توانایی خود را در چین محک بزنید
عملکرد شما در چین چقدر با سایر شرکت‌هایتان دراروپا، ژاپن و آمریکا متفاوت است؟ این سوال مهمتر از آن است که تصور می‌شود. حدود یک دهه است که اگر شرکتی در چین عملکرد موفقیت‌آمیزی نداشته باشد با بحرانی جهانی مواجه می‌شود.
مترجم: عطیه سالارمنش
عملکرد شما در چین چقدر با سایر شرکت‌هایتان دراروپا، ژاپن و آمریکا متفاوت است؟ این سوال مهمتر از آن است که تصور می‌شود. حدود یک دهه است که اگر شرکتی در چین عملکرد موفقیت‌آمیزی نداشته باشد با بحرانی جهانی مواجه می‌شود. این سوال پیچیده تر از آن است که بتوان پاسخ روشنی به آن داد. امروزه هزاران شرکت بزرگ و کوچک چند ملیتی در چین مشغول به کارند و بیشتر آنها اوضاع رضایت بخشی دارند. اتاق بازرگانی آمریکا در چین طی گزارش اخیر سالانه خود در سال ۲۰۰۶ اعلام کرده که ۶۴درصد سرمایه‌گذاران در چین معتقدند که تجارت در چین سودمند و یا بسیار سودمند است. در گزارش دیگری آمده است از هر سه نفر یک نفر می‌گوید که سود تجارت شرکت‌هایشان در چین چند برابرسود تجارت در کشورهای دیگر است و در گزارش دیگری یک سوم سرمایه گذاران گفته‌اند سود تجارت در چین برابر میانگین سود بازرگانی در کل دنیا است.
اما شرایط موفقیت در چین در حال تغییر است. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی در حال گسترش شرکت‌های خود به شهرها و شهرستانهای کوچک چین هستند تا میدان را برای تجارت‌های خرد اما زودبازده باز کنند. طی این فرآیند این شرکت‌ها با خرید بیشتر، بازار یابی و هزینه‌های اضافی مواجه می‌شوند و چالش‌های جدیدی را در امور بازرگانی تجربه می‌کنند چرا که سعی می‌کنند تا نیازهای مشتریان این بازارها را بشناسند و به آنها پاسخ بدهند. علاوه بر این شرکت‌ها رقبای سرسخت منطقه‌ای و داخلی چینی دارند که نیازهای مشتریان را به خوبی می‌شناسند و سابقه طولانی تجارت در بازارهای محلی دارند گاهی این رقبا در مناطقی که مردم قدرت خرید کمتری نسبت به مردم شهرهای بزرگ دارند به شدت بر سر قیمت محصولات با هم رقابت می‌کنند.
به علاوه امروزه ارقام چشمگیر ضعف در عملکرد شرکت‌ها در چین را پوشانده‌اند زیرا هزینه کارگر و دیگر امور مالی در چین تقریباً یک پنجم اروپا وآمریکا است. بسیاری از شرکت‌های چند ملیتی کارخانه‌هایشان را در چین نسبت به شرکت‌هایشان در کشور خودشان با بی کفایتی تمام اداره می‌کنند اما هنوز به راحتی به کارشان ادامه می‌دهند. در مطالعه اخیر مک کنزی در مورد ۳۰ شرکت چند ملیتی در چین معلوم شده است که ضایعات تولیدات در این کشور بین ۲۰ تا ۴۰درصد سود را کاهش می‌دهد. از طرف دیگر چندین شرکت چند ملیتی خرده فروش که اجناس خود را از خود چین تهیه می‌کنند ۲۰درصد در هزینه‌ها صرفه جویی داشته‌اند. در این مطالعه، اجناس خریداری شده بررسی شده و مشخص شده که این شرکت‌ها می‌تواند تا دوبرابر در هزینه‌ها صرفه جویی کنند البته در صورت مدیریت خرید و دقت عمل زیاد در عملکرد شرکت در بازارهای دائم.
مدیران در چین دانسته این طور بد عمل نمی‌کنند. ضایعات جزو لاینفک فعالیت اقتصادی در چین است و این تا حدودی به این دلیل است که کارفرمایان چه به دلیل شاگردی و چه به دلیل همکاری با کارفرمایان سابق چنین سبک و سیاق از رونق افتاده و چارچوب‌های ذهنی ثابت را به ارث برده‌اند. وضعیت پیچیده، تغییر مقررات و استعدادهای تازه هم نتوانسته‌اند کاری از پیش ببرند. ضایعات تولیدات کارخانه‌ها، شبکه‌های توزیع ناکارآمد، تغییر فرآیند تهیه اجناس و ناتوانی بازار در جلب مشتری ظاهرا تغییر ناپذیر است. و معمولا اگر سود عاید از تجارت کافی باشد و کسب و کار رو به راه باشد مدیران تمایلی به بهبود عملکرد نشان نمی‌دهند و بر سودشان تمرکز می‌کنند. اما پیروی از سیاست «به قدر کافی مطلوب» با وجود رشد اقتصادی شدید و رقبای سرسخت تجاری در چین دیگر امکان‌پذیر نیست. شرکت‌هایی مثل دان فوس، جی.ای، کی.اف.سی، جانسون و و نوکیا نشان داده‌اند که مدیریت در چین اهمیت ویژه‌ای دارد. این شرکت‌ها با تاکید برعملکرد طبق استانداردهای بالا و دقت عمل بیشتر رویکرد تازه‌ای را در امر تجارت در پیش گرفته‌اند و رقبای داخلی و خارجی را در شهرهای کوچک چین مغلوب سیاست خود کرده‌اند. این شرکت‌های موفق از تجربیاتشان در دیگر مناطق استفاده کرده‌اند و آنها را با شرایط خرده فروش‌های چینی کم و بیش وفق داده‌اند.
موارد زیر قوانینی طلایی برای افزایش استاندارد اجرایی در چین در دهه ی آینده است.
اعتلای سیاست‌های بازاریابی
۱۵ سال پیش شرکت‌های چند ملیتی در چین با توسعه استراتژی دسترسی آسان به کالا در بازارهای پررونق به سود کلانی رسیدند. این شرکت‌ها با مجوز دولت وارد بازارهای چین شدند، با شرکت‌های داخلی همکاری کردند و محصولاتشان را هر آنچه بود از خودرو و لوازم آرایشی و کیف و کفش گرفته تا پوشاک و لوازم ورزشی به خریداران مرفه و شرکت‌های بزرگ در شهرهای مهم چین به فروش رساندند. مثلاً یک شرکت خودرو سازی اروپایی در دهه ۸۰ به شانگهای رفت تا در آنجا شیوه‌های بهتر فروش را امتحان کند: مکان مناسب، روابط دولتی مناسب و فعالیت اقتصادی مناسب. این روند دست شرکت‌های عرضه کننده لوازم جانبی را برای یک دهه از این بازار کوتاه کرد. کارخانه‌های صنعتی یکی پس از دیگری محصولاتشان را در پکن بدون توجه به نیاز مشتریان تولید می‌کردند و می‌فروختند. می‌توان گفت حضور در چین به منزله به دست آوردن سود سهام سرمایه‌گذاران بود.
اما انتخاب خط مشی درست، کار بسیار حساسی است و مسلما اجرای حساس‌تر عملکرد بی عیب و نقصی که شرکت‌های چند ملیتی از مدیران خود در بازارهای رقابتی کشورهای توسعه یافته توقع دارند کار دشواری است چه رسد دسترسی به آن . آمار و ارقام موجود در مورد وضعیت بازار و مشتریان چندان قابل اطمینان نیست، بنابراین برای مدیران تصمیم گیری دقیق و روشن برعکس زمانی که در اروپا و آمریکا هستند کار دشواری است. مدیران در بازار کشورهای توسعه یافته به حجم عظیمی‌از اطلاعات در مورد بخش‌های مختلف تولیدی و وضعیت فروش و غیره دسترسی دارند. اما از آنجا که در چین مدیران شرکت‌های چندملیتی جایگزینی برای راهکارهای بازاریابی و ارتقا محصولات که در کشورهای توسعه یافته به آنها تکیه می‌کردند ندارند به ناچار از همان اطلاعاتی که در دست دارند استفاده می‌کنند.
همچنین شرکت‌های چند ملیتی در چین باید طبق قواعد و سیستم توزیعی کار کنند که قدمت آن به سال‌های شکل‌گیری اقتصاد از پیش برنامه‌ریزی شده باز می‌گردد. علاوه براین پایه‌ریزی اساسی قابل اتکا برای عرضه محصولات با کیفیت چالشی همیشگی بوده است. به تازگی چندین شرکت چند ملیتی به دلیل مشکلات کارعرضه کننده‌های چینی متحمل ضررهای فراوانی شده‌اند. در مواجهه با این مشکل مدیران شرکت‌های چند ملیتی اغلب از نظام سفارش کالا استفاده می‌کنند.
مثلا بسیاری از شرکت‌های چند ملیتی در چین جدای از نظام‌های متداول جهانی به طراحی سیستم‌های منابع انسانی و پروسه توسعه ی مدیریت پرداخته‌اند. تعدادی از این شرکت‌ها هم با افزودن نیروی انسانی یا ماشین به کارخانه‌ها با مشکل تنوع محصولات کنار آمده‌اند. این راه حلی است که هرگز در کشورهایی مثل برزیل یا آلمان با موفقیت روبه‌رو نمی‌شد. دیگر شرکت‌ها برای کنار آمدن با عرضه کننده‌های غیرقابل اطمینان تعداد منابع خود را دو یا سه برابر کرده‌اند.
همانطور که مثال‌های بالا نشان می‌دهند ترفندهایی که این شرکت‌ها در چین از آن به عنوان راه حل استفاده کرده‌اند معمولا در کشورهای دیگر کم اهمیت به شمار می‌روند. اما عملکرد در چین انعکاسی است از سیاست‌های درونی بازار و فضای رو به رشدی که بستر فعالیت را برای شرکت‌ها مناسب‌تر کرده است. یعنی رقابت تنها محدود به خارجی‌ها می‌شود، همکاری‌ها بیشتر می‌شوند، ارزش کالا زیاد می‌شود و مشتریان ثروتمند تشنه کالاهای خارجی می‌شوند. چنین نظام و رویه ای یعنی انجام شدن کارها و کیفیت قابل قبول.
اما دیگر زمان خداحافظی با آن دوره رسیده است. چین در حال حاضر دارای فضای باز تجاری است و رقابت میان شرکت‌های محلی و چند ملیتی رو به افزایش است. سیاست‌هایی که بر پایه ایجاد و حفظ بازار انحصاری است هر روز منسوخ‌تر می‌شوند. کسانی که در مزایده‌ها بیشترین مبلغ یا مناسب ترین قیمت را پیشنهاد می‌دهند به راحتی شرکای سرمایه‌گذاری مشترک خود را پیدا می‌کنند و به اهداف خود می‌رسند. مجوز تجارت به راحتی در دسترس است. به خصوص با پیوستن چین به سازمان تجارت جهانی در دسامبر سال ۲۰۰۱ این کشور بسیاری از قوانین و روش‌های متداول قدیمی تجارت را تغییر داده است. و آرام‌آرام شبیه دیگر نقاط دنیا می‌شود.
به عبارت دیگر چین موضع خود را از بازار پر رونقی که خط مشی آ ن را بافت محلی تعیین می‌کرد به اقتصاد بالغی که طبق استانداردهای جهانی اداره می‌شود و مبنایی برای موفقیت محسوب می‌شود تغییر داده است. در حالیکه مرز شرکت‌های چندملیتی از شهرهای بزرگ چین می‌گذرد و رقابت میان شرکت‌های چینی بیشتر می‌شود مدیران اجرایی باید تضمین کنند که شرکت‌هایشان به کارآمدترین و موثرترین شکل ممکن توسعه پیدا می‌کنند، تولید می‌کنند، محصولاتشان را می‌فروشند، بازاریابی می‌کنند و محصولات را میان مصرف کنندگان توزیع می‌کنند.
چه کسانی موفق به درک این شرایط شده‌اند
تعداد معدودی از شرکت‌های چند ملیتی در چین متوجه این موضوع شده‌اند. مدیران این شرکت‌ها با رد این نظر که چین نیازمند راهبرد منحصربه فرد اجرایی و استاندارد اجرایی نیست خلاف جهت حرکت می‌کنند. در عوض این مدیران تمرکز خود را روی اجرای فرایند برتر جهانی و منطبق کردن آنها با بازارهای محلی در مواقع لازم و مرتبط کردن آنها با بازار جهانی به هر نحوی معطوف کرده‌اند.
برای مثال آلکوآ، نظام تجاری موفق آلکوآ را در سال ۱۹۹۸ در کارخانه‌اش در شانگهای معرفی کرد. این شرکت که بر اساس عملکرد ناب تویوتا پا گرفته بود طی دهه ۹۰ به کمک نظام تجاری خود توانست شرکت را به یکی از غول‌های تجاری جهان تبدیل کند. استفاده از عملکرد ناب با تغییراتی جزئی در چین عملی است. ظرف ۶سال پس از تاسیس و تغییر رویه کارخانه در شانگهای آلکوآ توانست زمان سفارش کالا را ۳۰ تا ۵۰درصد کاهش دهد و فروشش را چه در بازار داخلی و چه در بخش صادرات دو برابر کند.
کارخانه‌های دیگر هم نظام‌های جهانی مختلف را به چین آوردند تا در آنجا آنها را آزمایش کنند. شرکت جی.ای با موفقیت استاندارد کنترل کیفیت سیگما ۶ را در کارخانه برق خود معرفی کرد. برای کاهش هزینه‌های خرید شرکت جی.ای از سیستم پیشرفته مزایده اینترنتی استفاده کرد که بیشتر مختص بازارهای مدرن و حرفه‌ای است. شرکت‌های سیتی گروپ و اچ.اس.بی.سی به زیبایی روش و سیستم آموزش سرپرستی و توسعه خود را در چین گسترش می‌دهند. هر ساله اچ.اس.بی.سی ۴۰۰مدیر را سراسر دنیا از جمله چین گرد هم می‌آورد تا طبق برنامه چرخش جهانی به آنها اصول استانداردهای جهانی و کارکردهای آن را بیاموزد.
پی.ال.پی عرضه‌کننده سخت‌افزارهای مخابراتی هم از تکنیک‌های ناب جهانی در عملکرد کارخانه خود در چین استفاده کرده است. تبعیت از سلسله مراتب در چین همیشه مرسوم بوده است بنابراین کارگران بیشتر ترجیح می‌دهند پاسخ سوالات خود را از روسای کارخانه بپرسند تا اینکه دست به کارهای گروهی برای حل مشکل بزنند در حالیکه حل کردن مشکلات به طور گروهی جزء اساس تولید ناب است. بنابراین پی.ال.پی جلسات حل مشکل را با واقعیات فرهنگی چین تطبیق داده است، یعنی جلسات کوتاه‌تر و متمرکزتر، تا شاید نتایجی را که حاصل ابتکار عمل در برزیل و آمریکا بوده است را به دست آورد.
نکته اینجا است که شرکت‌های چندملیتی موفق در چین استانداردها، تکنیک‌ها و راهبردهای جهانی را که با فرهنگ و بافت محلی چین مطابق است انتخاب کرده‌اند. برخی از این مطابقت‌ها بی‌تاثیر هستند زیرا مصرف‌کنندگان چینی هنوز در مورد محصول و خدماتی که می‌خواهند بخرند اطلاع کافی ندارند بنابراین دائما نظرشان را تغییر می‌دهند و تا آخرین لحظه تصمیم قاطعی نمی‌گیرند. به همین دلیل برخی از تولید‌کننده‌ها تعدادی از کارمندان خود را در فروشگاه‌ها مستقر می‌کنند تا مشتریان را از بابت کیفیت مطلوب محصولات مطمئن کنند. اما برخی از این مطابقت‌ها مهمتر هستند. برای مثال، شرکت‌ها باید زمانی که ظرفیت همکاری‌ها را ارزیابی می‌کنند دقت در کارشان را تا سطح جهانی ارتقا بخشند زیرا چین کشوری است که در آن سوابق رهن و وثیقه ثبت نمی‌شود چه برسد به سوابق دقیق مالی گذشته. تیم‌های دقیق در چین آموخته‌اند که با اقدامات بیشتر همه چیز از حق مالکیت نامطمئن تا بیلان مالی را مورد بررسی قرار دهند.
برای اینکه بتوان شرکت‌های چینی را در وضعیت رقابت نگه داشت مدیران باید طرز تفکرشان را ۱۸۰درجه تغییر دهند. بسیاری از مدیران می‌گویند که چین کشور منحصربه‌فردی است بنابراین راهکاری که در پاریس یا پئوریا عملی است در چین عملی نیست. اما این سبک تفکر به نظر نوعی کوته بینی می‌رسد، زیرا چین تغییر کرده است اما آنها نه.
عملکرد خود را در چین اصلاح کنید
تغییر رویه «به قدر کافی مطلوب» به سطح استاندارد جهانی کار ساده‌ای نیست. مطمئنا حتی به روشنی نمی‌توان گفت از کجا باید آغاز کرد. ابتدا باید از اصلاح وضع بازار شروع کرد یا کارخانه‌ها؟ البته واضح است که نمی‌توان انتظار داشت که یک راه‌حل، مشکلات همه کارخانه‌ها را در کلیه صنایع بر طرف کند و یا جواب همه پیچیدگی‌ها و ناهمواری‌های بازار چین یک پاسخ واحد باشد.
با این همه مطالعه شرکت‌های چندملیتی و محلی در چین که کارشان را بخوبی انجام می‌دهند نشان می‌دهد که مدیران می‌توانند از روشی واحد برای بررسی امکانات و مبادلات استفاده کنند. زنجیره‌ای از اقدامات به مدیران کمک می‌کند تا از برنامه‌ای پیچیده یعنی از تعریف دوباره هدف جهانی حضور در چین تا تعریف تاثیرات آن بر استراتژی جهانی عبور کند.
عزم خود را جزم کنید
برای اکثر شرکت‌ها اولین گام در بهبود وضعیت عملکرد در چین امتحان دوباره اهداف و شاید هم تنظیم دوباره آنها باشد. اقتصاد چین با سرعتی بی سابقه در حال تغییر است. اهداف تجاری که یک دهه پیش تعیین شده‌اند دیگر منسوخ شده‌اند و کارایی ندارند. و برخی از شرکت‌ها پیش از آنکه مشکلات را از ناحیه مدیران اجرایی ببینند باید سیاست‌هایی که مخالف آن هستند را مورد بازبینی قرار دهند.
این همان چیزی است که سران شرکت دانفوس که ارزش آن سه میلیارد دلار است در سال ۲۰۰۵ متوجه آن شد. در آن زمان کسب‌وکار این شرکت در چین سود زیاد و رشد اقتصادی ۳۵درصد در سال را به همراه داشت آن هم با ساخت و فروش قطعات تولید شده در اروپا به شرکت‌های چینی. اما هنگام بررسی محصولات و بازار متوجه شد که با وجود نرخ رشدی که می‌تواند حسادت دیگر شرکت‌ها را برانگیزاند این شرکت در حال از دست دادن بازار چین است.
دانفوس در ابتدا بازارهای گران قیمت را هدف گرفته بود. به عنوان مثال دستگاه کنترل سرعت دانفوس که در یخچال استفاده می‌شود مورد توجه سازندگان وسایل برقی پرهزینه قرار گرفت اما تولیدکنندگان یخچال‌های نصف قیمت یا ارزان به دستگاه‌های کنترل‌کننده‌ای نیاز داشتند که ارزانتر باشد، انرژی بیشتری را صرفه جویی کند و در برابر گرد و خاک مقاومت بیشتری داشته باشد. یعنی مساله‌ای که در چین حائز اهمیت است اما در اروپا مهم نیست. مدیران شرکت متوجه شدند که این بازار به طور حیرت‌انگیزی سودآور است اما حتی اگر سود دورقمی‌اش را حفظ کند به زودی سایه رقبای قدرتمند بر آن خواهد افتاد. در نتیجه دانفوس هدفش را از افزایش سود بر افزایش سهم بازار متمرکز کرد.
برای رسیدن به این اهداف جدید دانفوس عملکردش در چین را دگرگون کرد. آنها شبکه توزیع کالا را از شهرهای بزرگ به چهل شهر کوچک در سطح کشور گسترش دادند، مراکز تحقیق و توسعه افتتاح کردند، تعداد کارکنان چینی را به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش دادند (از ۷۰۰ کارمند در سال ۲۰۰۴ به ۴۰۰۰ کارمند در سال ۲۰۰۷) و مسوولیت توسعه محصولات جدید برای بازار چین را برعهده چینی‌ها گذاشتند.
به محض اینکه شرکت‌ها اهداف و برنامه‌های اجراییشان را تغییر می‌دهند و یا تصحیح می‌کنند مدیران باید سطح عملکرد را در هر بخشی بالا ببرند، از بازاریابی و تامین مواد اولیه و تولید گرفته تا ارتقا محصولات و مدیریت هوش. تجربیات نشان می‌دهد بسیاری از مدیران اجرایی شرکت‌های چندملیتی در چین به جای فکر کردن به عملکردی که می‌توانند داشته باشند به عملکرد فعلیشان رضایت داده‌اند. آمار و ارقام رضایت بخش است اما اگر این شرکت‌ها ضایعات و کاستی‌هایشان را کاهش دهند با اعداد و ارقام رضایت‌بخش‌تری روبه‌رو خواهند شد. این امر کاملا واقع گرایانه است که شرکت‌های چندملیتی در چین می‌توانند سالانه ۱۵درصد از هزینه‌شان بکاهند و انتظار داشته باشند تا سودشان هم ۳۰درصد افزایش پیدا کند. در حقیقت چندین شرکت چندملیتی را در چین وجود دارد که این امر را باید جزو ابتدایی‌ترین اهداف خود قرار دهند.
تنظیم اهداف جدید در چین فرایندی کنترل شده است که زیر نظر CEO (مدیران اجرایی) و معمولا هیات‌مدیره است. دانفوس اهدافش در چین را به دستور یورگن کلاوسن مدیر اجرایی شرکت دوباره طرح‌ریزی کرد. کلاوسن کسی است که برای اولین بار در سال ۲۰۰۴ طی سفرش در جاده ابریشم به این نتیجه رسید که شهرهای کوچک پتانسیل لازم برای محصولات شرکتش را دارند.
همچنین شرکت‌ها برای بالا بردن توان اجراییشان نیاز به حمایت همه جانبه دارند. انگیزه و اهداف بالا نیازمند حمایت موثر است. عملی کردن این کار شاید مستلزم این باشد که روسای اجرایی موانع را بردارند و میدان را برای تجربه کردن مهیا سازند. در تحقیقی که مک‌کنزی به کمک مدیران در چهل شرکت چندملیتی انجام داده است اغلب مدیران اجرایی اذعان داشتند که از تلاش‌های شرکتشان برای رسیدن به رویه مناسب در چین حمایت کرده‌اند. اما مدیران اجرایی که شرکت‌هایشان در چین موفق هستند اعلام کردند که شخصا در حل مسائلی مانند مشکلات قضایی، بودجه منابع انسانی و... که خلاقیت و رشد تجارت در چین را تهدید می‌کند دخالت کرده‌اند.
با معاملات به‌طور واقع‌گرایانه برخورد کنید
هسته اصلی تغییر باید رساندن و منطبق کردن فرایند جهانی با واقعیات در مواقع لازم و یا تجدیدنظر در جریان عملکرد در چین با ارتقاع سطح و رساندن آن به عالی‌ترین درجه استاندارد جهانی باشد. این به معنی ارتقا کیفیت و بازدهی تولیدات شرکت‌ها، همچنین ارتقا کارایی فروش و بازاریابی و رساندن آن به معیارهای جهانی و درک پتانسیل بالای این بازار است. فهمیدن این مساله که کدام یک از مجموعه راهکارهای جهانی را باید به کار برد و چگونه آن را با شرایط چین تطبیق داد هم نیازمند درک صحیح از تکنیک مدیریت جهانی است و هم دانش عملی در مورد چگونگی عملکرد کشور.
مدیران دائما مجبورند شرایط را محک بزنند. برای مثال برخی نوآوری‌هایی که در چین در حال پا گرفتن هستند باید به نحوی طراحی شوند که با نیازهای محلی چین هماهنگی داشته باشد و از مواد اولیه کم قیمت و موقعیت‌هایی که برای صرفه‌جویی در مخارج اصلی وجود دارد بهره لازم را ببرد. اما بعضی اوقات ثبات جهانی هم می‌تواند مهم باشد. مثلا در صورتی که نوآوری در چین طرح‌ریزی شود و سپس جهانی شود.
شرکت‌ها باید چنین انتخاب‌های استراتژیک را براساس واقعیت‌های چین و نه افسانه پایه‌ریزی کنند. مثلا شرکت هوندا در چین در مقایسه با شرکت هوندا در ژاپن و آمریکا از منابع انسانی بیشتری بهره گرفته است تا از مزایای تفاوت قیمت و هزینه کارگر بیشترین استفاده را ببرد. اما در صنایع فولاد کار با دست اهمیت کمتری دارد. با توجه به این نکته می‌توان فهمید که چرا شرکت فولاد کپیتال شرکت چندلایه منسجم ماشینی را با چنین سرعت و هزینه حیرت آوری ساخته است.
جهانی شدن از چین
در نهایت شرکت‌های موفق در چین، موفقیت خود در سطح داخلی را با جهانی کردن عملکردشان در چین تضمین کرده‌اند که آنها در مورد نقش چین در سیاست، سازماندهی و عملکرد جهانی بازنگری خواهند کرد و این نقش را هر کجا که امکانش باشد به صورت جهانی عملی می‌کنند. در حالی که رقابت در چین شدت می‌گیرد مدیران شرکت‌های محلی به سرعت می‌آموزند چگونه بهترین عملکرد دیگر شرکت‌ها در سطح جهان را به خدمت بگیرند. شرکت‌های چینی متوجه شده‌اند که باید خودشان را به سطح جهانی برسانند آن هم پیش از اینکه شرکت‌های چندملیتی نگذارند که آنها وارد بازار جهانی بشوند. موفق‌ترین شرکت‌های داخلی و خارجی در چین تلاش می‌کنند تا به استانداردهای جهانی برسند.
در چنین فضای رقابتی عملکردی که از دیگر جاها به خدمت گرفته شده است به سرعت رشد می‌کند و از آنجا که چین در حال ورود به جرگه سطح اول اقتصادی است بهترین عملکرد در چین جهانی خواهند شد. بیشتر اجناسی که در چین تولید می‌شوند جهانی می‌شوند و بیشتر فرآیندهای صنعتی که در چین توسعه یافته جهانی خواهند شد. آموختن شیوه مدیریت اجرایی در چین، رقابتی‌ترین بازار دنیا، به شرکت‌ها می‌آموزد که چطور در دیگر نقاط دنیا با تمام وجود رقابت کنند.
ارسال نظر