چرا فرآیند استخدام سنتی استعداد‌های برتر را بر نمی‌انگیزاند؟
نویسنده: bradremillard
مترجم: رضا وزیری
در یک مطالعه پژوهشی جدید، بزرگ‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها هنگام استخدام کارمند دچار ﺁنها می‌شوند، شناسایی شده‌اند. این مطالعه بیش از ۱۳۰ شرکت با اندازه‌های مختلف را در بر می‌گیرد، از پانصد شرکت برتر تا نهادهای خصوصی متوسط، انواع مختلف صنعت‌ها و بیش از ۲۵۰فرصت شغلی. اشتباه استخدامی شماره یک، اشتباهی نسبتا تعجبﺁمیز است و اکثر شرکت‌ها حتی متوجه ﺁن نمی‌شوند. با این حال، این اشتباه روی کل فرآیند استخدام تاثیر می‌گذارد، از جمله شیوه مرجع‌یابی متقاضیان، محل پیدا کردن متقاضیان، پاداش‌های کاری، مدیریت عملکرد، تبلیغات، عنوان شغلی و نوع پرسش‌هایی که باید هنگام مصاحبه پرسیده شوند.
نویسنده: bradremillard
مترجم: رضا وزیری
در یک مطالعه پژوهشی جدید، بزرگ‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها هنگام استخدام کارمند دچار ﺁنها می‌شوند، شناسایی شده‌اند. این مطالعه بیش از ۱۳۰ شرکت با اندازه‌های مختلف را در بر می‌گیرد، از پانصد شرکت برتر تا نهادهای خصوصی متوسط، انواع مختلف صنعت‌ها و بیش از ۲۵۰فرصت شغلی. اشتباه استخدامی شماره یک، اشتباهی نسبتا تعجبﺁمیز است و اکثر شرکت‌ها حتی متوجه ﺁن نمی‌شوند. با این حال، این اشتباه روی کل فرآیند استخدام تاثیر می‌گذارد، از جمله شیوه مرجع‌یابی متقاضیان، محل پیدا کردن متقاضیان، پاداش‌های کاری، مدیریت عملکرد، تبلیغات، عنوان شغلی و نوع پرسش‌هایی که باید هنگام مصاحبه پرسیده شوند. تنها دلیلی که همه چیز به بیراهه می‌رود این است که اکثر شرکت‌ها نمی‌توانند به‌طور صحیح، شغل و وظیفه واقعی را تعریف کنند.
شرح‌های سنتی وظایف شغلی به دو دلیل نمی‌توانند به‌عنوان ابزار استخدام موثر و کارﺁمد واقع شوند. دلیل اول این است که این شرح‌های سنتی، صلاحیت‌ها و شایستگی‌های حداقلی که برای ﺁن شغل لازم هستند را شرح می‌دهند مثل حداقل وظایف، تکالیف و مسوولیت‌ها و نیز حداقل تحصیلات لازم، حداقل سال‌های تجربه کاری و حداقل مهارت‌ها و همچنین فهرست بی‌پایانی از ویژگی‌های رفتاری: رفتار تیمی، ارتباط قوی، انگیزه شخصی و تفکر عالی. در اکثر شرح‌های شغلی، فردی که کمترین شایستگی را دارد توصیف شده است نه شغل واقعی. این امر اغلب منجر به استخدام فردی می‌شود که حداقل شایستگی‌ها را دارد. واقعیت دردناک این است که هنگامی که یک شغل در حد وسط تعریف می‌شود، متقاضیان حد وسط نیز جذب و استخدام می‌شوند. دومین دلیل این است که در شرح‌های سنتی گفته نمی‌شود که در عنوان شغلی مورد نظر، چه چیزی به‌عنوان موفقیت تعریف می‌شود. اگر شما قصد دارید افراد موفق را استخدام کنید، نخست باید به جای تعریف شخص، موفقیت را تعریف کنید. اکثر افراد قبول دارند شخصی که صرفا وظایف و تکالیفی را که در شرح شغلی وی ﺁمده است، انجام می‌دهد به ندرت یک موفقیت محسوب می‌شود. در واقع، در شرکتی که همواره رو به پیشرفت است و در رقابت‌ها پیش می‌افتد، اکثر متقاضیان مدت طولانی ماندگار نیستند. صرفا اینکه فردی دارای تجربه‌های لازم باشد به این معنی نیست که وی می‌تواند نتایج مطلوب را ارائه دهد. در اینجا یک اشتباه را عنوان می‌کنیم: تجربیات گذشته، نشانگر خوبی برای عملکرد ﺁینده هستند. در واقع تجربیات گذشته، نشانگر ضعیفی برای عملکرد هستند. عملکرد گذشته نشانگر بهتری است، اما بهترین نشانگر عبارت است از توانایی بازدهی و ارائه نتایج مطلوب در شرکت.
از همه مهمتر، شما دارید فردی را برای شرکت خود و برای کار در فرهنگ کاری خودتان و متناسب با منابع و سیستم، بودجه خودتان، سبک مدیریتی خودتان و ارزش‌های کاری خود استخدام می‌کنید، نه به‌دلیل عملکرد ﺁنها در شرکت‌های قبلی. برای مثال، تا‌کنون چند بار شنیده‌اید که فردی می‌گوید: «ما دنبال یک ناظر برای عملیات‌ها هستیم» و پاسخ می‌شنود: «دنبال چه چیزی هستید؟»، پاسخی که باید داده شود این است: «ما به شخصی با ۱۰ سال تجربه کاری نیاز داریم که دارای ۵ سال تجربه در صنعت ما باشد، بتواند یک تیم را رهبری کند، تفکر راهبردی و ارتباطات قوی داشته باشد و ترجیحا دارای مدرک MBA باشد.» در اینجا فقط شخص مورد نیاز تعریف شده است و چیزی درباره تعریف موفقیت در این شغل یا ﺁنچه از فرد توقع می‌رود، بیان نشده است. معمولا فرض می‌شود که اگر فردی دارای تجربیات مورد نیاز باشد، می‌تواند نتایج مورد توقع را ارائه دهد. به عقیده ما تجربه هیچ ربطی به ارائه نتایج و بازدهی ندارد. صرفا اینکه ﺁن شخص در شرکت قبلی، یک ناظر عالی بوده است، دلیل نمی‌شود که ناظر مناسبی برای عملیات‌های شرکت شما نیز باشد. به جای استفاده از شرح‌های سنتی وظایف، موفقیت شغلی را تعریف کنید. برای این کار، فهرستی از عوامل موفقیت ایجاد کنید. عوامل موفقیت در واقع همان نتایجی هستند که دوست دارید ﺁن فرد ارائه دهد تا شما به‌عنوان مسوول استخدام، ﺁن فرد را یک کارمند موفق بدانید.
برای مثال، عوامل موفقیت به‌صورت زیر است:
• در عرض ۳۰ روز، یک طرح عملیات ارائه دهید که تحویل‌های به موقع را از ۸۵ به ۹۶ درصد بهبود می‌دهد و این طرح را به مدیرعامل ارائه کنید.
• در عرض ۶ ماه، یک برنامه شرح وظایف فروشندهها را ایجاد کنید که تولید بی‌نقص و تحویل‌های به موقع ۱۰۰ درصدی از فروشندهها را تضمین می‌کند.
• در عرض ۹ ماه، عملیات‌های دو کارگاه را یکپارچه کرده و یک کاهش هزینه حداقل ۱۵ درصدی ایجاد کنید.
این فهرست عوامل موفقیت را ادامه دهید تا به ۵ یا ۶ مورد برسد که صریحا ﺁنچه از کاندید‌اها بعد از استخدام انتظار می‌رود را بیان می‌کنند. اکنون پاسخ به سوال «دنبال چه چیزی هستید» به‌صورت زیر است: «ما دنبال شخصی هستیم که بتواند تحویل‌های به موقع را به ۹۶ درصد برساند، بتواند یک برنامه صلاحیت‌های فروشندهها را پیاده کند و عملیات‌ها را یکپارچه کرده و هزینه‌ها را حداقل ۱۵ درصد کاهش دهد.» به جای تعریف تجربیات، موفقیت در شغل را توصیف کنید. اکنون شخصی را پیدا کنید که بتواند این عوامل موفقیت را انجام دهد. وقتی چنین امری رخ داد، این شخص دارای تجربه مناسب خواهد بود. ممکن است این تجربه ۵ ساله یا حتی ۱۰ ساله باشد، تا زمانی که این فرد بتواند نتایج دلخواه را ارائه دهد، تعداد سال‌های تجربه وی در واقع اهمیتی ندارد. استفاده از عوامل موفقیت به‌عنوان راهنمای استخدام می‌تواند زمینه را برای یک استخدام موفق فراهم کند. به جای شرح‌های سنتی مشاغل، عوامل موفقیت می‌توانند صریحا انتظارات را تعریف کرده و برای کاندید‌اها مشخص کنند که بعد از استخدام، لازم به ارائه چه نتایجی می‌شوند. عوامل موفقیت، موفقیت در یک شغل را تعریف می‌کنند نه حداقل صلاحیت‌های لازم برای آن را. از همه مهمتر، موفقیت همان چیزی نیست که واقعا قصد استخدام افراد برای ﺁن را دارید؟
ارسال نظر