کاستی‌های فرهنگ دیجیتالی
در این گزارش آمده است: هر کدام از این موانع، اعم از «جزیره‌های کارکردی و واحدی»، «ترس از ریسک‌پذیری» و «دشواری در شکل دادن تصویری واحد از مشتری و اقدام بر اساس آن» مشکلاتی قدیمی هستند که در عصر دیجیتالی پرهزینه‌تر شده‌اند. وقتی ریسک‌گریزی غلبه می‌کند، نتیجه آن سرمایه‌گذاری اندک در فرصت‌های راهبردی و پاسخ‌های کُند به نیازهای سریعا در حال تغییر مشتری و پویایی‌های بازار خواهد بود. وقتی درک واحدی از مشتری وجود ندارد، شرکت‌ها برای بسیج کارکنان خود حول نقاط تماس، سفرها و تجارب پایدار تقلا می‌کنند، اما اغلب نمی‌توانند تشخیص دهند بهترین نقطه کجاست، چراکه دیجیتالی‌شدن سبب گسترش انتخاب‌های مشتری و اقداماتی می‌شود که شرکت‌ها می‌توانند در پاسخ به آن انجام دهند و وقتی سازمان‌ها جزیره‌ای می‌شوند، پاسخ به نیازهای به سرعت در حال تغییر مشتری، اغلب بسیار محدود می‌شود و سیگنال‌های حیاتی از قلم می‌افتند یا به‌آهستگی مبنای اقدام قرار می‌گیرند، زیرا در واقع توسط بخش نادرست سازمان مشاهده می‌شوند.
این گزارش در ادامه هریک از این چالش‌ها را جداگانه مطرح می‌کند و برای آغاز تغییر، مجموعه‌ای متمرکز از راهکارها را بیان می‌کند که تقویت‌کننده یکدیگر هستند. در بخشی از این مقاله تحت عنوان «تمایل به ریسک» چنین آمده است که ساختن فرهنگی که در آن افراد احساس راحتی می‌کنند تا چیزهای جدیدی را که ممکن است با شکست مواجه شوند بیازمایند، از طرزفکرها و الگوسازی رهبران آغاز می‌شود. رهبران باید وضعیت کنونی تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی را تغییر دهند، «تمرکز بر بهینه‌سازی به جای نوآوری» را از بین ببرند و یادگیری از شکست را ارج بنهند. این کارها زمانی مفید است که مدیران، این موضوع را از طریق عمل نشان دهند، یعنی به کارکنان خط مقدم برای اتخاذ تصمیم‌های بامعنی اعتماد کنند.
البته در ادامه به این نکته اشاره شده است که تفویض اختیار فقط زمانی موثر است که کارکنان مهارت‌های لازم، طرزفکرهای صحیح و دسترسی به اطلاعات دارند تا به تعهدات خود عمل کنند. استخدام‌های خارجی از استارت‌آپ‌ها یا شرکت‌های ذاتا دیجیتالی می‌تواند به ورود تفکر صف‌شکنانه کمک کند، تفکری که منبع انرژی نوآور و توانمندسازی است. برای مثال شرکت استارباکس یک تیم سرمایه‌گذاری دیجیتالی ایجاد کرده است و قائم‌مقام‌هایی را از گوگل، مایکروسافت و رِیزِرفیش استخدام می‌کند تا تفکر بیرونی را تقویت کند.
در بخش دیگری از این مقاله به موضوع جزیره‌های سازمانی پرداخته شده است: برخی ناظران ممکن است جزیره‌های سازمانی، یعنی بخش‌های موازی در نمودار سازمانی را که با هم تقاطع نمی‌کنند، به مثابه موضوعی ساختاری و نه فرهنگی مدنظر قرار دهند. اما جزیره‌ها چیزی بیش از نمودارهای روی کاغذ هستند. طرز فکر کوته‌بینانه و محدود کارکنانی که میلی به تسهیم اطلاعات یا همکاری بین واحدها و بخش‌های مختلف ندارند، می‌تواند تباه‌کننده فرهنگ سازمانی باشد. چگونه می‌توانید تشخیص دهید که سازمان‌تان بیش از حد جزیره‌ای است؟ بحث‌های انجام‌شده با مدیران عاملی که مدیریت شرکت‌های قدیمی و مشهور را در طول دوران‌های تحول دیجیتالی موفق مدیریت کرده‌اند، دو علامت اولیه را برای این موضوع برمی‌شمرند: اطلاعات ناکافی و پاسخگویی یا هماهنگی ناکافی در طرح‌های سرتاسری شرکت.
این مقاله در خاتمه آورده است: تغییرات فرهنگی در نهادهای شرکتی همواره از تغییرات فناوری که آنها را الزام می‌کنند، کندتر و پیچیده‌تر هستند. در این شرایط اتخاذ موضعی پیش‌دستانه حول فرهنگ از سوی مدیران حیاتی‌تر می‌شود. رهبران به سرعت و چابکی مدنظر نخواهند رسید، مگر اینکه فرهنگ‌های سازمانی‌ای ایجاد کنند که در تمام بخش‌ها و واحدهای کسب‌وکار به خوبی عمل می‌کند، ریسک را می‌پذیرد، و با دقت بر مشتریان تمرکز می‌کند.
