سنجش فرآیند استخدام در سازمان

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: talentmgt

زمانی که اسکات هریس به همراه همسرش رکی، یک کارخانه تاسیس کرد، نمی‌دانست که دقیقا چه چیزی او را وارد این حرفه کرده است. او می‌گوید «اگر پیش از شروع، همه آنچه را که باید اکنون انجام بدهم می‌دانستم؛ ممکن بود هرگز وارد این کار نشوم». سختی‌های هنگام شروع‌ این تصور را ایجاد می‌کند که شاید او باید در شغل قدیمی‌اش به‌عنوان مهندس نرم‌افزار و مدیر در یک شرکت مهندسی باقی می‌ماند. گرچه ماندن در شغل قدیمی‌اش به معنای دردسرهای شرکتی بیشتر برای او بود که او را در درجه اول به سوی شروع کسب‌وکار خودش سوق می‌داد. به این معنا که می‌توانست به معنای ادامه مشارکت در فرآیندی باشد که مدت‌ها از آن می‌ترسید و قول داده بود هرگز در شرکتش آن را نپذیرد: بازبینی عملکرد سالانه.

　

20 سال تجربه کسب‌وکار هریس به او آموخت که بازبینی استاندارد عملکرد سالانه زمانبر است و به ندرت نتایج مطلوبی را به‌دست می‌دهد. اکنون هریس به کارکنانش بازخورد فوری و مناسب می‌دهد. هریس می‌گوید «به خاطر کارمندانی با عملکرد خوب، ما احساس می‌کنیم که داشتن این بازبینی‌های سالانه تنها به‌دلیل نفس بازبینی‌ واقعا غیرضروری است، بنابراین ما آن را انجام نمی‌دهیم». این کار موجب شد تا زمان بیشتری برای انجام بسیاری از وظایف هریس آزاد شود که با راه‌اندازی کارخانه‌اش شروع شده بود و مدیریت تقریبا 20 کارمند به وظایف او اضافه شده بود. او می‌گوید این کار امکان ایجاد فضایی برای تصمیم‌گیری و اجرای سریع آنها را فراهم کرد؛ چیزی که احتمالا او با کار کردن برای یک شرکت نمی‌توانست به‌دست آورد. کارآفرینان کسب‌وکارهای کوچک بسیاری از وظایف اصلی منابع انسانی را در سازمان‌های بزرگ انجام می‌دهند چون این رهبران سازمانی فاقد نیروی انسانی یا منابع مالی برای ایجاد یک عملکرد یکپارچه متکی به خود هستند؛ اغلب خودشان مسوولیت یافتن راه‌های کارآتر را برعهده دارند. گرچه بسیاری در کسب‌وکارهای کوچک، وظایف اجرایی زمانبر مانند لیست حقوق و مزایا را برون‌سپاری می‌کنند؛ راه‌هایی که آنها سایر مشکلات سنتی منابع انسانی را حل می‌کنند، می‌توانند درس‌هایی برای مدیران اجرایی فراهم کنند. هریس می‌گوید «آنچه در مورد بودن در یک شرکت کوچک زیباست، توانایی تصمیم‌گیری و سپس انجام سریع آن است و این‌طور نیست که در مورد اینکه تصمیم‌تان درست است یا خیر اظهار ناراحتی کنید، ولی هیچ کاری انجام ندهید.»

ایجاد مالکیت

شرکت دیگری که توانایی‌های بسیاری در مواجهه سریع با استراتژی‌های استعداد یافته است، شرکت Tasty Catering در ایالت ایلینویز است. کوین والتر یکی از مالکان شرکت و مدیران این کسب‌وکار که 90 پرسنل تمام وقت و 120 کارمند فصلی اضافی استخدام کرده است می‌گوید« این شرکت به کارمندانش این قدرت را داد تا خودشان تصمیم بگیرند و به این وسیله کارها کارآتر و بهینه‌تر انجام شد.» این کسب‌وکار در سال 2006 شروع شد؛ در این زمان سه برادر موسس این شرکت احساس کردند که این شرکت نیاز به وارد کردن افراد جوان در تصمیم‌گیری و پیشرفت شرکت دارد. پس از خواندن کتاب جیم کالینز با نام (خوب به عالی)، این کارمندان هیاتی تشکیل دادند که در آن ارزش‌ها و گزاره‌های فرهنگی شرکت را تعیین می‌کردند. اکنون این هیات 13 نفره که شامل یکی از صاحبان این شرکت می‌شود یک‌بار در ماه برای بحث پیرامون مسائل شرکت با یکدیگر ملاقات می‌کنند. مشارکت کارمندان در تصمیم‌گیری شرکت به کاهش گردش کار turnover)۱) کمک شایانی کرده و فرهنگ شرکتی را بهبود بخشیده است. والتر می‌گوید «بین سال‌های 2000 تا 2005، حدود 35 درصد گردش کار وجود داشت. در سال 2006 گردش کار تنها 2 درصد بود و در 12 ماه گذشته، گردش کار 4 درصد بوده است». والتر برخی شرکای خارجی و یک مشاور نیروی انسانی را استخدام کرده است؛ هدف او از این کار اطمینان دادن این موضوع است که این شرکت پذیرای افراد مختلف است. اما هنوز با گردش کار اندک در این شرکت، چندین مساله برای حل شدن در آن وجود داشته است. آن‌چنان‌که والتر می‌گوید «روش ما این چنین است که اگر شما یک فرهنگ شرکتی قوی و ارزش‌های محوری دارید و از آنها پیروی کرده و در واقع با آنها زندگی می‌کنید، مقدار زیادی پول در نیروی انسانی ذخیره می‌کنید.»

البته کمک کردن به کنترل گردش کار به معنای استخدام افراد درست در شروع کار است. در بسیاری از موارد، رهبران کارآفرین کسب‌وکار روش‌های جذاب اما ساده‌ای برای بهبود استخدام یافته‌اند. زمانی که کریستی فیلیپس، نایب‌رئیس ارشد منابع انسانی و استخدام در دفتر نمایندگی توسعه و طراحی موبایل شرکت WillowTree با چندین نفر برای کار در این شرکت واقع در ایالت ویرجینیا مصاحبه می‌کرد مراقب بود که سوالات او تنها شامل توانایی فنی نشود، بلکه حتما ارزیابی تناسب فرهنگی و مهارت‌های نرم را نیز دربربگیرد. تناسب فرهنگی به این معناست که یک کاندیدای شغلی قادر به مطابقت و پذیرش ارزش‌های اصلی باشد که رفتارهای جمعی یک سازمان را ایجاد می‌کند و مهارت‌های نرم در واقع یک اصطلاح جامعه شناختی است که به‌طور مستقیم با میزان هوش عاطفی فرد، رفتارهای شخصی، ارتباطات، زبان، عادت‌های شخصی و رفتار دوستانه، بستگی دارد و این مهارت‌ها درواقع تکمیل‌کننده مهارت‌های فنی (مهارت‌های سخت) فرد است. به‌عنوان مثال، زمانی که فیلیپس از کاندیداها می‌پرسد که چگونه موقعیت خود را در روندهای صنعت حفظ کرده‌اند، او اشتیاق کاندیداها را با شور و ذوق در پاسخ‌هایشان ارزیابی می‌کند. علاوه‌بر این، برای اطمینان یافتن از اینکه مصاحبه‌شوندگان توانایی کار گروهی دارند، WillowTree از آنها در مورد کار کردن با دیگران می‌پرسد. همچنین فیلیپس از کاندیداها می‌خواهد تا مثال‌هایی از اینکه چگونه بازخوردهای مثبت و منفی دریافت می‌کنند ارائه دهند.

فیلیپس می‌گوید «اگر انتظار شما از آمدن به اینجا به دلایل نادرستی مانند اینکه (این کار به‌شدت جذاب است) باشد. باید بگوییم که بله کار کردن در این شرکت جذاب است اما این آن چیزی نیست که تعریف کار روزمره در اینجا باشد». توجه نکردن به تناسب فرهنگی هنگام استخدام می‌تواند هزینه‌زا باشد. این مشکلی است که بسیاری از شرکت‌های بزرگ‌تر ممکن است مرتکب آن شوند؛ چراکه برای تطبیق استراتژی‌های در حال تغییر کسب‌وکار، برای مهارت‌های فنی یا تکمیل سریع تیم‌ها، بیش از حد بر حجم استخدام تمرکز می‌کنند. فیلیپس می‌گوید «اگر شما فردی را تنها به‌دلیل استعدادش و نه به‌دلیل تناسب فرهنگی با شرکت استخدام می‌کنید، دچار این ریسک بزرگ می‌شوید که افرادی را وارد شرکت کنید که همکاری و مشارکت خوبی با سایرین نداشته باشند. مهم نیست که چه اندازه بااستعداد هستید. اگر نخواهید عضو خوبی از یک تیم باشید، هیچ‌چیز خوب پیش نخواهد رفت».ملاحظات فرهنگی در زمان استخدام تنها برای شرکت‌های کوچک‌تر نیست. زمانی که فیلیپس بیش از سه سال پیش شروع به‌کار برای شرکت WillowTree کرد، این شرکت تنها 30 کارمند داشت؛ اکنون تعداد این کارمندان به 120 نفر رسیده است. بنابراین سنجش این فرآیند همگام با رشد شرکت بسیار مهم است. برای انجام این کار، فیلیپس موارد زیر را پیشنهاد می‌کند:

• یک صفحه در فضای مجازی برای شرکت‌تان ایجاد کنید.

پس از افزودن عکس‌ها، ویدئوها و اطلاعات بیشتر در WillowTree، تقاضاکنندگان اذعان کردند که پیش از درخواست دادن به این صفحه نگاهی انداخته‌اند. شرکت‌های بزرگ‌تر نباید از برند‌آنلاین کارفرمایشان غفلت کنند. در تعریف «برند کارفرما» باید بگوییم که این اصطلاح شهرت و اعتبار سازمان را به عنوان کارفرما دربرمی‌گیرد که در مقابل شهرت کلی سازمان قرار دارد. برند کارفرمایی به‌طور عمده بر مبنای جنبه ظاهری و تبلیغات پیش می‌رود و در بخش استخدام و مدیریت منابع انسانی قرار می‌گیرد.

• فرآیندهایی را اضافه و مراحل مصاحبه را ساده و موثر کنید.

این امر در دستیابی به هماهنگی بزرگ‌تر و آگاه بودن از جزئیات که هنگام مصاحبه افراد بسیار مهم است؛ کمک شایانی می‌کند.

• از یک سیستم پیگیری متقاضی استفاده کنید.

این چیزی است که بسیاری از شرکت‌های بزرگ انجام می‌دهند و به شناسایی متقاضیان و سازماندهی بازخورد کمک می‌کند.

• شاخص‌های کلیدی موفقیت را شناسایی کنید.

اگر متقاضیان با این شاخص‌های کلیدی روبه‌رو نشوند، آنها را در فرآیند شرکت‌تان وارد نکنید، چرا که زمان آنها را هدر خواهد داد.راه‌ دیگری که فیلیپس از استخدام افراد متناسب مطمئن شده است، تغییر جزئی فرآیند مصاحبه به‌طور مداوم است. به عنوان مثال، برای نقش‌های توسعه‌دهنده نرم‌افزار، قبلا شمار بسیار زیادی از افراد برای استخدام وجود داشت. اکنون یک تیم کوچک‌تر در شرکت وظیفه استخدام متقاضیان این سمت را به‌عهده دارد که به ایجاد هماهنگی بیشتر در این فرآیند کمک کرده است.

مجموعه‌های استعداد را کوچک نگه دارید

وقتی صحبت از مدیریت استعداد به میان می‌آید، رهبران منابع انسانی کارآفرین به تجربیات گذشته خودشان نگاه می‌کنند. به عنوان مثال شرکت Afterburner که یک شرکت مشاوره و آموزش مدیریت واقع در آتلانتاست از روش‌هایی استفاده می‌کند که از ارتش اتخاذ شده است. تجربه شما به عنوان یک فرد حرفه‌ای نظامی شما را به مجموعه منحصربه‌فردی از مهارت‌ها مجهز می‌سازد، اما چگونه می‌خواهید آنها را به‌کار گیرید؟ شما به عنوان مشاور ارشد Afterburner می‌توانید تفکر رهبری و توانمندی‌های فرهنگ‌سازی در متد نظامی را بالا ببرید تا عملکرد سازمان‌تان را بهبود ببخشید. در حقیقت این شرکت تنها کاندیداهایی را استخدام می‌کند که قبلا تجربیات نظامی ممتاز داشته باشند. جیمز مورفی موسس و مدیرعامل اجرایی Afterburner می‌گوید تمرکز شرکت بر نظامی بودن طبعا کاندیداها را در فرآیند استخدام و همچنین کاندیداهای مورد استخدام و همچنین کاندیداهای علاقه‌مند به این مشاغل را محدود می‌سازد. جول تور نیب رئیس Afterburner می‌گوید: «این شرکت با نوشتن شرح وظایف بسیار خاص که انتظارات بالای آن را از هر شغل خلاصه می‌کند با بیان جزئی مجموعه‌ مهارت‌ها این کار را انجام می‌دهد.» با مجموعه متقاضی کوچک‌تر برای هر نقش که به‌دلیل شرح وظایف شغلی خاص ایجاد شده است، 70 کارمند این شرکت می‌توانند زمان کمتر در استخدام و زمان بیشتر برای کار کردن سپری ‌کنند.

انتظارات سخت این شرکت در اینجا پایان نمی‌یابد. وقتی Afterburner تصمیم گرفته است که کدام متقاضیان ارزش یک مصاحبه را دارند، این شرکت از تاکتیک‌های شبیه‌سازی مشابه ارتش استفاده می‌کند تا اطمینان یابد که هر فرد استخدام‌شده جدید در اولین روز آماده است. مصاحبه‌شوندگان Afterburner پنج مرحله سخت را طی می‌کنند؛ 5 مرحله‌ای که تعیین می‌کند آیا آنها در عملکردهای کسب‌وکار شرکت به خوبی فعالیت می‌کنند یا خیر. به‌طور آزمایشی، از مصاحبه‌شوندگان خواسته می‌شود تا یک ارائه سه دقیقه‌ای داشته باشند و در این ارائه از یک تجربه محبوب نظامی مرتبط با ضوابط و شرایط کسب‌وکار استفاده کنند. نیب می‌گوید؛ «ما خودمان را در یک استاندارد بسیار بالا حفظ کرده‌ایم و به افرادی نیاز داریم که بتوانند خودشان را با این استعدادها مطابقت دهند.» ترکیب شرح وظایف با انتظارات بالا و شبیه‌سازی‌های مصاحبه شغلی با سبک نظامی به این شرکت کمک کرده است تا گروه‌های منتخبی از افراد توانا را گرد هم آورد. استرین می‌گوید در 11 سال حضور او در این شرکت تنها هفت نفر آنجا را ترک کرده‌اند.

شفاف باشید

کسب‌وکارهای کوچک‌تر همچنین مزایای مدیریت استعداد را در درگیر کردن کارمندانش در برنامه‌ریزی و فرآیند بازبینی برنامه‌های بزرگ‌تر سازمان می‌بینند. در Tasty Catering کارمندان صورت حساب سود و زیان را می‌بینند و تشویق می‌شوند تا مانند «مالکان» عمل کنند. این کار به کارمندان کمک می‌کند تا در کسب‌وکار درگیر شوند و این خود موجب فداکاری و ابقای بیشتر می‌شود. والتر یکی از مالکان این شرکت می‌گوید: این سیستم سبک مدیریتی ۲open-book که شرکت تیستی آن را از شرکت The Great Game of Business گرفته است به کارمندان «یک مسیر دید مستقیم از اینکه چگونه اعمال، روش‌ها و رفتارهای روزانه بر آینده آنها و آینده شرکت تاثیر می‌گذارد» می‌دهد. تیم فروش Tasty Catering هر دوشنبه پیش‌بینی خود را برای ماه آینده به اشتراک می‌گذارد. روزهای چهارشنبه این شرکت برای مشاهده صورت حساب سود و زیان آن ماه گرد هم می‌آیند. هر تیم اعداد و ارقام خود را بیان می‌کند و اختلافات را توضیح می‌دهند. والتر می‌گوید: اگر یک پیش‌بینی فروش پایین‌تر از حد انتظار باشد، این سیستم به همه 90 کارمند شرکت شانسی برای عملکرد می‌دهد. این کار سواد مالی را نیز بالا می‌برد. والتر می‌گوید: «همه چیز درمورد تحت کنترل درآوردن خرد جمعی است. اگر 90 نفر در مورد یک مساله یا وظیفه یا مشکل خاص فکر کنند بسیار بهتر از این است که یک، دو یا سه نفر از مالکان در مورد آن بیندیشند.» به گفته والتر عملکردهای منابع انسانی شرکت باید زمان بیشتری برای ایجاد چنین محیط‌های کارمند‌محوری صرف کنند. دادن مالکیت به کارمندان در مسیر پیش روی کسب‌وکار اشتغال و از همه مهم‌تر ابقا را افزایش می‌دهد. والتر می‌گوید؛ «از زمانی که ما تغییر فرهنگی را شروع کردیم (سال 2006) نرخ مشارکت کارمندان ما حدود 95 درصد افزایش داشته است. شما می‌توانید نیروی کار خود را با مشارکت کامل کارمندان تقریبا سه برابر کنید.»

پی‌نوشت‌ها:

1. ترک خدمت اختیاری کارکنان از سازمان. چنانچه درصد کارکنان شایسته‌ای که سازمان را ترک می‌کنند نسبت به‌کارکنان شاغل سازمان، از حد معینی تجاوز کند، نشانه سوء‌مدیریت خواهد بود.

2. در اصطلاح مدیریتی، به معنای توزیع و تسهیم اطلاعات مالی، روندهای صنعت، گزارش‌های کیفیت، گزارش‌های خدمات مشتری و... بین کارکنان شرکت است.