در شماره‌‌‌های پیش، داستان یک شرکت آمریکایی خدمات دیالیز به نام هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال (Total Renal Care Holdings) را شرح دادیم که در آستانه ورشکستگی بود (این شرکت بعدها به داویتا تغییر نام داد). مدیرعامل بلندپرواز آنها، ویکتور چلتیل به دنبال سلطه سریع بر بازار، چنان بر تعداد واحدهای عملیاتی افزود که دیگر امکان مدیریت آنها وجود نداشت. در این شرایط، چلتیل اخراج شد و عملیات نجات شرکت با مدیرعامل جدیدی به نام کنت تیری کلید خورد.

هنگام شروع به کار تیری، اکثر مشکلات، مالی و ناشی از ناهماهنگی رویه‌‌‌های عملیاتی و مالی در بیش از ۵۰۰ مرکز دیالیز شرکت بود. به جز عقب افتادن ۶ هفته‌‌‌ای حقوق کارکنان، اقساط بانکی عقب افتاده بود و جرایم و فشارهای بانک‌ها افزایش می‌‌‌یافت. تیری به تجربه می‌‌‌دانست که با بانک‌ها چگونه باید رفتار کند. آنها خواهان اعلام ورشکستگی یا دست‌‌‌کم تعدیل گسترده، فروش دارایی‌‌‌ها یا فروش سهام بودند. تیری با آنها ارتباطات شفاف مستمری شکل داد و البته همزمان با بهبود اوضاع شرکت، در مقابل فشارهای آنها مقاومت می‌‌‌کرد. مراکز دیالیز شرکت در کشورهای خارجی فروخته شد تا منابع لازم و تمرکز کامل صرف اصلاح اوضاع در مرزهای ایالات متحده شود. پافشاری مدیران در نهایت به نتیجه رسید. وام‌‌‌ها و بدهی‌‌‌ها بازنگری شدند و جرایم بانکی نیز حذف شد.

پیش از شروع به کار تیری، دولت بودجه تحقیقاتی آزمایشگاه‌‌‌های شرکت را به دلیل ضعف در اسناد و مستندسازی آنها قطع کرده بود. آنها در کنار عملیات روزانه، تحقیقات و آزمایش‌‌‌های پزشکی را با جدیت و به طور نظام‌‌‌مند از سر گرفتند و سپس خواهان تجدید نظر نزد قاضی اجرای مقررات دولتی شدند. ظرف ۴ سال، ۶ رای متوالی به نفع شرکت صادر شد تا ۹۰ میلیون دلار بابت بودجه و مطالبات معوق دریافت کنند. به جز آنکه دوباره بودجه دولتی جاری شده بود، هر موفقیت در پرونده‌‌‌ها جشن گرفته می‌‌‌شد و روحیه کارکنان بالا می‌‌‌رفت.

هنگام ورود تیری، شرکت در هم شکسته بود. البته پتانسیل‌‌‌هایی هم در آن دیده می‌‌‌شد. به عنوان مثال، مدیرعامل پیشین تعدادی از بهترین استعدادها و فارغ‌‌‌التحصیلان مدیریت را به شرکت آورده بود؛ هرچند هیچ‌گاه به درستی از توانایی‌‌‌های آنها استفاده نکرده بود. تیری اطمینان داشت که کمبود استعدادهای انسانی ندارند. همچنین مصمم بود که انتصاب کارکنان و مدیران را از داخل شرکت انجام دهد و گاهی از ارتباطات سال‌های گذشته‌‌‌اش استفاده کند که هسته مرکزی کار و شالوده درستی بسازد. ارزشمندترین سرمایه شرکت، کارکنان آن در مراکز دیالیز مختلف بودند. آنها متعهد و ماهر بودند و به‌رغم نابسامانی‌‌‌ها، کیفیت درمانی بالاتر از متوسط و خدماتی کافی برای بیماران ارائه می‌‌‌دادند. البته در این زمینه جای بهبود وجود داشت و پس از رسیدگی به اولویت‌‌‌ها زمان آن هم می‌‌‌رسید.

اما مهم‌ترین موضوع این بود که با انتصاب‌‌‌های داخلی و حفظ کارکنان، آنها احساس امنیت شغلی می‌‌‌کردند. همچنین از آنها حمایت شد و به جز در یکسان‌‌‌سازی و نظم‌‌‌دهی به رویه‌‌‌های مالی، آزادی عمل آنها در بحث فنی حفظ شد. مدیران شرکت، همچنین یک مرکز آموزشی ایجاد کردند تا با هزینه شرکت، آموزش‌‌‌های مدیریتی و مالی نیز به کارکنان و متخصصان آنها که اغلب تکنیسین و پرستار و پزشک بودند، داده شود.

در صنعت دیالیز، به طور معمول، سالانه ۲۰‌درصد از مراجعه‌‌‌کنندگان فوت می‌‌‌شوند. این وضعیت نیز بر روحیه پرسنل تاثیر داشت. تیری و تیم راهبری شرکت، فرصت ارتباطات نزدیک و عمیق‌‌‌تر به کارکنان دادند. به عنوان مثال، از پروژه‌‌‌های خیریه و فعالیت‌‌‌های معناداری مثل کتاب خواندن برای یک کودک بیمار یا تعمیر ساختمان یک موسسه خیریه حمایت کردند. همچنین تیری در یکی از گردهمایی‌‌‌های کارکنان شرکت، با لباس یکی از شخصیت‌‌‌های سه تفنگدار حضور پیدا کرد. او می‌‌‌خواست ضمن تاکید بر اهمیت شادی و سرزندگی در کار، روحیه همدلی و تیمی را هم به حاضران تزریق کند. به نظر اقدامات او موثر بود و ۱۸ ماه بعد، کارکنان شرکت در رای‌‌‌گیری همگانی، شادی و تفریح را به عنوان یکی از بندهای اصلی مرام‌نامه شرکت انتخاب کردند.

معروف است که شرکت داویتا از نخستین کنفرانس ملی خود تاکنون، سه شعار دارد: «جدید، متعلق به ما و خاص». تیری در آن کنفرانس سه سوال پرسید: این شرکت چیست؟ این شرکت متعلق به کیست؟ چه چیزی می‌تواند باشد؟ حاضران یک‌‌‌صدا فریاد می‌‌‌زدند: جدید، متعلق به ما و خاص. داگ ولچک، یکی از معدود افرادی که به دلیل تجربه و دانش گسترده در صنعت دیالیز و نوشتن پنج کتاب در آن سال‌ها جذب شرکت شد، توضیح می‌دهد: «جدید به این معنا بود که همه چیز باید تغییر می‌‌‌کرد. مدیران و کارکنان پذیرای تغییرات و بهبود مستمر بودند. متعلق به ما در زمانی تبدیل به یک هدف شد که شرکت بدهی‌‌‌های فراوان به بانک‌ها داشت و مالکیت بر دارایی‌‌‌هایش را از دست داده بود. کارکنان با روحیه جمعی خود، مالک سرنوشت‌‌‌شان شدند؛ مانند دهکده‌‌‌ای که بر دارایی‌‌‌هایش حاکم است و مالیاتی اندک می‌‌‌پردازد. خاص نیز به این اشاره داشت که مسیر حرکت شرکت، برخلاف گذشته که سودمحور بود، متمایز و مبتنی بر اصول انسانی ارزشمند خواهد بود.»

برگرفته از کتاب: قلب و روح