های ما را بررسی کرده بودند. آن تجربه نزدیک به مرگ موجب تولد یک استراتژی شد که در ۲۵ سال گذشته محرک رشد ما بوده است.

WPP در حال حاضر یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خدمات بازاریابی و تبلیغات دنیا است و ۱۹۰ هزار کارمند در ۳ هزار دفتر واقع در ۱۱۲ کشور دارد. در سال‌های اول، به‌طور خاص ما عمدتا با تملک شرکت‌های کوچک‌تر رشد می‌کردیم و حتی امروز برخی افراد WPP را یک شرکت هلدینگ می‌دانند. درواقع، بسیاری از تملک‌های ما مستقل هستند و برخی دیگر ممکن است از اینکه در سازمانی غیرمتمرکز مشابه شرکت خوشه‌ای برکشایر هاتاوی فعالیت کنیم، راضی‌تر باشند.

وقتی بحران مالی اوایل دهه ۹۰ را مرور می‌کنم، به این نتیجه می‌رسم که تملک و تلاش برای رشد در حد یک شرکت بسیار بزرگ، بدون داشتن استراتژی منسجم بی‌معنی است. بر خلاف برکشایر، کلیه تملک‌های ما در یک صنعت صورت می‌گیرد. ما باید روشی پیدا می‌کردیم که در آن یک به علاوه یک بیشتر از ۲ می‌شد و به این ترتیب می‌توانستیم اندازه شرکت را برای مزیت رقابتی بیشتر کنیم. این تنها راه ممکن برای ارزش‌افزایی بود.

این بحران باعث شد استراتژی جدیدی را برای رشد، سازماندهی مجدد کنیم. بنابراین متمرکزسازی کارکردهای قطعی - یعنی مدیریت استعداد، امور مالی، ‌IT، املاک و مسائل قانونی - را شروع کردیم تا هماهنگی ایجاد کنیم و هزینه‌ها را پایین نگه داریم. همچنین تلاش کردیم امکاناتی ایجاد کنیم که مشتریان به منابع در آژانس‌های مختلفی که خریداری کرده بودیم، دسترسی داشته باشند که این موضوع کمک کرد به کسب‌وکار جدیدی دست یابیم. مدیریت پرتفوی‌ ما به این شیوه به این آژانس‌ها امکان داد بر بهترین توانایی‌های خود متمرکز شوند و برای مدیران ارشد فضایی ایجاد کرد که استراتژی‌های خود را به‌منظور رشد در بازارهای دیجیتال، بازارهای با رشد سریع و حوزه‌های جدید مانند مدیریت سرمایه‌گذاری داده که در طول دهه گذشته به منابع بزرگ رشد تبدیل شده‌اند، توسعه دهد.

شروع کار و ادغام‌های اولیه

حدود ۳۰ سال پیش با کمک یک دلال سهام، به دنبال کسب‌وکاری کوچک می‌گشتم که بتوانم به عنوان یک شرکت ظاهری بر آن مسلط شوم و با ادغام‌هایی که داشتیم آن را به یک سازمان بازاریابی جهانی بزرگ تبدیل کنم. ما شرکتی با عنوان Wire and Plastic Products (WPP) را در نظر گرفتیم که به تولید سبدهای خرید، کابل‌های برق و... می‌پرداخت. ارزش شرکت در آن زمان ۳/ ۱ میلیون دلار بود. به صورت اتفاقی، یکی از مشاوران این شرکت با شرکت تبلیغاتی ساعتچی در آمریکا کار کرده بود و از سابقه کاری من با آنها مطلع بود. او به مالکان شرکت WPP پیشنهاد داد با طرح من پیش بروند و آنها پذیرفتند. روزی که اعلام شد ما در شرکت سهم داریم، قیمت سهام کلی شرکت بیش از یک سوم افزایش یافت.

در دو سال نخست کارمان ۱۸ تملک داشتیم. ما بر شرکت‌هایی متمرکز می‌شدیم که تخصص آنها فعالیت‌های بازاریابی «زیر‌خط» بود، یعنی در رسانه‌های جمعی تبلیغ نمی‌کردند. در تبلیغات، فعالیت‌های «بالای‌خط» علنی و خلاقانه هستند و فعالیت‌های «زیر‌خط» توجه چندانی را جلب نمی‌کنند، اما می‌توانند کسب‌وکارهای خوبی باشند. ۱۵ تا از این کسب‌وکارها در بریتانیا و سه کسب‌وکار در ایالات متحده بود. بازار سهام استراتژی ما را پسندید و بازارمان مسیر رشد را در پی گرفت.

در سال ۱۹۸۷ در مزایده جی بر والتر تامسون که مالک دو آژانس تبلیغاتی بزرگ و یک شرکت روابط عمومی بود، پیروز شدیم. از لحاظ درآمدی، تامسون ۱۳ برابر ما بود. در آن زمان WPP حدود ۲۵۰ میلیون دلار ارزش داشت و ما مبلغ ۵۶۶ میلیون دلار را پیشنهاد دادیم که قرار بود نیمی از آن را نقد و نیمی دیگر را به صورت سهام پرداخت کنیم. این قرارداد ما را بدهکار می‌کرد، اما من فکر کردم کار دشواری نخواهد بود. نکته مثبت این توافق آن بود که شرکت واتسون مالک ساختمان خود در توکیو بود و ارزش ملک در ژاپن بسیار بالا بود. ما آن ساختمان را به ارزش ۱۰۰ میلیون دلار فروختیم و خیلی سریع حدود نیمی از وامی که برای این تملک گرفته بودیم را پس دادیم.

دو سال بعد در مزایده‌ای بزرگ‌تر، تملک شرکت Ogilvy & Mather را به ارزش ۸۵۰میلیون دلار به دست آوردیم. بار دیگر نیمی از پول را نقدی و نیم دیگر را به شکل سهام ممتاز قابل تبدیل پرداخت کردیم. این سهام ما را ملزم می‌کرد در هر فصل پرداخت‌هایی داشته باشیم و وقتی اقتصاد دنیا وارد رکود شد، به این نتیجه رسیدیم که بیش از حد بدهکاریم. بنابراین بازنگری در مورد بدهی‌ها را شروع کردیم. شرایط بسیار بحرانی بود و من را مجبور کرد در مورد کارهایی که باید برای تقویت رشد انجام دهم، تجدید نظر کنم.

استعداد و املاک

ما به این نتیجه رسیدیم که باید وجود شرکت مادر را تعدیل کنیم؛ در غیر این صورت، کسب‌وکارمان تجزیه خواهد شد.

وقتی به این فکر کردیم که چگونه باید ارزش‌افزایی کنیم، بر سرمایه‌گذاری‌هایمان متمرکز شدیم. امروز حدود ۶۰ درصد درآمد WPP بر افراد سرمایه‌گذاری می‌شود که معادل سهام دوران دهه ۹۰ است. دومین سرمایه‌گذاری بزرگ ما در آن زمان و اکنون، در املاک بوده است.

در این صنعت، هیچ برنامه آموزشی‌ای وجود نداشت. وقتی شرکتی می‌خواست کسی را استخدام کند، او را از رقبا می‌ربود. ما می‌دیدیم مدیریت استعداد حوزه‌ای بود که در آن شرکت مادر می‌توانست برای شرکت‌های عملیاتی ما ارزش‌آفرین باشد. در سال ۱۹۹۵ برنامه‌ای راه‌اندازی کردیم که در آن WPP دانشجویان یا فارغ‌التحصیلان دانشگاه را استخدام کرده و به آنها آموزش می‌دهد و آنها را به هدف توسعه استعدادهای خود به شرکت‌های مختلف می‌فرستد.

بعد از امتحان کردن طرح‌های پاداش مختلف، زمینه‌های یک طرح دیگر موسوم به «طرح تملک سهام مدیریتی» (LEAP) را فراهم کردیم. طبق طرح LEAP، فرصتی به مدیران ارشد عملیاتی و مدیران شرکت مادر داده می‌شود تا پول خود را در سهام WPP سرمایه‌گذاری کنند و چند برابر این سرمایه‌گذاری ظرف چند سال به آنها پرداخت می‌شود.

WPP چند برنامه را برای پرورش و حفظ استعدادها راه‌اندازی کرده است. به عنوان مثال، برنامه فاکتور X برای توسعه مدیران زن و آماده کردن آنها برای پست‌های بالاتر در شرکت‌های عملیاتی طراحی شده است. همچنین «طرح مالکیت جهانی» ما امکان واگذاری سهم به بیش از ۸۴هزار و ۵۰۰ کارمند را فراهم کرده است.

در سال ۱۹۹۶ برنامه موسوم به «اسپیس» را به عنوان فرآیند مدیریت املاک راه‌اندازی کردیم. نقطه اوج طبیعی این برنامه افتتاح کمپ‌های بزرگ در سنگاپور، شانگهای و مادرید بود. همچنین ترکیبات کوچک‌تری از شرکت‌های عملیاتی را در بازارهای مختلف در سراسر دنیا داریم. این موضوع نه تنها هزینه‌های ما را کاهش می‌دهد، بلکه ارتباطات افراد را برای همکاری بیشتر به هم نزدیک‌تر می‌کند.

ما در حوزه‌های دیگر نیز به دنبال ارزش‌افزایی بوده‌ایم. شرکت WPP اولین کارمند تدارکات خود را بیش از ۲۰ سال پیش استخدام کرد و اکنون واحدی دارد که وظیفه آن خرید کارآمد کالاها و خدمات برای شرکت‌های پرتفوی ما است. در بخش IT به دنبال استانداردسازی سخت‌افزار و نرم‌افزار در این گروه بوده‌ایم و آن را در یک توافق برون‌سپاری شده با شرکت IBM به اوج رسانده‌ایم.

در ابتدا برخی از آژانس‌های ما در برابر این تغییرات مقاومت می‌کردند. آنها به‌شدت با هم رقابت کرده بودند و منطقی بود که بخواهند هویت خود را حفظ کنند. به عنوان مثال، در دهه ۹۰ کارمندان از این ناراحت بودند که دفاتر شرکت واتسون و Ogilvy در نیویورک مراکز تلفن یکسانی ایجاد کردند، به طوری که سه رقم اول تلفن آنها یکی بود و این مساله باعث سردرگمی مشتریان و مردم می‌شد. اما از این مشکل عبور کردیم و آژانس‌ها فکر می‌کردند مدیریت سیستم‌های IT خودشان به آنها یک مزیت رقابتی می‌دهد، اما اکنون می‌دانند بهتر است به ما امکان دهند مقیاس خودمان را بالا ببریم.

این ساختار متمرکزتر به ما امکان داده به مسائلی توجه کنیم که باعث رشد استراتژیک ما در قرن ۲۱ می‌شوند. یکی از این مسائل توسعه جهانی است. ما جزو اولین شرکت‌های خدمات بازاریابی بودیم که به کشورهای بریک فکر کردیم. در سال ۲۰۰۰ حدود ۱۲ درصد درآمد ما از کشورهای برزیل، روسیه، هند و چین به دست می‌آمد. امروز حدود یک سوم آن از کشورهایی است که آن را اقتصادهایی با رشد سریع می‌نامیم و از کلمبیا گرفته تا بنگلادش دفاتری داریم. ما این مساله را در نظر گرفته‌ایم که آزاد شدن اقتصاد کوبا چه معنایی برای کسب‌وکارمان دارد و به آژانس‌ها کمک می‌کنیم برای رشد در بازارهای جدید برنامه‌ریزی کنند.

همچنین به آنها کمک کرده‌ایم تحول به سوی بازارهای دیجیتال را هدایت کنند. بیش از ۲۰ سال پیش مشخص شد که «قانون مور» (نظر گوردون مور، بنیان‌گذار شرکت اینتل که در سال ۱۹۶۵ گفته بود تعداد ترانزیستورهای یک تراشه در مساحتی ثابت، هر دو سال تقریبا دو برابر می‌شود) بر صنعت ما تاثیر می‌گذارد. صنعت دیجیتال با توجه به اینکه چگونه آن را تعریف کنیم، بیش از ۴۰ درصد درآمد ما را تشکیل می‌دهد و روزی احتمالا این رقم به ۱۰۰ درصد خواهد رسید. اینجا نیز بار دیگر از اندازه شرکت بهره گرفته‌ایم تا مزایایی بیابیم. به عنوان مثال، گروه WPP بنگاه‌های رویکرد و تحقیقات بازار را دربرمی‌گیرد (بنگاه‌هایی که آنها را مدیریت سرمایه‌گذاری داده می‌نامیم) که چون هدف قرار دادن مصرف‌کنندگان به صورت فردی آسان‌تر شده، قابلیت‌های آنها نیز به‌طور فزاینده‌ای مهم شده است.

تحول بزرگ دیگر در ساختار سازمانی ما ناشی از تلاش برای ایجاد «افقی بودن» بود که در دهه ۹۰ شروع شد، اما در طول دهه گذشته تسریع شده است. ما دریافتیم که بزرگ‌ترین مشتریان ما لزوما نمی‌خواهند یک آژانس واحد را انتخاب کنند، بلکه می‌خواهند به بهترین استعدادها و ایده‌ها در کل گروه دسترسی داشته باشند. بنابراین برای هر ۴۵ مشتری برتر، یک مدیر گذاشته‌ایم که روابط با این مشتریان را مدیریت می‌کند و از منابع آژانس‌های مختلف بهره می‌برد. به عنوان مثال، برای شرکت فورد موتور، آژانسی درون WPP ایجاد کرده‌ایم؛ آژانسی که علاوه‌بر شرکت‌های تبلیغاتی مانند واتسون، Ogilvy و Y&Rبا مدیران روابط عمومی، محققان بازار و متخصصان داده ارتباط برقرار می‌کند. همین کار را با شرکت کولگیت و بسیاری دیگر از شرکت‌ها انجام داده‌ایم. امروز حدود ۳۸ هزار نفر از کارمندان WPP برای این دفاتر بزرگ کار می‌کنند که روی هم ۷ میلیارد دلار از کسب‌وکارمان را تشکیل می‌دهند.

یافتن روش‌هایی برای خدمات‌رسانی بهتر به مشتریان در فضای اقتصادی امروز به‌طور خاص برای ما مهم بوده است. برخی از این مشتریان به واسطه ظهور شرکت‌هایی مثل Airbnb و اوبر در کارشان با اختلال‌هایی مواجه شده‌اند. برخی دیگر توسط شرکت‌های سهامی خاص خریداری شده‌اند که اجرای بودجه‌بندی مبتنی بر صفر و موشکافی در هزینه‌های بازاریابی را در دستور کار قرار داده‌اند. سرمایه‌گذاران فعال نیز فشارهایی وارد می‌کنند. دوران تصدی یک مدیرعامل به‌طور میانگین پنج یا شش سال است، اما مدیران بازاریابی به‌طور میانگین تنها ۲۴ ماه کار می‌کنند. مدیریت بر دوره‌های کوتاه‌مدت متمرکز شده و تبلیغات و تحقیق و توسعه را که سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت محسوب می‌شوند، کنار گذاشته است. من با کارشناسانی مانند دومینیک بارتون از مک‌کینزی و لری فینگ از بلک‌راک موافقم که می‌گویند این مسیر به اشتباه هدایت شده‌ است. اما این یک رویداد قدرتمند است و ما مجبوریم با آن سازگار شویم. ما با ایجاد امکان دسترسی بزرگ‌ترین مشتریانمان به طیف گسترده‌ای از منابع در کل WPP، می‌توانیم کسب‌وکارمان را در صنعتی که رشد محدودی دارد، پیشرفت دهیم.

وقتی به سال‌هایی که WPP را اداره کرده‌ام فکر می‌کنم، می‌دانم که شانس هم نقش زیادی در موفقیت ما داشته است. همچنین می‌دانم هرکس باعث موفقیت من می‌شود، کار متفاوتی انجام داده است که شاید حتی بهتر از من باشد. وقتی اولین بار با مبلغ ۳۲۵ هزار دلار در این شرکت سرمایه‌گذاری کردم، کار بسیار پرریسکی انجام دادم. امروزه WPP ۳۰ میلیارد دلار ارزش دارد که من مالک ۲ درصد آن هستم.

کارآفرین بودن یعنی ریسک کردن با پول خودتان، نه با پول دیگران. بنابراین برای من خیلی مهم است که دارایی‌هایم را در جریان کار بیندازم. مدیران ثروت فکر می‌کنند این یک کار جنون‌آمیز است، اما پدرم همیشه به من می‌گفت در چیزی که بهترین شناخت را از آن دارم سرمایه‌گذاری کنم. این سرمایه‌گذاری برای من شرکتی بوده که بیش از سه دهه است آن را ساخته‌ام.