افسانه تروی هند داستان بزرگ‌ترین خصوصی‌سازی تاریخ

خانم برژیت برول

دومین رییس تروی هند که در زمان خود به «تنها مرد آلمان» معروف بود

زمانی که از خصوصی‌سازی سخن به میان می‌آید هرگز نمی‌توان بی‌توجه از کنار «تروی هند» عبور کرد. داستان تروی هند، داستان بزرگ‌ترین خصوصی‌سازی تاریخ است. داستان اراده یک دولت که برای افزایش رفاه مردمانش کمر به نابودی خود بست و با همه فشارها و مقاومت‌ها انحصار گسترده خود را در عرصه اقتصادی در هم شکست. تروی هند داستان دولتمردانی است که با درک درست از زمان خود پیش از آنکه زمان بگذرد منابع و دارایی‌های کشور را به دست صاحبان اصلی آن یعنی مردم سپردند. تروی هند داستان ۴۵۰کارمند و سه مدیر ارشد مالی است که در ساختمانی نه چندان بزرگ بزرگ‌ترین خصوصی‌سازی تاریخ را رقم زدند و دست آخر در یک اقدام نمادین شرکت دولتی خود را نیز منحل اعلام کردند.

در سال‌های پیاپی سلطه کمونیسم در آلمان شرقی بسیاری از شرکت‌های دولتی دیگر توان اداره خود را نداشتند. افزایش هزینه‌ها در کنار کاهش بازده تولید و ارائه خدمات سبب شده بود تا بار سنگین اداره این شرکت‌ها از عهده دولت خارج شود. عقب‌گرد اقتصاد آلمان شرقی (جمهوری دموکراتیک آلمان) از اواسط دهه ۸۰میلادی کاملا مشهود بود. به همین دلیل اندک‌اندک زمزمه‌های اصلاحات اقتصادی به منظور جلوگیری از فروپاشی اقتصادی در آلمان شرقی آغاز شد. حقوق مربوط به مالکیت در راس این اصلاحات بود. سرانجام در ژانویه ۱۹۹۰ قانون اساسی آلمان شرقی تغییر کرد تا امکان برقراری یک سیستم اقتصادی بازتر را فراهم آورد. در آن زمان سهم صادرات در تولید ناخالص ملی (GNP) آلمان شرقی کمتر از ۲۵درصد بود. در حالی که این رقم برای کشورهایی مشابه تحت سیستم اقتصاد آزاد به ۵۰درصد نیز می‌رسید.

دولتمردان جمهوری دموکراتیک آلمان در ابتدا قصد داشتند نوعی خصوصی‌سازی را در چارچوب ساختار کلی اقتصاد دولتی به اجرا درآورند تا هزینه‌ دولت در بخش بنگاهداری کاهش پیدا کند. در این زمان بود که در اول ماه مارس ۱۹۹۰ قانون اول تشکیل یک شرکت خصوصی‌سازی با نام کامل «تروی هند انشتالت» تصویب شد و تروی هند پا به عرصه وجود گذاشت. در شرح وظایف تروی هند در قانون تاسیس آن آمده است: هدف نهایی تروی هند انشتالت انجام خصوصی‌سازی و ایجاد نوعی اقتصاد رقابتی در چارچوب بازارهای جهانی است. در ۱۷ژوئن ۱۹۹۰ پارلمان آلمان موسوم به فولکسکام قانون دوم تروی هند را تصویب کرد. به این ترتیب ۸هزار و پانصد بنگاه مستقل دولتی که با زیرشاخه‌های آن به ۴۰هزار واحد می‌رسیدند و نزدیک به ۵میلیون کارگر و کارمند داشتند تحت مالکیت تروی هند درآمدند تا کار واگذاری آنها به بخش‌خصوصی آغاز شود.

برای درک کار عظیمی که تروی هند انجام داد بهتر است نگاهی کوتاه و اجمالی به شرایط اقتصادی آلمان شرقی در سال‌های آخر پیش از فروپاشی دیوار برلین بیندازیم. در آن زمان که تروی هند کار خود را آغاز کرد اقتصاد آلمان شرقی از عدم توازن ساختاری میان صنایع پایه و صنایع تولید کالاهای مصرفی و بخش خدمات رنج می‌برد. دولت آشکارا از تولیدات صنعتی حمایت می‌کرد و بخش‌های دیگر را نادیده می‌گرفت. این امر تروی هند را در برابر بنگاه‌هایی قرار داد که به دلیل سال‌ها بی‌توجهی به طور اساسی آسیب‌دیده بودند و هیچ‌کسی طالب خریداری آنها نبود. تروی هند ابتدا باید این شرکت‌ها را با تزریق منابع مالی بالا می‌کشید و سپس اقدام به فروش آنها می‌کرد. کاهش بهره‌وری در شرکت‌ها دیگر مشکل اقتصاد آلمان شرقی بود. به نوشته منابع دانشگاهی که مساله تروی هند را دستمایه مطالعه خود قرار داده‌اند بهره‌وری شرکت‌های آلمان شرقی در سال ۱۹۹۰ تنها ۵۰درصد شرکت‌های آلمان غربی بود. اقتصاد متمرکز دیگر مشکل پیش‌روی تروی هند بود. دولت آلمان غربی در طول ۴۵سال جزیره‌های مستقل اقتصادی را بدون توجه به مزیت نسبی در قسمت‌های مختلف این کشور تشکیل داده بود. مثلا تمام صنایع مربوط به کشتی‌سازی در شمال جمهوری دموکراتیک آلمان برپا شده بود و صنایع شیمیایی در غرب کشور متمرکز شده بودند.

نبود هدف‌گذاری اقتصادی یکی دیگر از معضلات خصوصی‌سازی در آلمان شرقی بود. یکی از مدیران تروی هند در این باره گفته است: زمانی که ما کار را آغاز کردیم با بنگاه‌های اقتصادی و کارخانه‌هایی روبه‌رو شدیم که هیچ استراتژی برای فعالیت نداشتند و اساس هیچ واحدی در این بنگاه‌ها قرار نداشت که مسوولیت تعیین استراتژی تولید و یا فروش را داشته باشد.

حقیقت آن است که در آلمان شرقی تصمیم‌گیری و هدف‌گذاری بنگاه‌های اقتصادی کاملا از بالا به پایین صورت می‌گرفت. به این ترتیب که کمیته اقتصادی مشاور دفتر سیاسی حزب کمونیست موسوم به پولیت بورو ابتدا اولویت‌های تولید کالا را تعیین می‌کرد. این اولویت‌ها در پولیت بود و تصویب شده و به سراسر کشور اعم از ادارات و کارخانه‌ها ابلاغ می‌شد. برای مدت ۲۰سال اولویت اول پولیت بورو برای تولید، تولید کالاهای الکترونیک و محصولات شیمیایی که ارزش بالای صادراتی داشته باشند بود. در گام بعدی کمیته اقتصادی مشاور که به کمیسیون برنامه نیز مشهور بود اهداف کیفی را تعیین می‌کرد. اهداف کیفی به جای پولیت بورو در هیات وزیران تصویب شده و برای اجرا به تولیدکنندگان ابلاغ می‌شد. دیگر مشکل اقتصادی از میان رفتن تقریبی بخش خدمات بود. بخش خدمات به عنوان یکی از زیرساخت‌های اقتصادی در سال‌های آغازین دهه ۹۰ به شدت مورد توجه اقتصاد جهانی قررا گرفته بود. با این حال این بخش در اقتصاد جمهوری دموکراتیک آلمان تحت‌تاثیر بی‌توجهی دولت بسیار عقب‌مانده باقی مانده بود.

برنامه‌های پنج ساله یکی دیگر از مشکلات تروی هند بودند. هر سال در شورای وزیران با حضور اعضای دفتر سیاسی حزب کمونیست اهداف برنامه‌های اقتصادی را بررسی می‌کردند. وقتی کلیات عملکرد واحدهای اقتصادی به شورای وزیران ارائه می‌شد تا تصویب شود تقریبا در اعلام عملکرد تمامی واحدهای تولیدی مبالغه می‌شد. در سال‌های پیش از دهه ۸۰ سیستم فشار از بالا به پایین جوابگو بود و می‌توانست واحدهای تولیدی را وادارد تا تولیدات خود را افزایش بدهند و حتی از برنامه‌های دیکته شده پولیت بورو و نیز جلو بیفتند اما پس از دهه ۸۰ دیگر کم‌کم این فشارها نتیجه نمی‌داد. لاجرم آمارسازی‌ها و دستکاری گزارش‌ها آغاز شد. علائم واضحی وجود داشت که نشان می‌داد سرمایه‌گذاری برنامه‌ریزی شده به هیچ وجه برای رشد برنامه‌ریزی شده تولید کفایت نمی‌کند. آمارهای سال ۱۹۸۹ آلمان شرقی نشان می‌دهند که تولید ناخالص داخلی ۴درصد رشد داشته، سرمایه‌گذاری طی سال ۱۹۸۰ تا ۸۸سالانه ۲درصد افزایش پیدا کرده است، درآمد خرج شدنی سرانه نیز با آهنگ ۵/۴درصد رشد کرده است، کشور نه تورم دارد و نه بیکاری. حساب‌های خارجی روی کاغذ کاملا مازاد داشت و حساب‌های دولت نیز کاملا تراز بود. اما اینها همه آمارهایی غیرواقعی بودند که در شورای وزیران ساخته و تصویب می‌شدند. اقتصاد آلمان شرقی از درون ویران شده بود. سایر ناکارآمدی‌ها نیز عبارت بودند از نارسایی‌های سیستم عرضه و ساختار نیروی کار، سیستم عرضه بی‌ارتباط با علائم پایه‌ای بازار و اقتصادی رها از هر گونه رقابت. در این شرایط بود که ۶۰درصد آلمان شرقی را به تروی هند انشتالت دادند تا آن را بخش‌خصوصی واگذار کند.

تروی هندی خود یک شرکت کاملا دولتی بود تابع وزارت اقتصاد و پاسخگو به سازمان حسابرسی آلمان. تروی هند سهمی از درآمد‌های شرکت‌ها نمی‌برد و به همین دلیل آن را نمی‌توان یک شرکت هلدینگ کامل به حساب آورد. تروی هند دارای یک هیات امنای ۲۴عضوی بود. از این تعداد یازده نفرشان سیاستمداران و وزار بودند، ۵نفرشان را استانداران ایالت‌های آلمان شرقی تشکیل می‌دادند، ۴نفر نمایندگان اتحادیه‌های کارگری بودند و ۲نفر نیز به عنوان نماینده دولت فدرال در هیات امنا حضور داشتند. روهو در اولین رییس تروی هند بود. آغاز به کار او همزمان شد با اعتصاب‌های گسترده کارگری که به مخالفت با خصوصی‌سازی برخاسته بودند. دست آخر آقای «روهودر»جان خود را بر سر این کار گذاشت. روهودر ۱۳سپتامبر ۱۹۹۰ در پارلمان آلمان حاضر شد و اعلام کرد که مطالعات نشان می‌دهد که هزینه‌های خصوصی‌سازی بیش از عواید آن خواهد بود و برای خصوصی‌سازی اختیار کامل تقاضا کرد. در ۱۵ اکتبر ترازهای افتتاحیه ۸هزار و پانصد بنگاه زیر مجموعه تروی هند منتشر شد و نشان داد که پیش‌بینی روهودر درست بوده است. ارزش این شرکت‌های دولتی ۲۶۰میلیارد مارک آلمان غربی و تعهدات آنها ۵۲۰میلیارد مارک آلمان غربی بود. وضعیت به گونه‌ای که تروی هند باید تصمیم می‌گرفت که حتی برخی شرکت‌ها منحل شده و فعالیتشان متوقف شود و برخی دیگر نیز در یکدیگر ادغام شوند. شرایطی دشوار که می‌توانست آشوب‌های زیادی را به دنبال داشته باشد.

در تاریخچه تروی هند از آن به عنوان دوران «آشوب سازنده» یاد شده است. تروی هند به سرعت قراردادهایی منعقد کرد تا نسبت به دریافت اعتبار برای راه‌اندازی دوباره بنگاه‌ها اقدام کند. در زمان کوتاهی ۷۶۰۰بنگاه دولتی تقاضای اعتبار کردند.

شاهکار تروی هند را می‌توان در تسویه بدهی قدیمی شرکت‌های دولتی به یکدیگر و یا دیگر منابع دانست. در مدت زمانی کمتر از شش ماه همه بنگاه‌های تحت مالکیت تروی هند از بدهی‌های قدیمیشان پاک شدند و بسته به نوع فعالیت سرمایه دریافت کردند. بانک‌های بزرگ آلمان غربی به بنگاه‌های دولتی وام دادند و تنها تضمینی که در مقابل دریافت کردند امضای رییس تروی هند بود. سپس با استفاده از افراد شاغل در هر بنگاه بخش تدوین و ارزیابی امکانات نوسازی راه‌اندازی شد. از این پس به جای اعمال یک سیاست واحد از جانب پولیت بورو، هر بنگاه خود با توجه به امکانات و توانایی‌هایش اقدام به هدف‌گذاری می‌کرد.

انتخاب خرید یکی از حساس‌ترین بخش‌های کار تروی هند بود. شیوه کار به این صورت بود که تروی هند از سرمایه‌گذاران بالقوه هر که می‌خواست باشد، می‌خواست که پیشنهادهای خود را ارائه کنند. پذیرفتن خریدار به قیمت پیشنهادی او صرفا مربوط نمی‌شد. بلکه درستی پیشنهاد و اعتبار آن در تضمین اشتغال و سرمایه‌گذاری‌های آینده نقش پررنگی در انتخاب خرید از سوی تروی هند داشت.

تروی هند قانونا مجاز به انتخاب شیوه خصوصی‌سازی بود. در این روند، تروی هند بهای دریافتی را که مستلزم تعیین بهترین ارزش‌گذاری برای بنگاه است، بر ادامه کار بنگاه و سرانجام ایجاد مدیریت صحیح در بنگاه ترجیح نمی‌داد. تروی هند در انتخاب شیوه انعطاف داشت. ابزار کار به نوع بنگاه، اندازه آن، محل و غیره بستگی دارد. اساسا دو شیوه مختلف وجود دارد: مدل مزایده و مدل مذاکره. در مزایده شرکت باید به عموم یا عده محدودتری عرضه شود، و به بالاترین پیشنهاد فروخته شود. تروی هند از مدل مزایده استفاده نکرد، زیرا سرمایه‌گذاری و اشتغال آتی، و نه قیمت، مهم‌ترین معیارها برای سرگرفتن معامله بودند. در مدل مذاکره، شرکت به عموم عرضه می‌شود، یا در بیشتر موارد به خریداران گزینش‌ شده‌ای عرضه می‌شود. تروی هند عمدتا عرضه به خریداران برگزیده متقاضی بنگاه‌های بزرگ و بسیار بغرنج و مجتمع را در صنایع کشتی‌سازی، فولاد و آهن، صنایع شیمیایی، در پیش گرفت. در این صنایع، سرمایه‌گذاران بالقوه زیاد نیستند. وقتی با سرمایه‌گذاران تماس گرفته شود، مذاکره دو جانبه به فروش با قیمت بالاتر ختم می‌شود. مساله تداوم کار بنگاه، سرمایه‌گذارای آتی و تضمین مشاغل است که اهمیت دارد.

تروی هند در مدل مذاکره‌ برای خریداران برگزیده با سه مساله عمده روبه‌رو بود. اولا، متقاضی اغلب اطلاعات کامل‌تری درباره آن صنعت، بنگاه و بازار خاص آن محصول، در اختیار داشت و لذا در جریان مذاکرات قوی‌تر از تروی هند بود. ثانیا تروی هند در معرض این انتقاد قرار می‌گرفت که در جریان مذاکرات به قدر کافی شفافیت ندارد، همچنین در مورد معیارهایی که تعیین‌کننده رد یا قبول این یا آن خریدار باشد صراحت ندارد. ثالثا همیشه علیه همه آنهایی که امکان فروش به آنها داده نشده است تبعیض وجود دارد.

وقتی تروی هند سی‌هزار فروشگاه خرده‌فروشی را در سال ۱۹۹۱ خصوصی کرد، از روش‌ عرضه علنی به عموم استفاده شد. در این مورد، تروی هند اصل واگذاری به کارکنان سابق را دنبال کرد تا میزان ریسک را کاهش دهد و فعالیت ادامه یابد، همچنین به استقرار بیشتر طبقه متوسط کاسب کمک کند. ۹۰درصد شرکت‌های کوچک به آلمانی‌های شرقی فروخته شدند، همین طور ۵۰درصد شرکت‌های بزرگ‌تر. به افرادی فروخته می‌شدند که بتوانند آنها را اداره کنند و برای این کار تجربه و تمایل کافی داشته باشند. در مدت سه سال اول کار که تروی هند ده‌ها هزار شرکت را واگذار کرد تنها یک شرکت با عنوان زاخزن میلشن از طریق بورس واگذار شد. به اعتقاد مدیران تروی هند بورس آلمان در آن زمان ظرفیت پذیرش این حجم از شرکت‌ها را نداشت در حالی که بخش‌خصوصی خارج از بورس به راحتی می‌توانست آنها را جذب کند.

در مورد اینکه تروی هند کار خصوصی‌سازی این ۴۰هزار بنگاه را در چه زمانی به پایان رساند اختلاف‌هایی وجود دارد. از آنجا که اکثر منابع موجود در مورد فعالیت تروی هند پیش از انحلال آن نوشته شده‌اند رسیدن به یک تاریخ دقیق اندکی مشکل می‌نماید. اما آنچه مسلم است این است که تروی هند تا پایان سال ۱۹۹۷ کل ماموریت خود را به انجام رسانید. پس از آن چند سال تروی هند به عنوان یک نهاد نظارتی بدون دخالت مدیریتی بر روند و ماحصل خصوصی‌سازی نظارت کرد. سرانجام در ژانویه سال ۲۰۰۳ میلادی طی یک اقدام نمادین شرکت تروی هند خود را نیز منحل کرد و ساختمان مرکزی خود را نیز به نشانه پایان اقتصاد دولتی به حراج گذاشت.