مدیران موفق از «ندانستن» خود آگاهند
مدیرانی که شاید از روی عادت، همه کار را خود می‌کنند و تمام راهکارها را می‌‌‌خواهند خودشان پیدا کنند، باری به دوش می‌‌‌کشند که در نهایت آنها را فرسوده و شکسته می‌کند. آنها همچنین روحیه کار تیمی را از بین می‌‌‌برند و کارکنانشان را ضعیف و بی‌‌‌تفاوت بار می‌‌‌آورند. در نهایت نیز نه‌تنها بسیاری از فرصت‌‌‌های رشد را از دست می‌دهند، بلکه امکان دارد داستانشان با یک فاجعه تمام‌‌‌عیار به پایان برسد.
ناپلئون بناپارت یکی از برجسته‌‌‌ترین استراتژیست‌‌‌های نظامی و فاتحان جهان در طول تاریخ بوده است. با این حال، اکراه او در گوش دادن به توصیه‌‌‌های مشاورانش باعث شد که حمله‌‌‌ای نافرجام به روسیه کند و سقوط خود را رقم بزند. در جهان کسب‌و‌کار نیز در دهه ۷۰ میلادی یکی از مدیران پیشین جنرال موتورز به نام جان دلورین، یک فاجعه بزرگ خلق کرد. او شرکت دلورین موتور (DeLorean Motor Company) را بنیان گذاشت و یک خودروی اسپورت تحول‌‌‌آفرین با بدنه استیل و درهای گالوینگ (باز‌شونده به سمت بالا) ساخت. جان دلورین با کاریزما و ایده‌‌‌های نوآورانه‌‌‌اش شناخته می‌‌‌شد و در عین حال به تکبر و تمایل نداشتن به شنیدن نظرات دیگران شهرت داشت. در حالی که دیگران او را به احتیاط و میانه‌روی توصیه می‌‌‌کردند (راه‌‌‌اندازی یک شرکت خودروسازی، اقدامی بسیار پیچیده است)، او در نهایت با مخارج بیش از حد، تولید خودروهای اسپرت دلورین را تبدیل به یک فاجعه مالی کرد و منجر به ورشکستگی شرکت شد.
افرادی را می‌‌‌شناسم که بزرگ‌ترین ضعف‌‌‌شان این است که همه چیز را می‌‌‌دانند! آنها در هر زمینه‌‌‌ای صاحب‌نظر هستند، به دیگران در هر زمینه‌‌‌ای توصیه می‌کنند و در عین حال خودشان هیچ چیزی از دیگران نمی‌‌‌آموزند. دلیلش ساده است. کسی که فکر می‌کند همه چیز می‌‌‌داند، هیچ چیز جدیدی نمی‌تواند بیاموزد. چنین فردی بیش از حد مستقل می‌شود، خود را از یاری فیزیکی و فکری دیگران محروم می‌کند و اغلب کار و زندگی را به خود سخت می‌گیرد. مهم‌ترین کاری که یک فرد می‌تواند برای رشد و یادگیری انجام دهد، پذیرشِ ندانستن است. کسی که بداند نمی‌‌‌داند، جسارت شیرجه زدن در ناشناخته‌‌‌ها را پیدا می‌کند و آن‌قدر موارد جدیدی را می‌‌‌آموزد که پیش‌تر حتی تصورش را هم نمی‌‌‌کرد.
به همین شکل، مدیران موفق آنهایی نیستند که همه چیز را بدانند، همه مسوولیت‌‌‌ها را خود به دوش بکشند و تمام تصمیم‌گیری‌‌‌ها و اجرای آنها را خود انجام دهند. مدیران موفق آنهایی هستند که از ندانستن خود آگاهند. آنها ذهنی باز برای یادگیری مستمر دارند، نوآور و جسور می‌‌‌مانند و از ایده‌‌‌ها و مشارکت دیگران استقبال می‌کنند. همچنین با توانمندسازی کارکنان و ترویج فرهنگ مسوولیت‌‌‌پذیری در کل سازمان، ظرفیت ایده‌‌‌پردازی و نوآوری دیگران را هم ارتقا می‌دهند. اما همه این فرآیند از شناخت واقع‌‌‌بینانه خود شروع می‌شود.
به همین دلیل است که در دوره‌‌‌های آموزشی مدیریت، از شرکت‌کنندگان می‌‌‌خواهیم که ابتدا خود را بشناسند و نقاط قوت و ضعف خود را صادقانه توصیف کنند. آنها باید صادقانه به چنین پرسش‌‌‌هایی پاسخ دهند: آیا تصور می‌کنند که همه چیز را می‌‌‌دانند و تمام راهکارها و پاسخ مشکلات را دارند؟ آیا وسط حرف همکاران خود می‌‌‌پرند و زنجیره افکار آنها را پاره می‌کنند؟ آیا از آن دست کسانی هستند که پیش از ورود به جلسه، ذهنشان پر است و تصمیم‌‌‌هایشان را از قبل گرفته‌‌‌اند؟ اگر جواب این سوالات مثبت باشد، به آنها توصیه می‌‌‌کنیم مهارت‌‌‌هایی را بیاموزند که به کنار گذاشتن این عادت‌‌‌های غیرسازنده کمک می‌کنند.
از آنها می‌‌‌خواهیم از خودشان بپرسند که اگر نقش باهوش‌‌‌ترین فرد داخل اتاق را بازی نکنند و پذیرای نظرات و افکار دیگران شوند، بدترین اتفاقی که ممکن است رخ دهد، چه خواهد بود؟ آیا واقعا به دیگران گوش می‌دهند؟ حتی اگر آنچه می‌‌‌شنوند، در تضاد کامل با شیوه نگرش آنها به دنیا باشد، چه چیزی از دست می‌دهند؟ در جهان پرتلاطم و پر از تغییر امروز، آنچه افراد می‌‌‌دانند آن‌قدر اهمیت ندارد. مهم‌تر آن است که فرد بداند چه چیزهای دیگری باید بداند و این دانش را از کجا باید کسب کند. بسیاری از پاسخ‌‌‌های موردنیاز ما نزد دیگران است و به جای آنکه دنبال تایید نظرات کنونی خود باشیم، نیازمند مهارت شنیدن و پذیرش دیگران برای جلب مشارکت آنها هستیم.
بهترین مدیران متوجهند که همه چیز را نمی‌‌‌دانند، همه پاسخ‌‌‌ها نزد آنها نیست و به طور منظم نظر و ایده‌‌‌های دیگران را جویا می‌‌‌شوند. گوش دادن به نظر ساده می‌رسد، ولی یکی از چالش‌‌‌برانگیزترین مهارت‌‌‌های مدیران ارشدی است که در تمام دوران حرفه‌‌‌ای خود، بابت قاطعیت، توانایی کنترل و اعتماد به نفسشان پاداش گرفته‌‌‌اند. بیشتر کسانی که به سطح مدیرعاملی می‌‌‌رسند، افرادی فوق‌‌‌العاده باهوش هستند. اما ارزش واقعی آنها از مشاهده‌‌‌گری، توانایی شنیدن و آشتی دادن دیدگاه‌‌‌های به ظاهر متناقض ناشی می‌شود.
برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌‌کینزی
