به سادگی نمی‌توان کارمندان را خلاق کرد!
نویسنده: Caroline Webb
مترجم: مریم رضایی
منبع: McKinsey
در دنیای کسب‌وکار مدرن به سادگی و ناگهان نمی‌توانید همکارانتان را خلاق‌تر، سازگارتر یا مشارکتی‌تر کنید؛ هر چقدر هم نیت خوبی داشته باشید. اما طبق تحقیقاتی که در مورد رفتار انسانی صورت گرفته، می‌دانیم مغز یک انسان معمولی برای اینکه بهترین عملکرد را داشته باشد به چه چیزهایی - از نظر شناختی و احساسی - نیاز دارد؛ حتی وقتی تحت فشارهایی از محیط کار مدرن قرار می‌گیرد. این دیدگاه‌های جدید نشان می‌دهند که تغییرات کوچک و ساده در نحوه ارتباط و رفتار رهبران سازمانی می‌تواند جوی پربازده‌تر برای هر تیمی ایجاد کند. در این مقاله، سه نوع رهبر سازمانی توصیف شده‌اند که به اندازه کافی بر ایجاد تغییرات رفتاری مثبت در سازمان‌های خود تسلط داشتند. سیستم دوگانه مغز

آنتونی یک شرکت مشاوره تکنولوژی موفق را که از زمان تاسیس در سال 2011 به سرعت رشد کرده، اداره می‌کند. قبل از راه‌اندازی شرکت، او در یک آژانس بزرگ با فرهنگی مسموم کار می‌کرد. اما در شرکت جدید، او می‌خواست فرهنگی کاملا متفاوت ایجاد کند که به افراد امکان می‌داد نوآور و متمرکز باشند و توازن احساسی مشارکتی داشته باشند. او و شرکایش همه کارهای متداول را انجام دادند: استخدام با دقت، ایجاد بینشی الهام‌بخش برای شرکت و طراحی فضای کاری جذاب. اما اطلاعات آنتونی در مورد عملکرد بهینه مغز آنقدر زیاد بود که متوجه شد اقدامات ملموس‌تری مورد نیاز است. به طور خاص، او مساله حجم بالای اطلاعات و عملکرد چندوظیفه‌ای را مطرح کرد و اینکه چطور می‌توان از آن جلوگیری کرد.

آنتونی می‌دانست که فعالیت مغز بین دو سیستم تکمیلی تقسیم می‌شود که یکی آگاهانه و کنترل‌شده است و دیگری اتوماتیک و غریزی. سیستم «کنترل‌شده» مغز مسوولیت کارکردهای پیچیده و هوشیارانه مانند استدلال، خودکنترلی و تفکر رو به جلو را برعهده دارد. این سیستم در یک لحظه تنها می‌تواند یک کار را انجام دهد و خیلی سریع خسته می‌شود. سیستم «اتوماتیک» مغز با اتوماتیک‌سازی بیشتر کاری که در یک روز انجام می‌دهیم، این بار را سبک می‌کند، اما وقتی سیستم کنترل‌شده مغز فرسوده‌تر می‌شود، سیستم اتوماتیک به طور فزاینده کنترل امور را به دست می‌گیرد و ما را در معرض کلی‌سازی‌های گمراه‌کننده و واکنش‌های بدون فکر قرار می‌دهد.

به همین دلیل است که عملکرد چندوظیفه‌ای جزو چنین مشکلاتی است. فکر می‌کنیم می‌توانیم چند فرآیند را به‌طور موازی با هم پیش ببریم، اما هر تغییر جهت کوچکی از یک وظیفه آگاهانه به سوی وظیفه‌ای دیگر - مثلا از ایمیل زدن به مطالعه کردن یا صحبت در کنفرانس - کمی از زمان و انرژی ذهنی سیستم کنترل‌شده مغز را هدر می‌دهد و این تغییر جهت‌ها برای ما گران تمام می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی در کارمان وقفه ایجاد می‌شود و اختلال‌هایی به وجود می‌آید، خلاقیت کمتر می‌شود، استرس بیشتر می‌شود و میزان انجام خطا دو تا چهار برابر می‌شود.

روش دیگری که بر محدودیت‌های سیستم کنترل‌شده مغز در محیط کار تاثیر می‌گذارد این است که کیفیت تصمیم‌گیری کاهش و حجم کاری افراد افزایش می‌یابد. در این شرایط سوءگیری‌های شناختی کلاسیک مانند تفکر گروهی جایگاه‌ محکم‌تری به دست می‌آورند و به طور کلی بیشتر در معرض تفکرات درهم قرار می‌گیریم. تحقیقی که طی آن مدیران یک بیمارستان تلاش می‌کردند افراد را به استفاده از ضدعفونی‌کننده دست تشویق کنند، نشان داد وقتی ساعات کاری افراد بدون استراحت زیاد می‌شود، میزان همکاری آنها برای استفاده از این ضدعفونی‌کننده‌ها کاهش می‌یابد. اما جنبه مثبت موضوع: اگر رهبران سازمانی بتوانند افراد را تشویق کنند که هنگام انجام مهم‌ترین کارها آفلاین باشند و به اندازه کافی استراحت داشته باشند، شاهد افزایش بهره‌وری، نوآوری و روحیه کاری خواهند بود.

وقتی آنتونی فکر می‌کرد چطور این کار را انجام دهد، می‌دانست یک مانع متعارف برای استراحت کردن و اجتناب از عملکرد چندوظیفه‌ای این است که افراد اغلب احساس می‌کنند باید همواره به همکاران ارشد خود پاسخگو باشند. بنابراین به این نتیجه رسید که رفتار شخصی خودش می‌تواند محور تغییر هنجارها در سازمان باشد. او تصمیم گرفت تایمری روی میز کارش قرار دهد و مطابق آن 25 تا 45 دقیقه آفلاین باشد. این کار به او کمک می‌کرد مغزش را روی کاری که باید انجام دهد متمرکز کند و سپس بین وقت‌های کاری سخت و پرتلاش، چند دقیقه را به قدم زدن و هوا خوردن می‌گذراند. او در این زمینه می‌گوید: «این الگوسازی موثر بود و اکنون به یک موضوع جمعی در دفتر کار تبدیل شده است. همه کارمندان به این نتیجه رسیدند که استراحت‌های کوتاه بین کار استفاده بهینه از زمان هستند، چون بعد از آن بهره‌وری به حداکثر می‌رسد.»

همچنین آنتونی و شرکایش روز اول هفته را به برگزاری یک جلسه همگانی برای پرسنل اختصاص داده بودند تا در مورد همکاری و مشارکت‌ها در طول هفته بحث و گفت‌وگو کنند. بعد از مدتی، مشخص شد که فشار کاری در حال افزایش است و این تهدید وجود دارد که افراد از تعهد خود برای متمرکز شدن در جلسه دور شوند. آنتونی در این باره می‌گوید: «این یک رفتار فرهنگی نوظهور بود و می‌خواستیم آن را متوقف کنیم. بنابراین قوانینی مثل تعیین وقت ناهار و وقفه‌هایی برای استراحت بین جلسات تعیین کردیم.»

در جلسات اول هفته، رهبران سازمان یک قدم دیگر برای کاهش حجم کاری برداشتند. به این صورت که از همه خواستند دو اولویت کاری خود را در هفته پیش رو نام ببرند. آنتونی می‌گوید: «قانون «دو اولویت» افراد را تشویق می‌کند واقع‌بین‌تر باشند و بیشتر بر کاری که باید انجام دهند متمرکز شوند. گاهی اوقات باید خودتان را مجبور کنید تصمیم بگیرید که این هفته واقعا چه چیزی اهمیت دارد. این موضوع همیشه نتایج خوبی به دنبال دارد.» همچنین آنها از این جلسه به عنوان فرصتی برای بازتوزیع کارها استفاده می‌کنند. اگر یک نفر با حجم کاری فراوانی روبه‌رو باشد، می‌تواند آن را در میان بگذارد و این حجم کار توزیع شود. نتیجه: افزایش خلاقیت‌ و دوستی‌ها در محیط کار.

محور اکتشاف-دفاع

راس یکی از مدیران ارشد نظام بهداشت و سلامت دولتی انگلستان است. او بر شبکه پیچیده روابط بین پرداخت‌کنندگان حق بیمه و شرکت‌های بیمه‌گر نظارت می‌کند. بودجه معمولا محدود است و نتایج تیم کاری او اغلب در معرض موشکافی‌های مسوولان سیاسی و رسانه‌ها قرار می‌گیرد. بنابراین راس مجبور است به همکاران خود کمک کند در پیگیری اهداف والایی که دارند پرانرژی باشند؛ حتی وقتی کارها پیچیده و سخت می‌شود. انعطاف کلید کار آنها است. مشکل اینجا است که مغز انسان همواره یا به دنبال تهدیدها است تا از انجام کاری اجتناب کند یا به دنبال پاداش‌هایی که برای پیگیری کارها ارزش ایجاد کند. وقتی بیش از پاداش‌ها بر تهدیدها متمرکز می‌شویم، در «وضعیت دفاعی» قرار می‌گیریم. در این شرایط، مغز ما بخشی از انرژی ذهنی کمیاب خود را معطوف شروع یک «جنگ» می‌کند و وقتی این واکنش‌های غریزی آشکار می‌شوند، اسکن‌های مغزی در بخشی از مغز که قشر پیشانی نامیده می‌شود، فعالیت کمتری را نشان می‌دهد. به عبارت دیگر، بخشی از شبکه عصبی پیچیده مغز ما که احساسی‌تر است، آفلاین شده است. این موضوع اهمیت دارد، چون خیلی راحت و با هر چیزی که عزت نفس یک انسان را تهدید کند، می‌توان مغز او را در وضعیت دفاعی قرار داد. این شرایط می‌تواند چرخه باطلی در محیط کار ایجاد کند؛ مثلا وقتی که افراد در ابتدای یک کار احساس ناامیدی دارند و تحریک یک واکنش دفاعی غریزی، حل مشکل موجود را سخت‌تر می‌کند.

در این مرحله «وضعیت اکتشاف» پیش می‌آید که طی آن مغز افراد بر پاداش‌های احتمالی در یک موقعیت متمرکز می‌شود؛ به‌عنوان مثال، احساس تعلق یا شناخت اجتماعی یا هیجان یادگیری چیزهای جدید. اگر رهبران سازمانی حتی در سخت‌ترین موقعیت‌ها بتوانند محیطی پاداش‌محور ایجاد کنند، به راحتی می‌توانند احساس اولیه در معرض تهدید قرار گرفتن را از بین ببرند و افراد را از وضعیت دفاعی بیرون بیاورند. راس این رویکرد را در قلب سبک مدیریتی خود به کار گرفت. او ابتدا چارچوبی مثبت برای وظایف یا مباحث سنگین ایجاد می‌کند. او در این باره می‌گوید: «پروژه بسیار بزرگی را گرفته‌ایم که 95 درصد آن به خوبی پیش می‌رود، اما سه موضوع با مشکل مواجه شده است. سوالات بسیار زیادی را در مورد این سه موضوع مطرح کرده‌ایم و شاهد هستم که وقتی در مورد آن بحث می‌کنیم، افراد تیم عصبی می‌شوند، بنابراین همیشه جلسات را با صحبت در مورد کارهای موفقی که انجام داده‌ایم شروع می‌کنم. نمی‌توانید باور کنید این موضوع چقدر باعث آرامش افراد می‌شود و به آنها کمک می‌کند روشن‌تر فکر کنند.» راس تاکید می‌کند که: «نمی‌خواهیم تلاش کنیم مشکلات را نادیده بگیریم، بلکه شروع بحث با کارهایی که با موفقیت انجام داده‌ایم همه را در یک چارچوب ذهنی شفاف‌تر قرار می‌دهد و به این معنا است که می‌توانیم بعدا به مشکلات بپردازیم؛ بدون اینکه افراد را در وضعیت دفاعی قرار دهیم.»

رهبران سازمانی با تمرکز بر نکات مثبت کار قبل از رسیدن به جنبه‌های سخت، افراد را در وضعیت اکتشاف عملکرد خوب قرار می‌دهند. این کار سختی نیست. یک تحقیق نشان داده وقتی به داوطلبان پازلی داده شد تا راه یک موش را درون یک ماز پیدا کنند، عاملی که عملکرد افراد را تا 50 درصد ارتقا می‌داد گذاشتن عکس یک پنیر در پایان مسیر خروج به جای یک جغد ترسناک بود. در یک جلسه کاری نقش «پنیر» همان صحبت کردن در مورد نتایج ایده‌آل است که همه به دنبال آن هستند و سپس باید در مورد مراحل رسیدن به این نتایج صحبت کنید. همچنین راس احساس استقلال و شایستگی اعضای تیمش را تقویت می‌کند؛ دو ویژگی که برای یک ذهن معمولی به شدت نیاز به پاداش دارند. معمولا وقتی کارمندی دچار مشکلی می‌شود، رهبران سازمانی با توصیه کردن یا نشان دادن مسیر به او کمک می‌کنند. اما این کار می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد، چون جمله «آیا این راه را امتحان کرده‌ای...» اگر به شکل «چرا این راه را امتحان نکرده‌ای؟» بیان شود، می‌تواند ناخودآگاه یک قضاوت و حکم مدیریتی تفسیر شود. و همین تهدید شناختی ملایم برای محدود کردن سیستم کنترل‌شده مغز کافی است و باعث می‌شود خلاقیت افراد در فکر کردنشان کم شود. راه جایگزین این است که فضایی برای افراد ایجاد کنید تا خودشان بهترین تفکر خلاقانه را داشته باشند. راس از تکنیک «شنیدن مفرط» استفاده می‌کند، به این صورت که از کارمندان می‌خواهد تفکرشان را بیان کنند و سپس بدون وقفه در صحبت‌هایشان یا مطرح کردن پیشنهادی به حرف آنها گوش می‌دهد.

خود اجتماعی

چارلز مدیریت بازاریابی یک زنجیره خرده‌فروشی بزرگ را بر عهده دارد. او تغییرات زیادی را در کار تیمش نظارت می‌کند، چون آنها مرتب با تکنولوژی‌های جدید سروکار دارند. او می‌گوید: «بازاریابی به سرعت تغییر می‌کند. بازاریابی سنتی نیازمند خلاقیت است. بازاریابی مدرن هم هنوز به خلاقیت نیاز دارد، اما اکنون می‌توانیم از ابزارهای تحلیل جدید که امکان پیگیری بازدهی سرمایه از کمپین‌های بازاریابی را به ما می‌دهد، استفاده کنیم و این تجزیه و تحلیل داده به مجموعه مهارت‌های کاملا متفاوتی نیاز دارد که بیشتر کمی هستند.» این یعنی چارلز مجبور است در کنار پرسنل قدیمی انواع افراد جدیدی را در واحد بازاریابی خود به کار گیرد. او می گوید: «اینکه بتوانید بهترین مجموعه از مهارت‌ها را با هم ترکیب کنید، خارق‌العاده خواهد بود.» اما چالش موجود چیست؟ چارلز هشدار می‌دهد که «هر وقت گروه کاملا جدیدی از افراد را در اختیار دارید که می‌خواهند به تیم موجود بپیوندند، باید همه توجه خود را معطوف انگیزه‌بخشی کنید.» دلیل این موضوع به مغز اجتماعی ما برمی‌گردد. از میان همه تهدیدهای موجود، تحقیر اجتماعی در صدر لیست چیزهایی قرار می‌گیرد که باعث می‌شوند مغز ما در برابر آنها حالت دفاعی به خود بگیرد. این حساسیت اجتماعی در محیط کار یعنی رهبران سازمانی اگر می‌خواهند همکارانشان پیشرفت کنند، باید سه نوع نیاز اجتماعی اساسی را برآورده کنند:

• شمول: «آیا من به گروه تعلق دارم؟» در مورد چارلز، کارکنان قبلی ممکن است نگران باشند که در کار جدید کنار گذاشته شوند. در ضمن، کارمندان تازه کار هم نگران این خواهند بود که آیا می‌توانند با کار جدید سازگار شوند یا نه.

• احترام: «آیا افراد ارزشی را که من به همراه می‌آورم درک می‌کنند؟» همه افراد تیم می‌خواهند احساس کنند که تلاش‌هایشان مفید واقع می‌شود و مورد تقدیر است.

• عدالت: «آیا با من مثل سایر اعضا رفتار می‌شود؟»

اگر پاسخ هر یک از سوالات بالا منفی باشد، مغز افراد سریع وارد وضعیت دفاعی می‌شود که همان‌طور که قبلا گفته شد، دستورالعملی قطعی برای رفتار نامناسب است. در واقع، به گفته چارلز «در این شرایط کارمندان به طور واضح عصبی و مضطرب می‌شوند. در نتیجه، در مورد چیزهایی شکایت می‌کنند که قبلا هیچ‌گاه شکایتی از آنها نداشته‌اند.»

چارلز برای اینکه احساس «شمول» را در افراد تقویت کند، فرصت‌هایی برای هر دو گروه جدید و قدیمی ایجاد کرد تا یکدیگر را بشناسند و بعدا برای تولید محصولات نوآورانه به صورت متقابل مشارکت داشته باشند. او همچنین علاوه بر تاکید بر پیروزی‌های مشترک، برای هر نفر وقت می‌گذارد تا احساس کنند مشارکت فردی آنها مورد احترام است. در نهایت، او در مورد منطق تصمیم‌هایی که می‌گیرد شفاف است و سعی می‌کند بین کارمندان خلاق و تکنیکی توازن برقرار کند.