علی سرزعیم

پس از خصوصی‌سازی مخابرات، موضوع خصوصی‌سازی مجددا بر سر زبان‌ها افتاد و بحث و گفت‌وگو پیرامون آن بالا گرفت. این در حالی است که خصوصی‌سازی پدیده شناخته شده‌ای در جهان است و اقسام تجارب در مورد آن وجود دارد.

خصوصی‌سازی هم در کشورهای توسعه یافته غربی مثل انگلیس، آلمان، فرانسه و امثالهم صورت گرفت و هم در کشورهای درحال توسعه نظیر اروپای شرقی، چین و هند. تعداد کشورهایی که در این راه وارد شدند، آنقدر زیاد است که می‌توان اقسام تجارب را در آن مشاهده کرد و از آن درس‌هایی آموخت. تنها یک نکته خاص در مورد ایران چشمگیر است که موجب تفاوت آن با دیگر تجارب دنیا می‌شود و آن سرعت پایین در خصوصی‌سازی است. از سال‌های بعد از جنگ تاکنون، خصوصی‌سازی به عنوان یک سیاست اقتصادی در دستور کار بوده، اما کماکان پیشرفت کار در این زمینه بسیار ناچیز بوده است؛ در حالی‌که اکثر کشورهای اروپای شرقی این کار را ظرف ده سال انجام داده و به پایان رساندند، با وجود اینکه اقتصاد آنها تماما دولتی بود. لختی و کندی انجام خصوصی‌سازی نمادی از لختی و کندی اجرای سیاست‌های اصلاح ساختار در ایران است. با وجود گذشت بیست سال، هنوز قیمت بنزین آزاد نشده و آزادسازی قیمت‌ها انجام نمی‌شود. نرخ ارز مصنوعی تنظیم می‌شود و یارانه‌ها فراگیر توزیع می‌گردند. این تاخیر زیاد حکایت از هزینه - فرصت زیادی دارد که کشور متحمل شده است. اگر این اصلاحات زودتر انجام می‌شد، رشد اقتصادی سریع‌تری داشتیم و با مشکلات اقتصادی کمتری روبه‌رو بودیم.

یکی از این تجارب این است که صرف خصوصی‌سازی مهم نیست، بلکه چگونگی انجام خصوصی‌سازی است که اهمیت دارد. برای روشن شدن مساله دو مثال از کشورهای بلوک‌شرق یعنی جمهوری چک و اوکراین را تشریح می‌کنم. با فروپاشی بلوک شرق، صنعت خودروسازی در هر دو کشور در معرض ورشکستگی قرار گرفت؛ زیرا قادر به رقابت با محصولات کشورهای غربی نبودند. بنابراین ضروری بود تا این شرکت‌ها مورد بازسازی قرار گیرند، اما منابع داخلی شرکت‌ها برای این مقصود کافی نبود.

از سوی دیگر، بازار سرمایه‌ای هم نبود تا منابع داخلی را برای این مقصود فراهم کند. لذا تنها گزینه اقبال به منابع خارجی بود. در سال ۱۹۹۱ خودروسازی چک زیانی بالغ بر ۲۷میلیون دلار را متحمل شد، اما باز هم خودروسازان خارجی متمایل به خرید و سرمایه‌گذاری در این شرکت بودند؛ زیرا هم بازار اروپای شرقی را به دست می‌آوردند و هم از مزیت نیروی کار ارزان آنجا بهره‌مند می‌شدند. دو کاندیدای اصلی برای این کار شرکت رنو از فرانسه و فولکس‌واگن از آلمان بودند. مسوولان سیاسی چک روی ملاحظات سیاسی متمایل به واگذاری آن به طرف فرانسوی بودند، اما کارکنان خودروسازی چک به فولکس واگن متمایل بودند. نهایتا فولکس واگن با وعده انجام سرمایه‌گذاری به میزان ۹میلیون مارک آلمان برنده شد. نهایتا در آوریل همان سال، یک شرکت مشترک تاسیس شد که سهم فولکس واگن در آن ۳۱درصد بود و وعده کرد که تا سال ۲۰۰۰ تعداد خودروی تولیدی را از ۲۰۰هزار خودرو در سال به ۴۵۰هزار خودرو برساند. نکته جالب اینجاست که با وجود اینکه اکثریت سهام در اختیار دولت چک بود، اما متعهد شد که در امر مدیریت شرکت دخالتی نکند و دست فولکس واگن باز بماند. فولکس واگن همچنین خواستار یک دوره حمایتی چهارساله در برابر محصولات رقبای خارجی شد که مورد قبول واقع شد. فولکس‌واگن به سرعت دست به کار شد و ساختار حاکم بر آنجا را تغییر داد، به نحوی که سالانه ۷ تا ۱۰درصد رشد بهره‌وری ایجاد شد. نکته جالب دیگر این است که در این مدت، اوضاع مالی فولکس واگن خراب شد و نتوانست حجم سرمایه‌گذاری را که وعده داده بود محقق کند، اما دولت چک حاضر به تغییر شریک خود نشد و حتی در گذر زمان این امکان را فراهم کرد تا فولکس واگن سهم خود را از سهام این شرکت افزایش دهد، تا جایی که در سال ۲۰۰۰ همه مالکیت را در اختیار گرفت. نهایتا این خط تولید، یکی از بهینه‌ترین خطوط تولید شرکت فولکس واگن شد و ۸۰ درصد محصولات خود را صادر می‌کند که هفتمین محصول صادراتی این کشور به شمار می‌رود.در مقابل این تجربه موفق، تجربه اوکراین قرار دارد. برای سرمایه‌گذاری در خودروسازی اوکراین، شرکت‌های جنرال موتورز، فیات و دوو پیش قدم شدند. یکی از شرط‌های دولت اوکراین در مذاکره با این طرف‌های قرارداد، این بود که حق کنترل در اختیارش باشد و تصمیمات استراتژیک را خود اتخاذ کند (برخلاف دولت چک که امور را واقعا واگذار نمود). همچنین شرط کرد که تعداد نیروی کار نباید تغییر کند که عملا بر آزادی عمل مدیران آتی محدودیت جدی می‌نهاد. پیشنهاد جنرال موتورز سرمایه‌گذاری به میزان ۲۳میلیون دلار برای تولید ۲۵هزار خودرو در سال بود، اما دوو پیشنهاد مسحورکننده‌ای عرضه کرد: سرمایه‌گذاری بالغ بر ۳/۱میلیارد دلار و افزایش تولید تا سطح ۲۵۵هزار ظرف چهار سال. جنرال موتورز زیر بار حفظ تعداد نیروی کار موجود نرفت، اما دوو این خواسته را نیز قبول کرد. این پیشنهاد دوو خیلی وسوسه انگیز بود؛ اما کمی‌ تامل می‌توانست نشان دهد که وعده‌ها غیرقابل انجام است. در حالی که بازار داخلی اوکراین تقاضایی برای این حجم خودروی پیش‌بینی شده نداشت و دوو نیز نمی‌توانست این حجم از تولید را صادر کند. وقتی که شرکت‌های دیگر خود در نقاط دیگر جهان با ظرفیت خالی روبه‌رو بودند، دوو نیز درخواست کرد که تعرفه صفر درصد به قطعات وارداتی اعمال شود و شرکت‌های دولتی ملزم به خرید این خودروها شوند. در سال اول، به رغم هدف‌گیری تولید ۱۰۰هزار خودرو، تنها ۲۴هزار خودرو تولید شد که از این میزان، صرفا ۷/۱۱هزار خودرو به فروش رسید و دوو به جای بازسازی خط تولید از ظرفیت خالی خود در جاهای دیگر استفاده کرد، قطعات را تولید می‌کرد و در اوکراین صرفا اقدامات اندکی انجام می‌شد. در واقع این سرمایه‌گذاری سکویی برای واردات شده بود. ناکامی‌ این سرمایه‌گذاری به تدریج روشن می‌شد، اما فشارها از درون به دولت وارد می‌شد تا این شراکت را ادامه دهند. همزمان شرکت دوو با مشکلات حاد مالی روبه‌رو و مایل به واگذاری سهام خود شده بود. بحران مالی دولت اوکراین هم مزید بر علت شد تا کل این پروژه شکست خورده را به کسی محول کند. نهایتا در سال ۲۰۰۱ شرکت مذکور به یکی از شرکت‌های توزیع‌کننده خودرو در اوکراین واگذار شد و این شرکت توانست تا سال ۲۰۰۳ وضعیت را از حالت بحرانی خارج سازد.

مطالعه این دو تجربه نشان می‌دهد صرف خصوصی‌سازی یا صرف شراکت با شرکت‌های خارجی تضمین‌کننده موفقیت نیست، بلکه چگونگی انجام این کار است که می‌تواند ثمرات مثبت یا منفی به دنبال داشته باشد.

منبع:

Tito Boeri, Micael Castanheira, Riccardo Faini, Vincenzo Galasso, ۲۰۰۶, Structural Reforms without Prejudices, Oxford University Press.