بانک‌های استانی، کوچک اما رقابت‌پذیر

گفت‌وگو: دکتر محیا کربلایی

تحلیلگر اقتصادی و کسب‌وکار

امروز برای خرید بسیاری از محصولات راه‌های مختلفی وجود دارد؛ مثلا برای خرید پنیر می‌توانید به سوپر مارکت محل بروید، یا به یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ یا از یک مغازه کوچک لبنیاتی که محصولاتش را خودش تولید می‌کند، خرید کنید. اخیرا هم که به لطف فروشگاه‌های اینترنتی می‌توانید اصلا از جایتان تکان نخورید و پنیر را به منزلتان دعوت کنید. در بسیاری از کشورهای دنیا، این مساله در مورد خدمات بانکی نیز صادق است. در این کشورها خدمات بانکی توسط بانک‌ها و موسساتی با ساختارهای متفاوت ارائه می‌شوند و هر یک با تمرکز بر گروه مشخصی از مشتریان، سعی در ارائه خدماتی می‌کنند که یا توسط رقبایشان ارائه نمی‌شوند یا کیفیت ارائه آنها ممکن است به مراتب پایین‌تر باشد. یکی از کشورهایی که مدل‌های بانکداری بسیاری را در خود پرورانده است، آلمان است. در آلمان، ساختارهای متفاوتی از بانک‌های کوچک، محلی، منطقه‌ای، تعاونی‌ها تا بانک‌های بسیار بزرگ و مطرح فعال هستند. نکته جالب توجه این است که با وجود پیشرفت تکنولوژی و هرچه بیشتر شدن ارتباطات جهانی، بانک‌های محلی جذابیت خود را برای مشتریانشان از دست نداده‌اند. اجازه دهید به مثال اول برگردیم. فرض کنید برای خرید به مغازه سر کوچه می‌روید و متوجه می‌شوید کیف پولتان را جاگذاشته‌اید. با فرض اینکه شما ساکن محله هستید و مغازه‌دار نیز شما را به‌عنوان «همسایه» می‌شناسد، معمولا جنس را به شما تحویل می‌دهد و می‌گوید پول آن را بعدا بیاور. همین اتفاق ممکن است وقتی پولتان کم است رخ دهد.

با همین فرض‌ها، برای خرید به یک فروشگاه زنجیره‌ا‌ی بروید. اگر کیفتان جا مانده باشد، صندوقدار تنها لطفی که ممکن است به شما بکند، این است که کیسه خریدتان را تا وقتی بروید و برگردید، پای صندوق نگاه دارد. با وجودی که ممکن است شما بارها از این فروشگاه خرید کرده باشید، اما چون تعداد صندوقداران فروشگاه زیاد است، به احتمال بسیار زیاد، آنها حتی شما را نمی‌شناسند. این مثال تفاوت بانک‌های محلی یا استانی را در برابر بانک‌های سراسری یا ملی روشن می‌سازد. طبیعتا هر یک مزایای خود را دارند ولی کوچک بودن، لزوما به معنای عدم رقابت‌پذیری نیست. مهم‌ترین اصلی که بانک‌های محلی را سرپا نگاه می‌دارد، رابطه نزدیکی است که می‌توانند با مشتریان برقرار کنند و البته هر بانک به روش خود این کار را انجام می‌دهد.

بانک استانی کاسل (Kasseler Bank)، با سابقه فعالیت ۱۵۰ ساله، یکی از موفق‌ترین نمونه‌های بانکی این کشور است. برای آشنایی با ساختار این بانک به دیدن آقای ولفگانگ اوسه (Wolfgang Osse)، عضو هیات مدیره این بانک رفتم. در ابتدا کمی از تاریخچه شکل‌گیری بانک را برایم تعریف می‌کند: «بانک استانی کاسل در زمانی تاسیس شد، که آلمان با آلمان امروز کاملا متفاوت بود. در آن سال‌ها، مردم و کسب‌وکارهای عادی برای دریافت وام از سوی بانک‌ها تقریبا هیچ شانسی نداشتند. همین مشکلات باعث شد تا در سال ۱۸۶۴، ۷۲ شرکت تولیدی و فروشگاه در این منطقه دور هم جمع شدند و اقدام به تاسیس یک بانک تعاونی کردند. هر کس مبلغی پول وسط گذاشت و به این ترتیب سرمایه اولیه بانک جمع‌آوری شد. سرمایه جمع‌آوری شده برای تامین مالی اعضای تعاونی، بین آنها می‌چرخید و رفته‌رفته بر تعداد اعضا و سرمایه افزوده می‌شد. در مجموع در آلمان نزدیک به هزار بانک تعاونی شکل گرفت که به دلیل بروز جنگ‌های جهانی بسیاری از آنها بین رفتند. اما بسیاری از آنها هنوز به فعالیت مشغولند. طبیعی است که مدل نوین بانکداری به این صورتی که امروز می‌شناسیم، از حدود ۵۰ سال پیش شکل گرفت اما ایده‌ای که این بانک تاکنون به‌عنوان یک بانک تعاونی پیگیری می‌کند، این است که به جای انتظار کمک از خارج، خودمان کمک را بین خودمان ایجاد کنیم. بانک استانی کاسل به اعضای آن تعلق دارد و ساختارش با بانک‌های دیگر که سهامداران نسبت به تعداد سهم‌شان حق بیشتری دارند، تفاوت دارد. بانک استانی کاسل به یک اندازه به هر عضو تعلق دارد.»

نکته‌ای که در کشورهایی چون آلمان یا ایتالیا به شکل‌گیری بانک کاسل یا بانک‌های متفاوت منجر می‌شود، قطعا به ساختار اقتصادی این کشورها مربوط است. در آلمان بخش عمدهای از تولید ناخالص کشور توسط شرکت‌های کوچک یا متوسط تولید می‌شود. در استان‌های مختلف، می‌توانید شمار بسیار زیادی از شرکت‌های کوچکی را بیابید که به‌رغم اندازه‌شان، نقش بسزایی در سطوح بین‌المللی ایفا می‌کنند. از سوی دیگر بانک‌های محلی خدمات گوناگونی را به آنها ارائه می‌دهند که باعث می‌شود، از رقبای بزرگ خود پیشی بگیرند. آقای اوسه درباره انواع خدمات ارائه شده از سوی بانک استانی کاسل چنین توضیح می‌دهد: «نگاه این بانک به زندگی مردم این منطقه است. ما از نزدیک به بررسی نیازهای آنها می‌پردازیم و سعی می‌کنیم، تا آنجا که ممکن است بسته‌ای کامل برای پاسخگویی به نیازهایشان طراحی و ارائه کنیم. از انواع خدمات بانکی تا انواع بیمه‌ها را ارائه می‌دهیم. برای ساخت یا خرید خانه تسهیلات ارائه می‌دهیم. در مورد کسب‌وکارشان به آنها مشاوره می‌دهیم.

آنچه باعث می‌شود بتوانیم با بانک‌های بزرگ رقابت کنیم، رابطه نزدیکی است که با مشتریان داریم. ما هر لحظه و هر کجا در کنار آنها هستیم. می‌توانیم بهترین خدمات مشاوره را به آنها ارائه دهیم چون از زیرو‌بم کسب‌وکارشان، چالش‌ها و فرصت‌های منطقه اطلاع داریم. زمان لازم برای گرفتن پاسخ از سوی بانک را به حداقل رسانده‌ایم. وقتی مشتری درخواست وام می‌کند، در عرض یکی دو ساعت می‌توانیم به او پاسخ دهیم. برای یک وقت مشاوره از یک بانک بزرگ باید ماه‌ها در صف باشید.» همچنان که گفته شد این ارتباط تنگاتنگ و حس تعلق به مجموعه‌ای که برای جلب رضایت اعضایش تلاش می‌کند، یکی از عوامل عمده جلب مشتری در این مدل بانکداری است. این بانک هم اکنون نزدیک به ۳۷ هزار عضو دارد. از سوی دیگر با برنامه‌ریزی‌هایی که در سرمایه‌گذاری‌های انجام شده از سوی بانک، صورت گرفته است، بانک استانی کاسل پس از بحران اقتصادی سال‌های ۲۰۰۷-۲۰۰۸، تنها بانکی بوده است که بدون نیاز به کمک‌های دولتی راه خود را ادامه داده است.

علت آن، ایجاد یک سبد سرمایه‌گذاری بسیار متنوع است. بانک استانی کاسل برای حمایت از دارایی اعضا و مشتریان خود، در بخش‌های بسیار زیادی، به میزانی اندک سرمایه‌گذاری می‌کند و به این ترتیب ریسک خود را کاهش می‌دهد. از مجموع ۴۶۰ کارمند این بانک، حدود ۱۵درصد آن به فعالیت در بخش‌های مدیریت ریسک و سرمایه‌گذاری بانک مشغولند. وقتی از اوسه درباره نحوه استخدام کارمندان سوال می‌کنم، این‌گونه پاسخ می‌دهد: «همکاران ما از بخش‌های بسیار مختلفی وارد می‌شوند. بعضی از آنها پس از دوره دانشگاهی به بانک می‌پیوندند و برخی بلافاصله پس از دوره دبیرستان. ساختار آموزشی آلمان، که یکی از بهترین روش‌ها برای پویایی اقتصاد است، به جوانان اجازه می‌دهد پس از اتمام دبیرستان مستقیما وارد بازار کار شوند. طبیعتا بسیاری نیز به دانشگاه می‌روند، اما برای داشتن شغلی مناسب در آلمان لازم نیست کسی حتما مدرک دانشگاهی داشته باشد. آنچه ضروری است داشتن دانش و مهارت لازم برای انجام کار است.

ما سالانه بین ۱۰ تا ۱۵ دانش‌آموز را در بانک پذیرش می‌کنیم. آنها برای مدت سه سال در بانک آموزش می‌بینند. در این مدت تمام سعی‌مان را می‌کنیم تا علاقه واقعی آنها را به بخشی که می‌خواهند در آن فعالیت کنند، پیدا کنیم. پس از این مدت اگر تمایل داشته باشند، می‌توانند در بانک بمانند و به کار مشغول شوند و اگر بخواهند می‌توانند به بانک دیگری نیز بروند. در طول سال‌های فعالیت در بانک نیز دوره‌های آموزشی بسیار متنوع و زیادی وجود دارند که کارمندان با شرکت در آنها، مهارت‌های خود را افزایش می‌دهند. اما این ساختار که به آنها اجازه می‌دهد هم آموزش ببینند و هم از آنچه می‌آموزند، مستقیما بهره‌برداری کنند، حقیقتا فوق‌العاده عمل می‌کند و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.» هزینه دوره آموزشی سه ساله برای یک نفر حدود ۵۰ هزار یورو (۲۰۰ میلیون تومان) است که به‌صورت مشترک میان بانک، دولت و موسسات آموزشی تقسیم می‌شود. هزینه دوره‌های تکمیلی بعدی برای موقعیت‌های دیگر به ۱۰۰ هزار یورو نیز خواهد رسید. ترکیب سهم پرداختی از سوی هر موسسه نسبت به موارد مختلف، متفاوت است و برای توضیح نحوه کارکرد این سیستم در مقاله‌ای مجزا به آن خواهیم پرداخت.

پرورش نیروهای متخصص در داخل یک سازمان، این مزیت را نیز برای موسسه دارد تا بر اساس ارائه محصولات یا خدمات خود، کارمندان جدید را آموزش دهند و متمرکزتر عمل کنند. هر چند که بانک‌های محلی بر نزدیکی مشاوران به مشتریان تاکید دارند، اما نسل جدید جوانان که بیشتر و بیشتر به سمت استفاده از خدمات اینترنتی می‌رود، این مزیت بانک‌های استانی را به چالش می‌کشد. برای کم کردن این فاصله بانک کاسل نیز سرمایه‌گذاری مناسبی را در بخش بانکداری الکترونیک انجام داده است. اوسه چنین توضیح می‌دهد: «شناخت نیازهای نسل جوان یکی از اصلی‌ترین چالش‌های پیش روی ما است. خواسته‌های آنها فراتر از استان‌ها و کشورها است. ما سعی می‌کنیم، روش‌های دسترسی را همراه با پیشرفت تکنولوژی گسترش دهیم و از طرق مختلفی با مشتریانمان در ارتباط باشیم. در عین حال روی استارت‌آپ‌ها نیز سرمایه‌گذاری و از آنها حمایت می‌کنیم. برای استارت‌آپ‌ها همیشه یافتن سرمایه سخت‌ترین بخش است. این خود روش دیگری برای ارتباط با نسل جوان است. سالانه حدود ۵۰ استارت‌آپ را حمایت می‌کنیم. در ضمن به اهدای جوایز مختلف در بخش‌های متفاوت نیز می‌پردازیم و سعی می‌کنیم هرچه بیشتر در زندگی روزمره مردم استان دخیل باشیم و در کنار آنها باشیم و به روش‌های متنوعی آنها را به عضو شدن در بانک تشویق می‌کنیم.»¹

به‌عنوان چالش‌های اصلی دیگر پیش روی بانک‌ها، به خصوص بانک‌های کوچک، آقای اوسه به این موارد اشاره می‌کند: «چالش دوم نرخ بهره تقریبا صفر در اروپا است که باعث می‌شود درآمدزایی بانک‌ها با مشکل مواجه شود. ولی یکی از سخت‌ترین چالش‌ها، مقررات بیش از اندازه و پیچیده‌ای است که پس از بحران اقتصادی سال‌های اخیر به اجرا گذاشته شده است. هم‌اکنون مقررات «بازل‌۳» آنقدر پیچیده شده‌اند که برای درک و اعمال این مقررات در برخی موارد به ۴۰ نفر نیروی تمام وقت نیاز است. اگر بانک‌های کوچک بخواهند چنین منابعی را به این کار اختصاص دهند، از کار خود باز‌خواهند ماند و این یکی از تهدیدهای اساسی برای بانک‌های کوچک‌تر است که می‌تواند آنها را از پا دربیاورد.» هرچند اوسه اعتقاد دارد بانکی که وی در آن مشغول است، از پس همه این چالش‌ها برخواهد آمد، اما به اعتقاد وی با توجه به نقشی که بانک‌های محلی و استانی در اقتصاد کشور بازی می‌کنند، نباید از کنار مشکلاتشان به سادگی عبور کرد.

mk@mahya.pro