خرده‌فروشی زنجیره‌ای مرهم اقتصاد تحریم زده
از این رو حتی می‌توان مدیریت توزیع را دغدغه حاکمیتی نیز دانست و همان‌گونه که در سال‌های اخیر مشاهده شده است، هنگام کمبود مواد غذایی فروشگاه‌های زنجیره‌ای با درک دغدغه‌های کلان کشور در کنار مردم ایستاده و با توزیع ملی و یکپارچه محصولات به‌ویژه محصولات غذایی بحران‌ها را مدیریت کرده و به نسبت سایر روش‌های توزیع اعم از سوپرمارکت‌ها و بقالی‌ها یا حتی توزیع بسته‌های کمک معیشتی زودتر توانسته‌اند رضایت آحاد را جلب کنند.
البته فراموش نکنیم در بحبوحه کرونا، سیستم خرده‌فروشی در بسیاری از کشورهایی که سابقه خرده‌فروشی به‌مراتب قدیمی‌تر از کشور ما داشتند، مانند ژاپن، ایتالیا و آمریکا به جهت تامین برخی اقلام بهداشتی دچار بحران شدند که البته در ایران نیز کاستی‌هایی به وجود آمد، ولی با توجه به قدمت کم و پوشش جغرافیایی خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای در کشورمان می‌توان نمره قابل قبولی به آنها داد.
البته موانعی در توسعه خرده‌فروشی زنجیره‌ای وجود دارد که شاید به‌راحتی نتوان آنها را برطرف کرد. در شهری مانند تهران که ۱۶ درصد جمعیت کشور را در یک درصد از مساحت کل کشور جای‌داده و برخی از مناطق آن مانند مناطق ۴ و ۵ جمعیتی نزدیک به یک‌میلیون نفر را دارد و این جمعیت به‌تنهایی نزدیک به جمعیت برخی کشورهای منطقه مانند بحرین است پس همواره تقابل تراکم جمعیتی و کمبود و گرانی زمین وجود دارد.
در تهران نیاز روزافزونی به رشد فروشگاه‌های زنجیره‌ای وجود دارد، حتی برخی از مجتمع‌ها یا برج‌های بزرگ با تعداد ساکنان بالا قابلیت و الزام داشتن مدرسه، مهدکودک و مسجد در داخل خود دارند پس می‌توانند تقاضای شعب این فروشگاه‌ها را نیز داشته باشند، اما این نیاز با برخی موانع روبه‌رو می‌شود و باعث کند شدن پوشش جغرافیایی این فروشگاه‌ها می‌شود.
برخی از این موانع عبارتند از: قیمت زمین و اجاره‌بها، دسترسی‌های توزیع، ضعف نیروی فارغ‌التحصیل آموزش‌دیده در حوزه توزیع و بازاریابی با واقعیات بازار، مشکلات انبارداری مواد فاسدشدنی و... که همگی اگر به‌تنهایی عامل اصلی نباشند، ولی کاهنده سرعت رشد کسب‌وکار به شمار می‌روند.
از طرفی بالغ بر ۴ میلیون فروشگاه کوچک سنتی (بقالی) به‌صورت پراکنده و انفرادی در کشور وجود دارد که تعدد آنها موجب ظهور یک ورشکستگی دومینو وار برای خود آنها شده است. این خرده‌فروشان کوچک موجب بالا رفتن هزینه‌ها هم برای مصرف‌کننده و هم برای تولیدکننده و هم برای شبکه توزیع کشور شده‌اند. بنابراین این عوامل بیشتر ضرورت رشد فروشگاه‌های زنجیره‌ای با مدیران مدبر و کارکنان آموزش‌دیده را نمایان کرده که خوشبختانه این ضرورت به مرحله عملیاتی نیز رسیده و فروشگاه‌های زنجیره‌ای به همسایگی خانوارها رسیده‌اند و این مهم یعنی اشتغال نیروی کار، اشتغال ظرفیت‌های خالی صنایع، رشد کانال توزیع، اصلاح الگوی مصرف خانوار و درنهایت تحقق منویات رهبری در تحقق اقتصاد مقاومتی.
البته اقبال عمومی به خرده‌فروشان زنجیره‌ای نیز به این آسانی میسر نمی‌شود. درگذشته سازمان‌ها و به‌ویژه خرده‌فروشان غیر زنجیره‌ای هدفی جز یافتن مشتری جدید و نهایتا بالا بردن سهم خود در میان رقبا از جیب مشتری نداشتند و کمتر برنامه‌ای برای حفظ و ارتقای مشتریان انجام می‌شد و بیشتر محلی فکر و عمل می‌کردند، اما امروزه با شکل‌گیری خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای ناگهان ورق برگشته و تفکر ملی بازی برد-برد توسط خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای آغاز شده است.
آنها با درک پویا بودن ارتباط با مشتری سعی در سرمایه‌گذاری در زمینه بازاریابی رابطه‌ای کرده و با کاهش هزینه‌های ریالی، زمانی و مکانی توانستند منافع مشتری را از هزینه‌های او فزونی داده و درنتیجه رابطه سودمندی شکل دهند. ماحصل شکل‌گیری این ارتباط موجب وابستگی و دلبستگی به برند خرده‌فروش، توسعه خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای و تکرار خرید مصرف‌کننده از آنها می‌شود.
البته این دلبستگی ممکن است توسط مشتری به دلسردی نیز تبدیل شود. وقتی تولیدکننده صحبت از محصول می‌کند مشتری ارزش پیشنهادی را مدنظر قرار می‌دهد. به عبارتی در بازاریابی می‌گویند کارخانه‌ها محصول تولید می‌کنند؛ ولی مردم برند می‌خرند. از این‌‌رو خیرخواهی ادراک‌شده توسط مشتری از دارایی‌ها ناملموس در خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای ماست و چنانچه ادراک مشتری با احساس او منافات داشته باشد ممکن از خرده‌فروش دلسرد شود.
بنابراین وقتی خرده‌فروشی‌ها پسوند تخفیفی یا دیسکانت را برمی‌گزینند یعنی ماموریت خود را سودمندی و خیرخواهی برای مشتری نهایی تعریف کرده‌اند. پس با افزایش شعب به همسایگی خانوار می‌روند تا علاوه بر بعد ریالی، بعد زمانی و مکانی را نیز ترمیم کرده و بتوانند با بازاریابی رابطه‌مند احساس سپاسگزاری و قدردانی را در مشتریان برانگیزند. در پایان می‌توان گفت چیزی به اسم مشتری وفادار وجود ندارد. مشتریان به‌محض دریافت ارزش پیشنهادی بالاتر و سودمندی ادراک شده بیشتر از جانب رقبا از سازمان کوچ کرده و به‌اصطلاح سازمان دچار ریزش مشتری می‌شود. از آنجا که رشد یک فرآیند است و اندازه سازمان یک حالت است پس نمی‌توان هیچ حد سقفی برای رشد سازمان متصور شد و مادامی که خرده‌فروشان زنجیره بازارگردانی و بازارگرایی مناسبی داشته باشند، مسیر توسعه‌ای ادامه پیدا می‌کند و مشتریان بیشتر به‌سوی خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای با مدیریت واحد گرایش پیدا می‌کنند.
