شکست‌ها برگ‌برنده مدیران افسانه‌ای

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

یکی از مهم‌ترین و شاید عمیق‌ترین دلایلی که می‌گوید چرا شرکت‌های تثبیت‌شده در بازار برای رشد در تقلا هستند، ترس از شکست است. در واقع، در یک نظرسنجی از گروه مشاوره بوستون که در سال ۲۰۱۵ صورت گرفته، ۳۱‌درصد پاسخ‌دهندگان نشان دادند دارای فرهنگی ریسک گریز به‌عنوان مانعی کلیدی برای نوآوری هستند. مدیران ارشد کاملا از این مشکل آگاه هستند. از یک طرف، آنها فواید شکست را می‌دانند. ویلیام مک‌نایت، رئیس افسانه‌ای شرکت ۳M زمانی گفته بود «بهترین و سخت‌ترین کارها در روح ماجراجویی و چالش انجام می‌شود.اشتباه هم صورت می‌گیرد.» اد کتمال (Ed Catmaull)، رئیس شرکت پیکسار (Pixar) نیز دیدگاه مشابهی دارد. او گفته است «اشتباهات لزوما ضرر و زیان نیستند. اشتباه عاقبت اجتناب‌ناپذیر انجام یک کار تازه است و باید به عنوان یک موضوع ارزشمند به آن نگاه شود.»

　

از طرف دیگر، فرآیندهای مدیریتی برای بودجه‌ریزی، تخصیص منابع و کنترل ریسک بر اساس پیش‌بینی‌پذیری و کارآیی ایجاد می‌شوند و مدیران با نشان دادن اینکه این فرآیندها تحت کنترل هستند، ارتقا می‌یابند. بنابراین حتی اگر افراد بدانند که می‌توانند و باید شکست بخورند، هر کار ممکنی انجام می‌دهند تا از آن اجتناب کنند. اما برای حل این مساله بغرنج روشی وجود دارد. اگر با دقت فراوان از شکست خود ارزش استخراج کنید، می‌توانید بازدهی خودتان را بسنجید و ارتقا دهید و به این ترتیب سود را افزایش داده و در عین حال هزینه‌ها را کنترل کنید. در محاسبه نسبت «بازگشت از شکست»، مخرج کسر منابعی است که در فعالیت مورد نظر صرف کرده‌اید. یک روش برای افزایش نرخ بازگشت از شکست این است که این عدد را با پایین نگه داشتن سرمایه‌گذاری‌هایتان کاهش دهید یا می‌توانید آنها را به ترتیب و از ارقام پایین‌تر ردیف کنید تا ابهامات بزرگ حل شوند. صورت کسر «دارایی‌هایی» است که با تجربه خودتان به دست می‌آورید؛ از جمله اطلاعاتی که در مورد مشتریان، بازارها، خودتان، تیم‌تان و فعالیت‌هایتان جمع‌آوری می‌کنید.

افزایش این دارایی‌ها روش دیگری برای بالا بردن نرخ بازگشت از شکست است. در بیش از ۱۰ سال تحقیق روی دینامیک‌های تیمی و سازمانی و همکاری با بیش از ۵۰ شرکت در بیش از ۱۰ صنعت مختلف، به این نتیجه رسیده‌ایم که وقتی افراد طرز تفکر درستی اتخاذ می‌کنند، نه فقط با به حداقل رساندن معایب پروژه‌ها، بلکه با به حداکثر رساندن نقاط مثبت آن، می‌توانند این نسبت را افزایش دهند. برخی شکست‌ها ارزش فوری به شکل دیدگاه‌های بازار ارائه می‌کنند که می‌توان روی آن سرمایه‌گذاری کرد. برخی دیگر درس‌های بزرگ‌تری می‌دهند که به توسعه سازمانی و شخصی قابل توجهی منجر می‌شود. با برداشتن سه گام می‌توانید میزان بازگشت از شکست سازمان خود را افزایش دهید: اول، پروژه‌های انفرادی را که به نتیجه نرسیده‌اند مطالعه کنید و تا جایی که می‌توانید برای آنها اطلاعات و دیدگاه جمع‌آوری کنید. دوم، این دیدگاه‌ها را شکل دهید و در کل سازمان پراکنده کنید. سوم، یک نظرسنجی در سطح شرکت انجام دهید تا مطمئن شوید رویکرد کلی شما نسبت به شکست به مزایایی که باید، تبدیل می‌شود.

گام اول: از هر شکستی درس بگیرید

با وادار کردن افراد به واکنش نشان دادن نسبت به پروژه‌ها یا اقداماتی که همه را ناامید کرده، شروع کنید. البته این کار به‌طور طبیعی صورت نمی‌گیرد: مرور مشکلات گذشته فقط خسته‌کننده نیست، بلکه دردناک است. بیشتر ما ترجیح می‌دهیم زمان‌مان را صرف پیش رفتن به جلو کنیم، نه اینکه به عقب برگردیم. برای اینکه به افراد کمک کنیم به پرسش‌های درست پاسخ دهند، تمرینی ایجاد کرده‌ایم که همه منابع ارزش از یک پروژه شکست‌خورده و هزینه‌های ناشی از آن، دسته‌بندی می‌کند. با اینکه این تمرین را فقط برای تست کردن در سازمان‌ها شروع کرده‌ایم، اما تاکنون به نتایج امیدبخشی منجر شده است. وقتی چیزی مطابق برنامه پیش نمی‌رود، به چالش‌ کشیدن عقاید قبلی و متناسب‌سازی آن یک فرصت است. پیشنهاد ما این است که آنچه پروژه در مورد هر یک از موارد زیر به شما آموخته را با جزئیات بیان کنید: مشتریان و دینامیک‌های بازار؛ استراتژی، فرهنگ و فرآیندهای سازمان؛ خودتان و تیم‌تان و رویدادهای آینده. البته این دیدگاه‌ها دارایی‌های موجود هستند. تمرین ما باعث می‌شود لیستی از تعهدات مرتبط را گرد آورید؛ تعهداتی مثل هزینه‌های مستقیم پروژه از نظر مالی و زمانی، هر گونه هزینه خارجی (مثل شهرت و اعتبار) و هر گونه هزینه‌ داخلی غیرمستقیم.

این رویکرد در یک روزنامه در بریتانیا نتیجه خوبی داشت. چند سال پیش، مدیر روزنامه از یکی از دبیران جوان برجسته خود خواسته بود با همکارانش در حوزه‌های بازاریابی، طراحی و تکنولوژی همکاری کند تا نمونه اولیه یک نشریه جدید را آماده و آن را در مورد مشتریان تست کنند. این آزمایش به دو مفهوم مهم منجر شد: اول، بر خلاف آنچه مردم در مطالعات تحقیق بازار گفته بودند، شرکت روزنامه‌های چاپی سنتی را ترجیح داد. دوم، تیم چندکارکردی کوچکی که تشکیل شده بود، روش بسیار موثری برای تولید مطالب جدید بود اما شاید بزرگ‌ترین درسی که می‌شد گرفت یک درس شخصی بود. از آنجا که دبیر جوان مسوول پروژه احساس می‌کرد شکست خورده، در جایی دیگر کاری را بر عهده گرفت. اما مدیر روزنامه با دریافتن اینکه کجا قدمی اشتباه برداشته بود، این شرایط را به یک دارایی تبدیل کرد. به گفته مدیر، دبیر جوان «فکر می‌کرد یک طرح راهنما را اداره می‌کند و موفقیت یعنی به نتیجه رسیدن آن. اما از نظر من این طرح یک آزمایش بود که موفقیت آن به معنی تایید یا رد یک فرضیه بود. من باید صریح‌تر با او برخورد می‌کردم.» مدیر روزنامه اقدام این دبیر را مبنی بر رها کردن کار به صورت علنی سرزنش کرد و متعهد شد در این رابطه ارتباطی واضح‌تر برقرار کند.

نمونه دوم مربوط به یک شرکت مشاوره ممتاز است که یک مناقصه بزرگ دولتی را به رقیبی نه‌چندان مطرح باخت. این ضربه‌ای بزرگ و غیرمنتظره برای این شرکت بود. اما اعضای تیم درگیر در این مساله از طریق یک بازبینی پرتلاش، از جمله بحثی یک ساعته در جلسه کمیته مدیریتی، میزان بازگشت از شکست خود را افزایش دادند. آنها دریافتند معیار انتخاب دولت با چیزی که انتظار داشتند کاملا فرق داشته و رقیبشان در درک اینکه در همکاری با مقامات دولتی چه چیزهایی لازم است، بسیار زیرک‌تر رفتار کرده‌ است. با پیش رفتن جلسه، دیدگاه‌های عمیق‌تری مطرح شد. تیم در مورد معیار مورد نظر قضاوت غلطی کرده بود چون آنها به جای وقت گذاشتن برای پیدا کردن معیاری که دولت می‌خواست، کاملا متکبرانه خودشان فرضیه‌سازی کرده بودند و شرکت حتی بهترین کارکنان خود را مسوول این کار نکرده بود و تصور کرده بود نام برندشان کافی است. یکی از مدیران شرکت در اظهارنظری گفته: «واقعیت این است که ما کل این فرآیند را به اندازه رقیبمان جدی نگرفتیم و همین باعث شد شکست بخوریم.» به عبارت دیگر، ارزش واقعی شکست یاد گرفتن این درس بود که شرکت باید نحوه واکنش خود به فرصت‌ها را به‌طور چشمگیری تغییر دهد. ما دریافتیم که وقتی افراد را به گفت‌وگو در مورد پروژه‌ها به این شکل تشویق می‌کنید، نتیجه درخشانی به دست می‌آورید. این مکالمه آنها را مجبور می‌کند در مورد هر چیزی که آموخته‌اند، پیش رفتن براساس این آموخته‌ها و کلیه اثرات مثبت به دست آمده از این تجربه، فکر کنند.

گام دوم: آموخته‌ها را به اشتراک بگذارید

واکنش نشان دادن به شکست‌های فردی کار مفیدی است، اما نتیجه واقعی وقتی به‌دست می‌آید که این درس‌ها را در کل سازمان نشر دهید. همان‌طور که یکی از مدیران مطرح کرده، «باید یک چرخه بازبینی ایجاد کنید و این کار مکالماتی وسیع‌تر را تقویت می‌کند.» وقتی اطلاعات، ایده‌ها و فرصت‌های رشد به‌دست آمده از یک پروژه ناموفق در یک حوزه کسب‌وکار به فرد دیگری منتقل می‌شود، مزیت‌های آن بیشتر می‌شود. آموخته‌های مشترک همچنین احتمال اقدامات آینده را افزایش می‌دهد. یکی از مدیران اشاره کرده: «بزرگ‌ترین اشتباهی که به عنوان یک رهبر سازمانی می‌توانید مرتکب شوید این است که اخبار بد را دفن کنید.» با واکنش نشان دادن در مورد نکات مثبت، اعتمادآفرینی می‌کنید و راه را برای اینکه دیگران در مورد ایده‌های پرریسک‌تر اقدامی انجام دهند، باز می‌کنید. پیشنهاد ما این است که طبق یک مبنای مداوم، رهبران سازمانی ارشد (در یک واحد یا کل سازمان) را دور هم جمع کنید تا در مورد شکست‌های مربوط به خودشان صحبت کنند. این بازبینی‌ها اگر بلافاصله و مکرر، در دوره‌های خوب و بد صورت بگیرند و نگاهی به آینده داشته باشند و بر یادگیری تاکید کنند، بهترین کارآیی را خواهند داشت.

وقتی کال پاتل (Kal Patel) در سال ۲۰۰۹ به عنوان مدیر واحد عملیات آسیای شرکت بست بای انتخاب شد، این رویکرد را اجرا کرد. این شرکت چند سال قبل تملک یک خرده‌فروشی زنجیره‌ای چینی را به نام فایو استار (Five Star) به دست آورده بود که عملکرد خوبی هم داشت. اما فروشگاه‌هایی که مارک بست بای داشتند با مشکل مواجه شده بودند. پاتل مدیران فروشگاه‌ها را تحت فشار گذاشته تا تغییرات عمده انجام دهند؛ از جمله تعدیل نیروی جدید، تغییر روش همکاری با عرضه‌کنندگان و تغییر مدل‌های قیمت‌گذاری. او همچنین جلساتی هفتگی با آنها ترتیب داد. «صبح‌های جمعه هر هفته یک جلسه بازبینی داشتیم: قرار بود چه چیزی یاد بگیریم؟ چه چیزهایی یاد گرفته‌ایم؟ این یادگیری‌ها به چه قیمتی تمام می‌شود؟» در نهایت، او پیشنهاد داد کلیه فروشگاه‌های بست‌بای در چین تعطیل شود. اما از آنجا که بر کار فروشگاه‌های زنجیره‌ای فایو استار نیز نظارت می‌کرد، می‌توانست دیدگاه‌های منتخب زیادی را در مورد عملیات آن انتقال دهد و بیشتر کارمندان را حفظ کند و همچنین هر چه آموخته بود به دیگر اعضای تیم مدیریتی انتقال داد.

مثال دیگر مربوط به یک لبنیاتی است. بازبینی یک پروژه تکنولوژی شکست خورده نشان داده که اگرچه مشکلات ظرف دو ماه خود را نشان داده‌اند، اما چهار ماه بیشتر طول کشید تا کمیته سرمایه‌گذاری از وقوع آن جلوگیری کند. وقتی رهبر تیم این موضوع را به همکاران خود گوشزد کرد، جنبشی برای یک فرآیند بازبینی سریع‌تر پیش آمد تا تضمین شود پروژه‌های شکست‌خورده در آینده سریع‌تر از بین می‌روند. حتی دیده شده برخی سازمان‌ها برای اینکه درس‌هایی را که از شکست‌های خود آموخته‌اند به کارمندان خود انتقال دهند، ساختارهای رسمی درون سازمان ایجاد می‌کنند. در سازمان بین‌المللی «مهندسان بدون مرز» که تلاش می‌کند کیفیت زندگی را در جوامع محروم سراسر دنیا ارتقا دهد، مدیران از انتقال دانش محدود بین شرکت‌های وابسته مختلف خود که یک «گزارش شکست» سالانه که بزرگ‌ترین شکست‌های آنها را علنی می‌کرد، ناامیده شده بودند. به هر حال، رویکردهای غیررسمی نیز کاربرد دارند. کلید کار این است که درس‌های مرتبط را با گفته‌ها یا داستان‌هایی که فراتر از محفل آنی پروژه می‌روند و در نهایت به فرهنگ و رسم دائمی شرکت تبدیل می‌شوند، به کار ببرید. در روزنامه بریتانیایی، تمایزی که مدیر بین طرح راهنما و طرح آزمایشی قائل شده بود، در کل روزنامه تکرار شد. در شرکت مشاوره، داستان شکست در مناقصه به روشی خلاصه‌شده تبدیل شد تا به کارمندان یادآوری کند خودبینی خود را چک کنند. در کوکاکولا داستان‌ها در مورد شکست تولید نوشابه جدید هنوز بعد از ۳۰ سال بازگو می‌شود.

گام سوم: الگوی شکست خود را مرور کنید

سومین گام این است که نگاهی همچون چشم پرنده به سازمان داشته باشید و بدانید آیا رویکرد کلی شما نسبت به شکست کارآیی دارد یا نه. آیا از هر تلاش ناموفق خود درسی گرفته‌اید؟ آیا این درس‌ها را در سازمان به اشتراک گذاشته‌اید؟ آیا این درس‌ها به شما کمک کرده‌اند استراتژی و مدیریت خود را توسعه دهید؟ شرکت‌های سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز در مورد آزمایش فرآیند مرور فعالیت‌های خود به این روش بسیار منظم عمل می‌کنند. به عنوان مثال، در شرکت Hoxton Ventures، شرکا در هر فصل جلسه‌ای نیم‌روزه می‌گذارند و در مورد کسب‌وکارهایی که در آن سرمایه‌گذاری کرده‌اند صحبت می‌کنند و بررسی می‌کنند که اگر کاری را از بنیان اشتباه انجام داده‌اند، الگوهایی برای آن پیدا کنند. حین کانجی، یکی از شرکای شرکت می‌گوید «خیلی راحت می‌توان بین یک موفقیت یا شکست بزرگ در نوسان بود. بنابراین تلاش می‌کنیم این کار را کاملا سیستماتیک انجام دهیم.»

این مباحث باید به شما کمک کنند که بفهمید نرخ شکست‌تان خیلی بالا، خیلی پایین یا متناسب است. گاهی اوقات به این نتیجه می‌رسید که باید سیستم‌های خود را سفت‌ و سخت‌تر کنید. یک شرکت معدنی را که ما همکاری نزدیکی با آن داشتیم در نظر بگیرید. پروژه‌هایی که به بازدهی مثبت منجر نمی‌شد در این شرکت به دقت و بارها مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند. اما در دوره شکوفایی منابع در اواسط دهه گذشته، این شرکت اعتماد‌به‌نفس بیش از حد به دست آورد و اشتیاق برای این ارزیابی‌ها و مرور عملکرد از بین رفت. عدم بازدهی‌ها همچنان اتفاق می‌افتاد، اما نه به صورت مداوم. این شرکت در ادامه دو تملک خیلی بد داشت که به کاهش قابل توجه بهای اسمی و تغییر مدیریت آن منجر شد. تعجبی ندارد که مدیرعامل جدید، با حکم «بازگشت به اصول اولیه» شرکت، از جمله بازگشت به فرآیند مرور سرمایه‌گذاری‌ها روی کار آمد. در موارد دیگر، مرور شکست‌ها در سطح شرکت نشان می‌دهد که نیاز دارید کارکنان خود را به سوی استقبال بیشتر از شکست‌ها سوق دهید. شرکت‌هایی همچون Tata Group و سازمان ناسا حتی برای این موضوع جایزه در نظر گرفته‌‌اند. سانیل سینها، مدیر خدمات مدیریت کیفیت Tata در این باره گفته: «ما می‌خواهیم کارکنان‌مان شجاع باشند و از شکست نهراسند.» شکست وقتی بیشترین ارزش را از آن استخراج می‌کنید، کمتر دردناک می‌شود. اگر از هر اشتباهی که مرتکب می‌شوید - بزرگ و کوچک - درس بگیرید، این درس‌ها را با دیگران به اشتراک بگذارید و به صورت دوره‌ای فرآیند‌هایی را که به حرکت رو به جلوی سازمان در مسیر درست کمک می‌کنند مرور کنید، میزان بازگشت شما از این شکست‌ها به اوج خواهد رسید.