مترجم: مریم رضایی

منبع: Talent Management

افراد حرفه‌ای در منابع انسانی حرف‌های پنهانی زیادی از افراد در کلیه سطوح یک سازمان می‌شنوند. بنابراین، طرفداران منابع انسانی بهترین چشم‌انداز را نسبت به فرهنگ کلی و خرده‌فرهنگ‌های مختلف موجود در واحدهای مشخص دارند. مدیران منابع انسانی می‌دانند گروه‌های کارمندان چه زمانی انگیزه دارند و چه زمانی ندارند. آنها می‌دانند حضور و شخصیت یک کارمند چه زمانی دیگران را به هیجان می‌آورد.

　

آنها همچنین می‌دانند عملکرد یا رویکرد یک فرد چه زمانی مثل یک قلاب عمل می‌کند و تکنیک‌های فوق‌العاده برای برجسته کردن نکات مثبت و محدود کردن نکات منفی را در اختیار دارد و نیز می‌دانند حتی اگر تیم‌ها صادق و سختکوش باشند، دوره‌هایی وجود دارد که واحدهای سازمانی عملکردی ضعیف دارند. افراد ممکن است به یکدیگر و نیز به منابع انسانی شکایت کنند که تصمیم‌‌گیری‌ها به خوبی صورت نمی‌گیرد، آنها نمی‌توانند کار خود را به‌موقع انجام دهند و واحدشان به‌طور کلی بازدهی لازم را ندارد. با این حال هیچ‌کس نمی‌تواند به‌طور دقیق به مشکل موجود اشاره کند. در این مرحله باید به مساله «کارشکنی ساده» شک کنید؛ یعنی کار افرادی که ظاهرا رفتار خوبی دارند، منطقی هستند و باهوش به نظر می‌رسند، اما در واقع به نرمی تلاش‌‌های دیگران را از بین می‌برند. در اینجا منظور افرادی نیستند که ادعا می‌کنند کارمندان خوبی هستند، اما عمدا سعی می‌کنند در مرکز توجه نباشند تا کارها را خراب کنند. منظور ما افرادی هستند که کاملا معتقدند کار درستی انجام می‌دهند، اما در واقع در حال صدمه زدن به عملکرد سازمان شما هستند. کارشکنی ساده به شکل‌های مختلف در هر سازمانی وجود دارد و مثل ویروسی است که وقتی انتشار می‌یابد، فعالیت‌های خوش‌خیم را هدف قرار می‌دهد. این کارشکنی چون کنترل نمی‌شود، به اندازه یک رقیب یا تحول بازار غیرمنتظره از بیرون، می‌تواند از درون به شرکت آسیب بزند. مسوولان منابع انسانی باید بتوانند وجود چنین کارشکنی‌هایی را تشخیص دهند، در مورد آن اطلاع‌رسانی کنند و روش‌هایی را برای مقابله و جلوگیری از آن به سازمان پیشنهاد دهند.

تاکتیک‌هایی برای مقابله با کارشکنی

«دفتر خدمات استراتژیک» آمریکا هشت رفتار را برای مقابله با «کارشکنی ساده» که در سازمان‌ها رواج دارد، شناسایی کرده است:

۱) بر انجام همه کارها از طریق «کانال‌ها» اصرار بورزید. هیچ‌گاه اجازه ندهید برای تسریع تصمیم‌گیری‌ها راه میان‌بر پیش بیاید.

۲) «سخنرانی کنید.» تا جایی که می‌توانید در مورد مسائل صحبت کنید. نکات مهم و گزارش‌هایی از تجربیات شخصی را با حکایت‌های طولانی نشان دهید. هیچ‌گاه برای اظهار نظرات متعصبانه مناسب تردید نکنید.

۳) هر گاه ممکن است، همه مسائل را برای بررسی و ملاحظات بیشتر به کمیته‌های مربوط ارجاع دهید. سعی کنید تعداد این کمیته‌ها زیاد باشد.

۴) تا جایی که ممکن است مسائل نامربوط را پرورش دهید.

۵) در مورد کلمات دقیق گفت‌وگوها، صورت‌ جلسات و توافق‌نامه‌ها چانه‌زنی کنید.

۶) به موضوعاتی که در جلسات قبلی در مورد آنها تصمیم‌گیری خاصی شده مجددا رجوع کنید و تلاش کنید مساله اولویت‌ بودن آن تصمیم را دوباره پیش بکشید.

۷) از احتیاط و هوشیاری طرفداری کنید. منطقی باشید و رایزن مورد نظرتان را مجبور کنید منطقی باشد و از هر گونه شتاب که ممکن است بعدا به مشکلات و شرمساری منجر شود، بپرهیزید.

۸) نسبت به تناسب هر تصمیمی که اتخاذ می‌شود، نگرانی داشته باشید. این سوال را مطرح کنید که آیا چنین اقدامی همان‌طور که در مورد آن تفکر شده، در حوزه قضاوت گروه بوده یا ممکن است با سیاست برخی افراد مراتب بالاتر در تعارض باشد.

بیشتر طرفداران منابع انسانی می‌توانند برخی از موارد بالا را تشخیص دهند. آنها ممکن است فکر کنند افراد مقصر را شناسایی می‌کنند و کارشکنی‌های غیرعمدی را به‌راحتی دفع می‌کنند. اما آیا این کار واقعا ممکن است؟به‌عنوان مثال، تاکتیک علنی کردن مسائل بی‌ربط را در نظر بگیرید. مدیران منابع انسانی ممکن است بتوانند افرادی را نام ببرند که به‌دلیل توانایی وارد کردن داستان‌های شخصی یا تصادفی در مکالمات خود شناخته شده‌اند. اما این افراد خرابکار نیستند. این‌ نوع افراد را خیلی راحت می‌توان کشف و متوقف کرد (مثلا بگوییم استیو، ما خیلی دوست داریم در مورد لانه مرغی که درست کرده‌ای بشنویم، اما الان وقتش نیست. بهتر است به کارمان برسیم). در این مورد، وقتی مساله‌ای که مطرح می‌شود مرتبط به نظر می‌رسد، کارشکنی اتفاق می‌افتد. افراد کارشکن فکر می‌کنند موضوعی که تعریف می‌کنند مرتبط است و جدیت آنها تنها باعث می‌شود از گفته خود دفاع کنند. آنها درگیر رفتار خوب شده‌اند، اما بحث حاضر را به پیچیدگی پیش می‌کشانند. در اینجا مثالی را مطرح می‌کنیم. وقتی فردی می‌گوید «بیایید از اشتباهات دیگران درس بگیریم»‌ آنچه تیم اکنون با آن درگیر است را با چیزی که یک تیم دیگر در گذشته با آن درگیر بوده مقایسه می‌کند. مشکل اینجا است افرادی که چنین مقایسه‌هایی انجام می‌دهند اغلب دو چیز کاملا متفاوت را در کنار هم می‌گذارند.

تصور کنید برای مرور عملکرد سالانه برنامه‌ریزی می‌شود. منابع انسانی یک جلسه بحث و گفت‌وگو را ترتیب داده است. جلسه به خوبی شروع می‌شود، اما در خلال آن یکی از همکاران بحث یک کنفرانس صنعتی را که مدیریت ضعیفی داشت، به میان می‌کشد. چندین نفر از افراد حاضر در جلسه در آن کنفرانس شرکت کرده بودند. گروه صحبت کردن در مورد آن رویداد را شروع می‌کند و شرکت‌کنندگان توضیح می‌دهند که کم و کاستی‌های آن کنفرانس چگونه باعث سردرگمی آنها شده بود. صحبت در مورد کاری که دیگران انجام داده‌اند و تمام شده جالب است و همه از جمله مدیر منابع انسانی درگیر آن می‌شوند. خیلی زود ۲۰ دقیقه از جلسه می‌گذرد و هدف اصلی جلسه هنوز محقق نشده و بنابراین نیاز به برنامه‌ریزی مجدد وجود دارد. مثال‌های اینچنینی را در صدها جلسه یا ارتباطی که روزانه درون سازمان رخ می‌دهد ضرب کنید. در این صورت مشخص می‌شود کارشکنی ساده چطور موذیانه و فراگیر اتفاق می‌افتد. کارشکنی‌های ساده به خاطر ماهیت خودشان و طبیعت انسان، به نوعی به سازمان‌ها صدمه می‌زنند. اما مدیران باهوش منابع انسانی می‌توانند به طرز موثری با آن مقابله کرده و اثرات آن را به حداقل برسانند. کشف این کارشکنی‌ها اولین قدم مهم است.