حل مشکلات با یک همکار دورکار

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

اگر با همکاری که از شما دور است ایمیل‌های خصمانه رد و بدل می‌کنید یا در یک کنفرانس تلفنی آشکارا با هم مخالفت می‌ورزید یا در قبال هم سکوت اختیار می‌کنید و از صحبت با یکدیگر پرهیز می‌کنید، در هر صورت وارد شدن به یک دعوا و کشمکش با همکاری که با شما در یک دفتر کار نمی‌کند یا از لحاظ زمانی با هم اختلاف دارید بسیار ملال‌آور و زجرآور است. بدون بهره‌مند شدن از مزیت رودررو بودن یا با هم بودن اجباری امکان دارد به مخالفت‌ها و ناسازگاری‌ها بی‌توجهی شود یا در بعضی موارد موضوع به سرعت از کنترل خارج شود. چرا دعوا از راه دور اینقدر مساله‌ساز است؟ بهترین راه برای حل مخالفت‌ها میان دو نفر که در دو نقطه متفاوت قرار دارند، چیست؟ و در حالی که این امکان وجود ندارد که در چشم‌های طرف مقابل نگاه کنید چگونه می‌توانید رابطه خود را با او بهتر کنید؟

افراد خبره چه می‌گویند؟

موارد متعددی وجود دارد که باعث می‌شود وجود تضاد با یک کارمند دور چالش‌انگیز شود. مارک مورتنسن استادیار رفتار سازمانی در موسسه INSEAD است. او می‌گوید: «دو مساله بزرگ و مهم در این رابطه یکی فقدان درک مشترک از چگونگی نحوه انجام کار است و دیگری فقدان هویت مشترک.» وقتی با یک شخص نقاط اشتراکی ندارید و از او دور هستید نمی‌دانید او چگونه عکس‌العمل نشان خواهد داد؛ آیا او ساکت می‌ماند چون احساساتش را کنار خواهد گذاشت یا برافروخته خواهد شد؟ شما زبان بدن و حالت‌های صورت او را نمی‌بینید و لحن صحبت او را نمی‌شنوید. پاهلا هیندز به عنوان استاد علوم و مهندسی مدیریت در دانشگاه استنفورد بر این نظر است که «با گذشت زمان متوجه می‌شوید که تعارض میان شما به مراتب دیرتر از زمانی که کنار هم می‌بودید شکل می‌گیرد.» مورتنسن معتقد است: «همان روش‌هایی که در روابط رودررو به کار می‌رود در روابط دور از هم نیز به کار می‌رود. فقط تحقق آن چندان ساده نیست.» در اینجا موضوعاتی را مطرح می‌کنیم تا به آن فکر کنید و در زمان تنش با یک همکار دور‌کار این روش‌ها را به کار گیرید.

به جنبه‌های مثبت موضوع بها دهید

مورتنسن می‌گوید: «کار کردن از راه دور دارای جنبه‌های مثبت زیادی است. یکی از این جنبه‌های مثبت این است که مسائل کوچک کم‌اهمیت هستند.» او می‌گوید: «وقتی شخصا یکدیگر را ملاقات می‌کنیم ممکن است با یک نگاه به من بتوان گفت که عصبانی هستم اما در صحبت تلفنی ممکن است فقط حس کنید که نسبت به معمول کمی ناآرام‌تر هستم که شاید حتی تا این حد هم حس نشود.» هیندز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «وقتی رودررو هستید حتی اگر قبلا به موضوعی که پیش آمده فکر نکرده باشید بازهم در ظاهر سعی می‌کنید مساله را حل و فصل کنید اما وقتی دور هستید اغلب موضوعاتی که پیش می‌آید را می‌بخشید یا آن را نادیده می‌گیرید. وقتی دور هستید احتمال اینکه مورد آزار و اذیت طرف مقابل قرار گیرید یا اینکه طرف مقابل با حرکات چشم و صورت خود باعث ناراحتی شما شود کمتر است. در این حالت تمرکز بیشتر بر روی کار و نحوه انجام کار است.»

از آنجا که شما موضوعات مشترک چندانی با همکار خود ندارید (مثلا در یک ساختمان مشترک کار نمی‌‌کنید، وضعیت آب و هوایی متفاوتی را تجربه می‌کنید و همان چیزهایی که او می‌بیند را نمی‌بینید) به آسانی می‌توانید برای خود فرضیه‌هایی بسازید مبنی بر اینکه دلیل رفتار او چه می‌تواند باشد. اگر او همیشه به تماس هفتگی شما دیر پاسخ می‌دهد، ممکن است فرض را بر این بگذارید که او برای وقت شما ارزش قائل نیست یا نسبت به پروژه تعهد لازم را ندارد. هیندز می‌گوید: «عکس‌العمل طبیعی‌ ما این گونه است که وقتی کاری به درستی انجام نمی‌شود به جای آنکه آن را به موقعیت منوط کنیم به آن نسبت مشخص می‌دهیم.» به جای آنکه بدترین فکرها را درباره همکارتان بکنید (مثلا با خود فکر کنید که او خودشیفته است) بهتر است از خودتان بپرسید چه احتمال‌های دیگری می‌تواند وجود داشته باشد. شاید دلیل دیرکردنش این باشد که او قبل از شما در ساختمان دیگری در یک جلسه حضور داشت. شاید به علت اینکه یک هفته تمام در محلی که او زندگی می‌کند بارندگی بوده و در حال و هوای مناسبی نبوده است. این موضوع را بپذیرید که نمی‌دانید دلیل این رفتار او چیست و شاید مساله اصلا ارتباطی با شخص شما نداشته باشد.

گفت‌وگو را از حالت ایمیلی خارج کنید

بیشتر ارتباط شما با همکار دورکارتان از طریق ایمیل صورت می‌گیرد. این مساله می‌تواند مشکل‌ساز باشد. تحقیقی که در سال ۲۰۰۷ توسط کریستین بایرون در سیراکیوز انجام شد موضوعی را نشان داد که ما آن را از قبل می‌دانیم یا طی زمان به این نتیجه رسیده‌ایم که استفاده از ایمیل به‌طور کلی احتمال ایجاد تضاد و تعارض و همچنین سوءارتباط را افزایش می‌دهد. هورتنسن می‌گوید: «ما به‌عنوان نوع بشر تکامل یافته‌ایم تا زبان ایما و اشاره را در موقعیت‌های مختلف درک کنیم. من می‌توانم حالت‌های صورت شما را بخوانم: می‌توانم بگویم چه موقع شوخی می‌کنید و چه موقع جدی هستید. اما وقتی که ما در یک مکان مشترک نیستیم، دیگر دسترسی به حالت‌های چهره و ایما و اشارات شما را ندارم.» اگر در حال بحث روی یک موضوع از طریق ایمیل هستید آن را متوقف کنید. تلفن را بردارید به همکارتان زنگ بزنید یا زمانی را تعیین کنید تا از طریق اسکایپ به‌صورت ویدئویی با هم صحبت کنید. هیندز می‌گوید: برای حل یک اختلاف ‌لازم است که هر دو طرف دیدگاه طرف مقابل را درک کنند. این کار زمانی که طرفین نمی‌توانند یکدیگر را ببینند یا امکان ارتباط همزمان وجود ندارد به مراتب مشکل‌تر است.

بر نقاط اشتراک تمرکز کنید

زمانی که با همکارتان صحبت می‌کنید (توسط تلفن یا ویدئو) گفت‌وگو را با اشاره به نقاط اشتراک خود شروع کنید. مثلا می‌توانید درباره اینکه هردو شما والدین فرزندان جوان هستید صحبت کنید یا اینکه هر دو به یک دانشگاه می‌رفتید یا تعهد مشترکتان به شغلی که در آن هستید. هیندز می‌گوید: «تجربیات مشترک یا پیروزی‌ها و موفقیت‌های مشترک را به یکدیگر یادآوری کنید. این کار باعث می‌شود افراد بر این موضوع تمرکز کنند که ما با هم نقاط مشترکی هم داریم.» البته لازم نیست این کار را به‌صورت خیلی آشکار انجام دهید، مثلا نگویید «وای، ما هر دو مادر هستیم!» اما می‌توانید درباره فرزندان او بپرسید یا داستان مختصری درباره فرزندان خودتان بگویید. مورتنسن می‌گوید: هرچه بیشتر به این موضوع اهمیت دهید، باعث می‌شوید افراد احساس وابستگی بیشتری به یکدیگر داشته باشند.»یکی از مهارت‌های مهم در موضوع حل اختلاف‌ها این است که بتوانیم با بصیرت صحبت کنیم و مساله را از نظر طرف مقابل ببینیم. به همین خاطر، باید خودتان را جای طرف مقابل بگذارید و آنچه را که او تجربه می‌کند، تصور کنید. چرا او ممکن است ناراحت باشد؟ چه موضوعی در این موقعیت برای او استیصال‌آور است. مورتنسن می‌گوید: «این کار شما را در موقعیت قدرتمندتری برای حل مساله قرار می‌دهد و قادر خواهید بود در آینده،‌ مسائل را بهتر رفع و رجوع کنید.» ممکن است از آنجا که احتمال دارد همکارتان را شخصا فقط چند بار ملاقات کرده باشید با مشکل اطلاعات ناکافی درباره آن شخص روبه‌رو باشید. در این صورت می‌توانید سوالاتی از این نوع بپرسید که «شما این موقعیت را چگونه می‌بینید؟ چه مسائلی را ممکن است من به علت عدم حضور در آن محل ندانم؟»

تفاوت‌های فرهنگی را مدنظر قرار دهید

هیندز می‌گوید «زبان و تفاوت‌های فرهنگی در اغلب موارد بر مساله سایه می‌اندازند.» دانستن اینکه چگونه موضوع یک اختلاف را با کسی که دارای فرهنگ متفاوتی است یا ممکن است علائم احساسی متفاوتی را مخابره کند یا کسی که زبان مشترک با او نداریم حل کنیم سخت و پیچیده است. او در ادامه می‌گوید: «اگر کسی به شما گفت «نه، مساله‌ای نیست»، ‌شاید منظورش دقیقا این نباشد. ممکن است معنای عبارت این باشد که «من کاملا با نظر شما مخالفم اما آن را نمی‌گویم». این مساله بالاخص برای آمریکایی‌ها چالش‌انگیز است: «آمریکایی‌ها نسبتا صریح و رک هستند و مهارت چندانی در فهم ایما و اشارات در فرهنگ‌هایی که بیشتر در لفافه صحبت می‌کنند، ندارند.» اگر نمی‌توانید رفتار آنها را تفسیر کنید بهتر است کسی را پیدا کنید که شما را راهنمایی کند. مثلا از یکی از همکاران در همان دفتر یا از فرهنگ مشابه.اگر نمی‌توانید موضوع را بین خودتان حل کنید، ‌شاید بهتر باشد از شخص دیگری بخواهید که ورود کند. هیندز می‌گوید: «وارد کردن شخص سوم مفید است. کسی که هیچ نفعی از این اختلاف ندارد تا به شما در ایجاد اتحاد مجدد بین دو طرف کمک کند.» تفاوتی ندارد که این شخص در چه محلی مستقر باشد «مهم فقط این است که طرفین درگیر در تعارض به وجود آمده موافق باشند که آن شخص منطقی است.»

از اختلاف پیش آمده برای تقویت رابطه استفاده کنید

یکی از مزایای حل اختلافات با یک همکار دورکار این است که بعد از آن، شما دارای یک تجربه مشترک خواهید بود. هرچند تمایل دارید اختلاف‌ها فراموش شوند اما صحبت درباره آنها نیز می‌تواند مفید باشد. مورتنسن می‌گوید: «زمانی که از مرحله اوج یک اختلاف گذر کردید و به جایی رسیدید که بتوانید درباره آن به طوری بی‌طرفانه صحبت کنید، در آن هنگام می‌توانید درباره موضوعاتی که اتفاق افتاد صحبت کنید و این می‌تواند تبدیل به یک هویت مشترک برای شما شود.» هیندز نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «اگر حل اختلاف به خوبی پیش رفت و هر دو نفر شما احساس خوبی نسبت به آن داشتید، آن‌گاه می‌توان گفت که موفق عمل کرده‌اید. این مساله برای رابطه بسیار مفید است.»

ملاقات حضوری داشته باشید

برای جلوگیری از اختلافات بیشتر، در صورت امکان سعی کنید به محلی که همکارتان در آن هست سفر کنید یا او را به محل خود دعوت کنید. مورتنسن می‌گوید: «این کار کمک می‌کند تا متوجه شوید تفسیر آنها نسبت به شما چگونه است و مثلا همکاری که در ژاپن کار می‌کند می‌تواند با کسی که در بوستون کار می‌کند تعامل داشته باشد.»اگر نمی‌توانید شخصا او را ملاقات کنید، مورتنسن پیشنهاد می‌کند ۵ تا ۱۰ دقیقه اول جلسه خود را درباره زمینه‌های همکاری شغلی‌تان صحبت کنید. مثلا می‌توانید بگویید «درباره خودت چیزی را که من نمی‌دانم به من بگو یا اینکه دفتر کارت چگونه به نظر می‌رسد یا اطلاعاتی درباره موقعیت خودتان به او بدهید، مثلا اینکه دفتر کار شما چگونه است چه کسی کنار شما می‌نشیند، در بیرون از دفتر چه خبر است. فرض کنید یک تور از دفترتان روی اسکایپ یا فیس‌تایم برای همکارتان ترتیب داده‌اید.

ارتباط غیر رسمی را بیشتر کنید

تحقیقاتی که توسط مورتنسن و هیندز انجام شده نشان می‌دهد که ارتباطات غیرجدی و برنامه‌ریزی نشده میان همکاران وقتی در یک مکان مشترک نیستند،‌ می‌تواند طی زمان به کاهش اختلافات میان طرفین کمک کند. از موقعیت‌های مختلف برای ایجاد ارتباط غیررسمی نهایت استفاده را ببرید. پیام‌گیر دستگاه خود را باز بگذارید تا بتوانید جوک‌ها و پیام‌هایی را که طی روز ردوبدل می‌شود، دریافت کنید. مثلا زمان صرف چای می‌توانید با تلفن با هم چت کنید یا می‌توانید دوربین کامپیوترتان را روشن بگذارید تا طی روز همدیگر را ببینید. امکان صحبت ویدئویی می‌تواند فرصت خوبی را برای اشتراک‌گذاری مکان‌ها و افزایش بهره‌وری فراهم کند.

اصولی که باید به خاطر داشت

ـ بر نقاط مشترک میان خود، چه شخصی و چه کاری تاکید کنید.

ـ خودتان را به جای همکارتان بگذارید و سعی کنید بفهمید او شما را چگونه می‌بیند.

ـ در صورت امکان، شخصا به دیدار همکارتان بروید.

ـ از طریق ایمیل با هم دعوا نکنید ـ تلفن را بردارید یا تماس ویدئویی برقرار کنید.

ـ بدترین فکرها را درباره همکارتان به ذهن خود راه ندهید، قبول کنید که نمی‌دانید دلیل این رفتار او چیست؟!

ـ اختلاف‌ها را بعد از حل و فصل به فراموشی بسپارید، از آن به عنوان یک تجربه مشترک برای تقویت رابطه استفاده کنید.

مورد کاوی شماره 1

تلفن بزنید

مارسیا واینر و همکارش تارا، یکدیگر را مشخصا زمانی ملاقات کردند که مارسیا از دفتر مرکزی سازمان بهداشتی آنها در مریلند بازدید کرد تارا به‌عنوان کسی که کار کردن با او دشوار است مشهور بود، اما مارسیا از کار کردن با او چندان احساس ناراحتی نمی‌کرد. مارسیا می‌گوید: «من جزو معدود افرادی بودم که با او کنار می‌آمدند. حتی در مقابل افراد دیگر که فکر می‌کردند او مایه دردسر است، دفاع می‌کردم.» اما زمانی که این دو زن با هم روی پروژه‌ای که تارا رهبری می‌کرد شروع به کار کردند، اوضاع تغییر کرد. تارا اغلب ایمیل‌هایی در انتقاد از کار مارسیا می‌فرستاد و در آن همه اعضای دیگر تیم را نیز در قسمت رونوشت قرار می‌داد. محتوای این ایمیل‌ها کوتاه بود و شامل هیچ یک از کارهای مثبت مارسیا نمی‌شد. تارا اغلب این ایمیل‌ها را دیروقت و شب‌هنگام می‌فرستاد و وقتی مارسیا بیدار می‌شد با این پیام‌ها در صندوق پستی‌اش مواجه می‌شد. مارسیا می‌گوید: «اوایل اهمیت نمی‌دادم. بخشی از وجودم می‌دانست که او از این شیطنت‌ها منظوری ندارد و مدل کارش این‌گونه است.» اما این مساله کم‌کم داشت باعث نگرانی‌اش می‌شد. او می‌گوید: «واقعیت این است که این ایمیل‌ها احساسات من را جریحه‌دار می‌کرد و من دوست نداشتم در مقابل همکارانم مورد انتقاد قرار بگیرم.» در سفر بعدی‌اش به مریلند، او تارا را برای شام دعوت کرد. او خیلی صریح به تارا گفت که ایمیل‌هایش باعث ناراحتی او می‌شود و احساس می‌کند تارا برای کارش ارزش قائل نیست. تارا متعجب شد و گفت که نمی‌خواسته باعث ناراحتی مارسیا شود. او عذرخواهی کرد و قول داد بیشتر مراقب باشد، اما مسائل به سرعت بهبود نیافت. مارسیا می‌گوید: «او هنوز این ایمیل‌ها را می‌فرستاد، اما من فورا عکس‌العمل نشان می‌دادم. به‌جای آنکه جواب ایمیلش را بدهم، تلفن می‌زدم. وقتی او صدای من را می‌شنید، حالت تدافعی کمتری به خود می‌گرفت. مارسیا اذعان دارد که این کار انرژی زیادی از او می‌گرفت، اما به گفته خودش بهتر از آن بود که دچار بی‌میلی و بی‌تفاوتی شود. او نتوانست رفتار تارا را تغییر دهد، اما توانست به او توضیح دهد که رفتارش چه اثری بر وی دارد.» آنها هنوز روی این پروژه کار می‌کنند و مارسیا می‌گوید مسائل بهتر شده است. مارسیا می‌گوید: «ما اکنون یکدیگر را بهتر درک می‌کنیم و من تاکتیک‌هایی را یافته‌ام که بتوانم بهتر با او کار کنم. او هنوز همان شهرتش را دارد، اما تجربه زیادی هم دارد که با ما درمیان می‌گذارد.»

مورد کاوی شماره 2

فکر نکنید که همکارتان برای شما احترام قائل نیست

وقتی لی بریار به‌عنوان رئیس توسعه فروش در کمپانی وست‌کوست مدیا که در نیویورک قرار دارد یک پروژه تحقیقاتی مهم را با ایرنیا که همکار وی بود که در ساختمان مرکزی در سان‌فرانسیسکو کار می‌کرد شروع کرد می‌دانست که این کار برای او چالش‌انگیز خواهد بود ولی همیشه از تن صدای ایرنیا در صحبت‌های تلفنی ناراحت بود. او می‌گوید: «من هیچ وقت از شیوه ارتباطی ایرنیا خوشم نمی‌آمد. صدای او دارای آهنگ خاصی است و بیش از حد مکث می‌کند و بسیار بی‌میل به‌نظر می‌رسد.» لی قبلا با این موضوع کنار می‌آمد، اما وقتی ارتباط او با ایرنیا به‌صورت روزانه درآمد تا بتوانند تحقیقات را برای یک گردهمایی مهم آماده کنند که فقط چند هفته تا رسیدن آن زمان داشتند، احساس استیصال در لی افزایش پیدا کرد و این موضوع را پنهان نمی‌کرد. وقتی ایرنیا زیاد مکث می‌کرد لی اغلب عکس‌العمل نشان می‌داد، مثلا می‌گفت: «متوجه آنچه می‌گویم هستی؟ آنجایی؟ آیا تو هم در همین صفحه هستی؟» و ایرنیا جواب می‌داد «بله، اینجا هستم.» لی می‌گوید: «آنچه من را خشمگین می‌کرد این بود که او اثری از فرآیندهای خود نشان نمی‌داد؛ او از کاری که انجام می‌داد هیچ چیز نقل نمی‌کرد و من احساس می‌کردم در تاریکی‌ مانده‌ام.» سرانجام بعد از یک هفته تماس‌های مکرر، لی پیشنهاد کرد که آنها از اسکایپ استفاده کنند و ایرنیا پذیرفت. لی می‌گوید: «مسلما ایرنیا نیز خشمگین بود چراکه نمی‌توانست درک کند برای چه من آنقدر عجول هستم.» این تغییر باعث تفاوت بسیاری شد. لی می‌گوید: «می‌توانستم مکث‌های او را ببینم. می‌دیدم که صحبت من را گوش می‌دهد و توجه می‌کند. او مشغول کارهای دیگری نبود و دچار حواس‌پرتی نیز نبود. فقط داشت فکر می‌کرد.» ایرنیا نیز بسیار آرام‌تر به‌نظر می‌رسید. «تن صدای او کاملا عوض شده بود.»