مترجم: رضا وزیری

مدیر کارخانه شرکت بین‌المللی پارس ترک سیلو

اگر کلمه «استراتژی» را در سایت گوگل جست‌وجو کنید، میلیون‌ها مطلب درباره این موضوع پیدا می‌کنید که بخش زیادی از ﺁنها نقل قول‌های مبهم درباره لزوم ﺁن در موفقیت کسب‌وکار است. طبق گفته‌های مایکل پورتر، اصل استراتژی این است که «انتخاب کنیم چه کاری انجام ندهیم». البته پورتر اذعان می‌کند که یک استراتژی کامل «با تعیین یک هدف صحیح ﺁغاز می‌شود.» از همه مهم‌تر، بدون داشتن هدف صحیح، استراتژی یک سازمان در واقع استراتژی نمی‌شود و همان‌طور که پیتر دراکر به زیبایی بیان کرده است: «هیچ کاری بی‌فایده‌تر از این نیست که کاری را به طرز عالی انجام دهیم که اصلا نباید انجام می‌شده است.» با وجود اینکه استراتژی یکی از ﺁموخته‌شده‌ترین جنبه‌های کسب‌وکار است، پس چرا من قصد دارم درباره ﺁن به شما اطلاعات بدهم؟ پاسخ ساده است. اکثر سازمان‌ها بحث‌های مدیریتی گسترده‌ای درباره این موضوع دارند، اما این کار اصلا کافی نیست. جهان کسب‌وکار تغییر کرده است و ما در حال ورود به عصر جدیدی از استراتژی‌ها هستیم. در واقع، ما از برنامه‌ریزی استراتژیک محور به سوی مدیریت استراتژی پیش رفته‌ایم و اکنون در حال گذر از مدیریت استراتژی به نمونه سازی استراتژی هستیم.

درعصر جدید، استراتژی چیزی نیست که فقط زمانی درباره ﺁن فکر شود که مدیران اجرایی ارشد برای بحث درباره ﺁن دور هم گرد ﺁمده‌اند، استراتژی باید همواره در ذهن همه افراد درگیر حضور داشته باشد و بسیار خوب است که همه افراد در همه سطوح سازمان دیدگاه یکسانی درباره معنای واقعی استراتژی داشته باشند. اما متاسفانه چنین امری همیشه صدق نمی‌کند. در حقیقت امروزه چیزهای زیادی برچسب استراتژی بودن را خورده‌اند. در نتیجه، این اصطلاح در اذهان مردم معنایی مبهم پیدا کرده است و در جلسات، زمان و انرژی تلف شده سازمان را بیشتر می‌کند. سان تزو می‌گوید: «استراتژی بدون تاکتیک، دورترین راه از پیروزی است.» اما اشتباه گرفتن این دو اصطلاح با هم نیز تاثیرات مخربی دارد. خبر خوب این است که برای اجتناب از غیراستراتژی شدن استراتژی، تمام کاری که باید انجام دهید این است که یک درک مشترک را ایجاد کنید.

به بیان ساده، استراتژی درباره این نیست که چگونه به حد اعلای عملیاتی برسید یا چگونه طرح بازاریابی را بهبود دهید. استراتژی به شما دیکته می‌کند که چگونه با تعریف اهداف کسب‌وکار خود، همه امور درون سازمان را به حرکت در ﺁورید، درحالی‌که تاکتیک‌ها ابزارهایی هستند که برای دستیابی به اهداف تعیین شده در استراتژی، از ﺁنها استفاده می‌کنید. به عبارت دیگر، استراتژی یعنی انتخاب کردن و تعیین حدود، هم برای طرف تقاضا و هم طرف عرضه کسب‌وکار و در نتیجه بتوانید منابع محدود را روی ارائه محصولات یا خدمات ارزشمند در یک بازار مشخص متمرکز کنید.

برای انجام کارها در مسیر صحیح، به پرسش‌های زیر فکر کنید:

موفقیت از نظر ما چگونه است و این موفقیت را چگونه می‌توان به اهداف مشخص تبدیل کرد؟

ما درگیر چه کسب‌وکارهایی هستیم و چه کسب‌وکارهایی را نمی‌خواهیم انجام دهیم؟

کدام ارزش‌ها ما را از رقیبانمان جدا می‌کند ؟ کدام فعالیت‌ها را درون سازمان و کدام فعالیت‌ها را برون سپاری می‌کنیم تا رقیبان را شکست دهیم و چگونه می‌توانیم این فعالیت‌ها را به شیوه‌ای متفاوت انجام دهیم؟ البته کار شما با پاسخ دادن به این پرسش‌ها تمام نمی‌شود. در واقع با توجه به اینکه ماهیت استراتژی هر روز بیشتر از قبل ناپایدار می‌شود، استراتژی سازی یک فرآیند پایان نیافتنی است؛ فرآیندی که باید همزمان با تغییرات بازار و عرصه رقابت، مدیریت و تنظیم شود(به‌دلیل نوآوری‌های فنی، ابزارهای جدید، محصولات جایگزین و...).

به خاطر داشته باشید که نمی‌توانید با ابزار‌های سنتی و تفکر خطی، یک استراتژی انعطاف پذیر و به سرعت در حال تکامل را مدیریت کنید. بنابراین هنگامی که راه حل‌های لازم برای بقا در ﺁینده را نمی‌توان به حد کافی و به سرعت به‌دست ﺁورد، مدیران باید رویکرد عمل- یادگیری- اتخاذ را در پیش بگیرند. همچنین برای تغییر استراتژی باید یک جایگزین بهتر برای ساختار فعلی سازمان پیدا کنید.

همچنین، هنگام تجدید استراتژی، مدیریت ارشد نباید به واسطه اعتماد به نفس و خرسندی از خود که غالبا ریشه در عملکرد قوی دارد، غافلگیر شود. در واقع، هرچه محیط پیرامون ﺁشفته‌تر می‌شود (ناامنی، فجایع طبیعی، ظهور رقیب‌های بیشتر در بازارهای جدید و...) برتری رقابتی بیشتر از پیش متکی به توانایی برای سرعت بخشیدن به ایجاد یا ﺁزمایش و تایید ایده‌های جدید و وارد کردن ﺁنها در بازار می‌شود. بنابراین، تجدید استراتژی ارتباط مستقیمی به توانایی سازمان برای ادغام موفق فعالیت‌های پروژه‌ای در فعالیت‌های عملیاتی دارد و در عین حال باید نظارت شود که کانال ارتباطی فعالیت پروژه‌ای تا چه حد خالی یا پر است.

در نهایت، در عین حال که مدیریت مسوول ایجاد استراتژی است، باید این موضوع درک شود که مدیران سازمان مالک استراتژی نیستند - حداقل تنها مالک ﺁن نیستند. برای اینکه یک استراتژی موثر واقع شود، باید در همه تصمیمات و عملکرد‌های روزانه همه کارمندان در همه سطوح سازمان، پشتیبانی شده و «تحت تملک» همه باشد. در نتیجه، مدیران و ناظران باید این موضوع را درک کنند که همه عملکرد‌ها و تصمیمات ﺁنها روی توانایی سازمان برای اجرای استراتژی تاثیر می‌گذارد و باید اطمینان حاصل کنند که همه اعضای تیم ﺁنها نیز این موضوع را درک می‌کند. این تکلیف نیز یک تکلیف تمام نشدنی است. از همه مهم‌تر، هنگامی که استراتژی شما تغییر می‌کند، درک ﺁن در کل سازمان نیز باید تغییر کند، در غیر این صورت شانس شما برای دستیابی به اهداف جدید کمتر می‌شود. پیروی از مطالب فوق یک استراتژی نیست، اما تاکتیک خوبی است که به شما کمک می‌کند وارد عصر جدید استراتژی‌ها شوید.