نتیجه ذهنیت «کارکنان مقدماند»
یکی از شرکتکنندگان که مدیرعامل یک شرکت بزرگ بینالمللی بود، تردید نکرد. او بلافاصله جواب داد که ۱۲۰میلیون به دانشکده دوران تحصیل خود کمک کرده تا بتوانند یک برنامه کمکهزینه آموزشی راهاندازی کنند. چپمن گفت: «خیلی عالی است». او همچنین پرسید که این کار چقدر برای او اهمیت و معنا دارد؟ مدیرعامل جواب داد: «با برنامه کمکهزینه آموزشی، ارتباطم با دانشکده محل تحصیلم و دانشجویانی که این کمک هزینه را دریافت میکنند، حفظ شده است. من مربی و راهنمای آنها هستم. بحث، فراتر از کمک مالی است. از طریق این کار میتوانم، دِین خود را به جامعه بازپرداخت کنم. زمانی که یکی از دانشجویان به دلیل مشکلات شخصی قصد انصراف از تحصیل داشت، برای او شرایط تدریس خصوصی فراهم کردم. همچنین توصیهنامههایی برای چند کارفرمای بالقوه نوشتم تا به او یک شغل خوب بدهند. گاهی این درگیریها، به اندازه شغل اصلی من انرژی نیاز دارند ولی آخر شب میتوانم با این احساس رضایت به خواب بروم که اثری مثبت بر جهان گذاشتهام.»
چپمن پرسید که برنامه کمکهزینه آموزشی در هر سال به چند دانشجو کمک میکند؟ جواب «چهار یا پنج» دانشجو بود. چپمن سپس پرسید که چند نفر برای شرکت او کار میکنند؟ «نزدیک به صد هزار نفر.»
چپمن گفت: «توجهی که به آن چهار یا پنج دانشجو داری، تحسینبرانگیز است، اما وضعیت آن صدهزار نفری که هر روز به کارخانهها و دفاتر کار شما در سراسر دنیا میآیند، چگونه است؟ چقدر به آنها اهمیت میدهید؟» اکنون زمان آن بود که مدیرعامل داستان ما عینک رویابینی خود را کنار بگذارد و واقعیتها را ببیند. پس از مکثی طولانی گفت: «البته که به کارکنانمان اهمیت میدهم، اما هیچگاه اینگونه به موضوع فکر نکرده بودم.»
در آن لحظه، یکی دیگر از شرکتکنندگان دوره به بحث پیوست. او گفت: «همه میگویند به کارکنان خود اهمیت میدهند اما معنای اهمیت دادن و نتیجه آن چیست؟ از روز نخست تاکنون در حال خرج کردن بیشتر درآمدهای شرکت برای پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان هستم اما آنها همچنان استعفا میدهند.» چپمن جواب داد: «استعفای آنها به دلیل حقوق یا مزایا نیست. شما باید در آینه نگاه کنید و شیوه رفتار خود با کارکنانتان را ببینید.»
چپمن در دورههای آموزشی انجمن باوِر همواره تلاش کرده که رهبران سازمانی را به داشتن همدلی با کارکنان تشویق کند. او میداند با اینکه بیشتر مدیران میگویند مردم (مشتریان و کارکنان) بر هر چیزی مقدم هستند، اما در جهان واقعی پرورش مهارت همدلی و جسارت برای اهمیت دادن واقعی به دیگران کاری بسیار دشوار است.
با این حال، منافع همدلی به تلاشهایش میارزد. شرکت مشاوره مدیریت مککینزی در سال ۲۰۲۳گزارشی با عنوان «عملکرد از طریق مردم» منتشر کرد. برای تهیه این گزارش، ۱۸۰۰شرکت بزرگ از تمام حوزههای اقتصادی در ۱۵ کشور بررسی شده بودند. مشخص شد شرکتهایی که تمرکزی دقیق بر وضعیت مالی خود داشتند و همزمانبر توسعه سرمایه انسانی تاکید میکردند، عملکردی بسیار بهتر و پایدارتر از دیگر همتایان خود رقم زده بودند. به عبارت دیگر، اهمیت دادن به مردم و مقدم دانستن آنها در تصمیمگیریها، عملکرد مالی را کاهش نمیداد، بلکه آن را تقویت میکرد. شرکتهایی که سیستمها و عادتهایی برای اهمیت دادن به جنبههای انسانی کسبوکارشان داشتند، عمر طولانیتری میکردند و در بلندمدت وضعیت سودوزیانها به نفع آنها رقم میخورد.
همزمان، عملکرد مالی بهتر در بلندمدت به معنای مزایا و پاداش بیشتر برای کارکنان بود و این حلقه مثبت سازنده هر روز تقویت میشد. آنطور که مککینزی در گزارش خود آورده، «در زمانه ابهام و کمبود استعدادهای بازار کار، رهبران سازمانی میتوانند انتخاب کنند از طریق تعهد واقعی به کار کردن برای افراد خود، به منافعی ماندگار برسند.»
اهمیت دادن به مردم، به شیوهای دیگر نتیجه میدهد. شرکتهایی که در پژوهش مککینزی عملکرد بالایی داشتند و همزمان به مسائل مالی و توسعه انسانی توجه میکردند، نسبت به شرکتهایی که تنها بر عملکرد مالی تمرکز داشتند، ۵ درصد فرسودگی شغلی و نرخ استعفای کمتری تجربه کردند. شرکتهایی که فقط نتیجهمحور بودند، نه تنها کارکنانشان بیشتر استعفا میدادند، بلکه خودشان هم به دفعات بیشتری اقدام به اخراج و تعدیل کارکنان میکردند. این وضعیت حاکی از آن بود که یا در فرآیندهای استخدامی ضعف داشتند و افرادی متناسب با نیازهای خود جذب نمیکردند، یا پس از جذب نمیتوانستند کارکنان را به بهترین پتانسیل و عملکردشان برسانند. شرکتهایی مانند خردهفروشی کاستکو، گوگل و شرکت پوشاک و تجهیزات طبیعتگردی پاتوگونیا از زمره شرکتهایی با بهترین عملکرد مالی بودند. همه آنها به جز ارائه حقوق و مزایای خوب به کارکنان، اهمیتی واقعی به افراد میدادند که ناشی از درک این موضوع بود که موفقیت هر شرکت، برآمده از موفقیت کارکنان آن است.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مککینزی
