فنآوری اطلاعات و تعالی فرآیندهای مدیریت پروژه

جورج آلن*
نوشاد احمدی*
دیباچه
رشد روزافزون فنآوری اطلاعات، تاثیر و وسعت کاربرد آن در بخش‌های مختلف، رهبران سازمانهای پروژه محور و بنگاههای کسب و کار امروزی را برآن داشته تا رویکرد خود را به فنآوری اطلاعات از رویکرد سنتی و عملیاتی به رویکرد راهبردی تغییر داده و تلاش کنند با دراختیار گرفتن فنآوری اطلاعات مناسب بر مزیت های رقابتی پروژه‌ها و نهایتا سازمان خود بیافزایند.

یکی از بزرگترین موانع بر سر راه چنین سازمانهایی تبیین دقیق سطح تناسب بکارگیری فنآوری اطلاعات است. آیا به خدمت گرفتن آخرین فنآوری روز می تواند به تنهایی راهگشا باشد؟ آیا چنین فنآوری می تواند سرعت اجرای یک پروژه را به طرز محسوسی افزایش دهد؟ چه فنآوری و با چه ویژگیهایی مناسب وضعیت سازمان است؟ چگونه می توان بر مقاومت درونی سازمان/پروژه در مقابل تغییر و ورود یک فنآوری جدید غلبه کرد؟ آیا تجهیز تیم با تجربه و ماهر یک پروژه با آخرین فنآوری نوین لزوما می تواند منجر به موفقیت پروژه شود؟ اینها سئوالات متداولی است که مدیران ارشد سازمانها و یا پروژه‌هایی که رویکرد راهبردی به بکارگیری فنآوری اطلاعات دارند با آن روبرو هستند. و درعین حال کم نیستند گزارشهای شکست پروژه‌های بزرگ فنآوری اطلاعات و شکست سازمانها در جایگزینی سیستم های یکپارچه و مدیریت منابع سازمانی (ERP) در اقصا نقاط دنیا. همانگونه که فلد و استودارد Feld and Stoddard) ۲۰۰۴) در مقاله مشترکی بیان کرده اند، با وجود اینکه اکنون عمر فنآوری اطلاعات به بیش از ۴۰ سال می رسد، تنها تعداد معدودی از سازمانها قادر شده اند از این فنآوری به شکل موثری بهره گیرند. با وجود چنین گزارشهایی آیا بازهم سازمانها باید در پی بکارگیری موثر فنآوری اطلاعات و افزودن آن در زمره مزیتهای رقابتی خود باشند؟

تبیین مسئله
برای پاسخ به این سوال لازم است بر تعریف موفقیت یک سازمان پروژه‌محور قدری تأمل کنیم. واضح است که موفقیت سازمان پروژه‌محور در موفقیت پروژه‌های آن سازمان خلاصه میشود. موفقیت یک پروژه به طور خلاصه یعنی پاسخگویی مناسب به انتظارات ذینفعان آن پروژه. سازمان متعالی و موفق پروژه محور نیز به استناد مدل تعالی سازمانهای پروژه‌محور (PBOEM) سازمانی است که به صورت پیوسته انتظارات کلیه ذینفعان خود را محقق ساخته و سازو کارهای مناسب برای حفظ این وضعیت را داراست. این مدل ذینفعان را در ۹ سطح متفاوت تقسیم‌بندی کرده که بعضا به نظر می رسد انتظارات آنها در تقابل یا یکدیگر قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، انتظار گروه سهامداران و شرکا با انتظارات مشتری و حتی جامعه و دولت بعضا در تقابل قرار می گیرد و ایجاد توازن بین این انتظارات است که موفقیت یک پروژه را رقم می زند. از سوی دیگر موسسه PMI در راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه (PMBOK) خود، چهار رکن اساسی برای موفقیت پروژه قائل است: زمان، هزینه، کیفیت ، محدوده کار. به اعتقاد این موسسه ، مدیریت این چهار رکن اساسی پروژه و ایجاد توازن در آنها که بعضا در تقابل با یکدیگر نیز هستند، موفقیت یک پروژه را تضمین می کند. به هر حال از هر منظر که بنگریم، این مدیر ارشد پروژه و سازمان است که عهده دار ایجاد و بکارگیری سازو کارهای لازم برای کسب موفقیت در پروژه است. هر سازمان متناسب با شرایط جاری خود، ساز و کارهای مناسب خود را برای این مهم به خدمت می گیرد. بنابر این می توان گفت، مدیریت پروژه عبارت است از حل خلاقانه پارادوکس موازنه میان ارکان پروژه و انتظارات ذینفعان پروژه متناسب با شرایط هر سازمان. این راه حل در واقع مهم‌ترین مزیت رقابتی یک سازمان پروژه محور است. مدیر یک پروژه یا سازمان قادر به برقراری این توازن نیست مگر با تکیه بر قابلیتهای اجزای اصلی پروژه یا سازمان خود یعنی نیروی انسانی، فرآیندها و ابزارها. این سه موجودیت تنها اجزای تشکیل دهنده و درگیر در هر کنش و واکنش انسانی هستند. برای انجام هر کاری، نیروی انسانی مناسب، روش و آداب انجام کار و نهایتا ابزار و تجهیزات مناسب لازم است. لزوم وجود تناسب این اجزا با یکدیگر بقــدری بدیهی است که غالبـا در سازماندهی فعالیتهای پیچیده، مثل یک پروژه یا یک کسب و کار، فراموش میشود. مدیر پروژه به امید افزایش بهره‌وری و راندمان اجرا، آخرین فنآوری روز را با هزینه‌ای گزاف در اختیار میگیرد، اما به تناسب، به ارتقای فرهنگ سازمانی، پذیرش نیروی انسانی و تغییر رویه‌های جاری و فرآیندهای انجام کار توجه نمیکند. نتیجه این کار جز شکست و تحمل هزینه سنگین نخواهد بود. در نگرشی دیگر، مدیر پروژه نیروی انسانی ماهر و کارآزمودهای را که در سازمانی دیگر و در پروژه ای مشابه، نتایج چشمگیری داشته اند را به خدمت می‌گیرد به این امید که از نتایج مشابه بهرهمند شود. اما بازهم نتیجه مقبول نیست، زیرا که به فرهنگ غالب سازمانی، رویههای جاری در آن و نیز تجهیزات و ابزارهای موجود توجه کافی نکرده است. توجه به رشد یکنواخت و تناسب ظرفیت این سه عامل، شاخصی است که به نظر Wysocki) ۲۰۰۴) شانس موفقیت یک پروژه را به طرز معنا داری افزایش می دهد. استاندارهایی همچون PMBOK و متدولوژیهایی همچون PRINCE تلاش دارند تا به دو حوزه فرآیندی و ابزاری یک پروژه بپردازند و استانداردهایی همچون ICB و PMCDF بیشتر حوزه انسانی و شایستگی تیم مدیریت پروژه را هدف قرار میدهند تا با استانداردسازی و تعریف مبانی لازم، مدیریت یک پروژه را در حل خلاقانه پارادوکس موازنه ارکان و انتظارات ذینفعان پروژه موفق نمایند. مدلهای بلوغ، تعالی و سرآمدی پروژه مانند CMM-I، PMMM،PEM، OPM۳، CPM۳ و یا PBOEM نیز ضمن پایش و اندازه گیری وضعیت این موازنه، مدیریت پروژه را قادر به برقراری تناسب میان اجزای اصلی پروژه میسازند.
بنابراین چنانچه با استفاده از یکی از مدلهای ذکر شده و بر اساس یک متدولوژی معین، بتوان تأثیر بکارگیری فنآوری اطلاعات را متناسب با آداب انجام کار و فرهنگ انسانی موجود، در افزایش سطح تعالی مدیریت پروژه‌ها نشان داد، می توان نتیجه گرفت که بکارگیری مناسب این فنآوری می تواند در کسب موفقیت پروژه‌ها و در نتیجه موفقیت سازمانهای پروژه محور موثر باشد.
بنابر این سوال بنیادین این تحقیق به شرح زیر تبیین شد:
بکارگیری فنآوری اطلاعات تا چه اندازه بر بلوغ فرآیندهای مدیریت پروژه در پروژه های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی تاثیر گذار است؟

تشریح گامهای مورد کاوی
دو ابر پروژه از صنعت نفت، گاز و پتروشیمی انتخاب و در بین سالهای ۲۰۰۶ الی ۲۰۰۷ به تفکیک مورد کاوی شد. برای حفظ امانت در این گزارش از آنها با نام پروژه‌های A و B یاد خواهد شد. در این روش، مدل بلوغ مدیریت پروژه (Project Management Maturity Model - PMMM) که یک مدل پنج سطحی است به عنوان مدل مبنا و استاندارد PMBOK به عنوان استاندارد مبنا برای تبیین ویژگیهای فرآیندهای مدیریت پروژه مورد استفاده قرار گرفت.

در گام نخست، ذینفعان کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه در سازمان هریک از پروژه ها به صورت ۳۶۰ درجه تعیین و با بهره‌گیری از نرم‌افزاری که برای این منظور تهیه شده بود نظرات آنها در خصوص دانش، نحوه تعریف، بکارگیری، استقرار، انتشار، کنترل، تقابل و بهسازی فرآیندها در پروژه مربوطه مورد ارزیابی قرار گرفت و نتایج حاصل با استفاده از نمودارهای رادار و Box & Whisker تحلیل آماری شد.
فرصتهای بهبود از میان فرآیندهای مدیریت پروژه با استفاده از تکنیک پارتو بازشناسایی و دلایل نقصان با استفاده از تکنیکهای علت و معلولی و تحلیل ریشه‌ها (۵ چرای تویوتا) تحلیل شد. با استفاده از ریشه‌های شناسایی شده و با بهره‌گیری از تکنیک SWOT راه کارهای بهسازی مناسب نیز طرح ریزی شد. در تعریف راه کارهای بهسازی، تنها راه کارهایی طرح شد که با بهره گیری از مبانی فنآوری اطلاعات (استفاده از امکانات و تسهیلاتی که یک تجهیز، نرم افزار یا سامانه ارتباطی) بر ریشه شناسایی شده مسائل تأثیر میگذاردند.
برای کاهش تاثیر احتمالی مقاومت در برابر تغییر نیز تلاش شد از جایگزینی و بکارگیری یک فنآوری جدید به پروژه حتی الامکان پرهیز شود. در مقابل، بیشترین توجه معطوف به استفاده و بهره‌گیری بیش از پیش از ظرفیتها و امکانات ابزارها و سامانه‌های موجود شد. به عنوان مثال، یکی از ریشه‌های شناسایی شده برای حفظ یکپارچگی و به روز بودن برنامه‌های مدیریت پروژه، ارتباط میان ذینفعان و اطلاع رسانی به موقع در خصوص تغییر یکی از برنامه‌ها به دیگر ذینفعان آن برنامه بود. برای تسهیل این موضوع از ظرفیتهای نرم افزار مدیریت مستندات و امکان Subscription مستندات موجود آن پروژه استفاده و فایلهای برنامه‌های مدیریت پروژه به تفکیک، ذیل سندی به عنوان Project Management Plan - PMP آدرس دهی شد؛ بگونه‌ای که هر برنامه تنها توسط ذینفع اصلی قابل تغییر بود و بلافاصله پس از به روزرسانی فایل مربوطه، دیگر ذینفعان سند PMP از تغییر برنامه مذکور به صورت خودکار آگاه میشدند. پس از تدوین راهکارها و انتخاب بهترین و موثر ترین راهکار با استفاده از تکنیک QSPM، راهکارهای منتخب برای هر پروژه با مشارکت تیم مربوطه به اجرا گذارده شد. پس از یک بازه سه ماهه اجرا، سطح بلوغ یا تعالی فرآیندهای مدیریت پروژه مجددا اندازه‌گیری و نتایج، تحلیل آماری شد. در زیر نتایج حاصل از بهسازی فرصتهای شناسایی شده و نیز تاثیر بهسازیها بر کل فرآیندهای مدیریت پروژه در دو پروژه مورد کاوی، قابل مشاهده است:

جمع بندی
همانطور که مشاهده می شود، ارتقا و بهسازی فرصتهای بهبود شناسایی شده با استفاده از راهکارهای بهسازی طراحی شده، در ارتقای وضعیت دیگر فرآیندها نیز به صورت غیر مستقیم موثر بوده است و البته این موضوع بر اساس اصل تأثیر متقابل سیستمهای باز بر یکدیگر قابل پیش بینی بود. بنابراین بر اساس مشاهدات انجام شده در این موردکاوی، تأثیر بکارگیری آگاهانه فنآوری اطلاعات بر فرآیندهای مدیریت پروژه - چه به صورت مستقیم بر فرآیندهای هدف و چه به صورت غیرمستقیم بر کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه- و بهسازی ارتباطات و دسترسی به اطلاعات در میان اجزای تیم پروژه و ارتقای فرهنگ سازمانی در خصوص مدیریت پروژه قابل استنتاج بوده و میتوان آن را عاملی موثر بر کسب موفقیت پروژه و در نتیجه، کسب موفقیت یک سازمان پروژه محور دانست. علاوه بر این، نتیجه کلی با تعمق بیشتر در روش تحقیق و نتایج حاصل شده بر این واقعیت تاکید کرد که استفاده از یک استاندارد رسمی مدیریت پروژه و توجه به تعاریف ارائه شده در خصوص روش مناسب انجام امور و ویژگیهای ابزاری مورد نیاز، مدیریت یک پروژه را در بهسازی و بکارگیری فرآیندها و آداب انجام کار مناسب در سطح پروژه یاری داده و نیز امکان تجهیز پروژه را با ابزار مناسب فراهم میسازد. این همه در کنار شفــافیتی که استـفاده از یک مدل تعــالی یا سرآمدی برای تبیین وضعیت مدیریت یک پروژه ایجاد میکند، موجب درک بهتر شرایط پروژه و ارتقای فرهنگ مدیریت پروژه در میان اعضای تیم پروژه و در نتیجه تسهیل روند سرآمد سازی مدیریت پروژه خواهد شد.

منـــابع
-A guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide (۳rd ed), (۲۰۰۴), Pennsylvania: Project management Institute (PMI), Inc.
-CMMI product team (۲۰۰۶), CMMI® for Development, Version ۱.۲ [Electronic version], Pittsburgh, Carnegie Mellon - Software Engineering Institute (SEI)
-Gopal, K.K. (۲۰۰۲), Measuring Business Excellence [Electronic version], Routledge
-Oakland J.S. (۲۰۰۱), Total Organizational Excellence, Achieving world-class performance, Butterworth-Heinemann
-Simons, R. (۲۰۰۰), Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Printice Hall Inc.
-Thompson Jr, A.A, Strickland III, A.J., Gamble, J.E. (۲۰۰۵), Crafting and Executing Strategy, The Quest for Competitive Advantages,(۱۴th ed) McGraw Hill international edition
-Wysocki, R.K.(۲۰۰۴), Project Management Process Improvement, Artech House Publishers
-PBOEM(۲۰۰۷), مدل تعالی سازمان‌های پروژه محور , PMRDC
-Feld,C.S., Stoddard, D.B. (۲۰۰۴), Getting IT Right, Harvard Business Review, Feb-۲۰۰۴, ۷۲-۷۹
-Nejabat E., Naseri H. (۲۰۰۶), Measuring the health of projects using PMBOK Guide:۲۰۰۴, Iran International Project Management Conference www.iipmc.com
-Hamel, G., Prahalad C.K., (۱۹۹۰) "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, vol. ۶۸, no. ۳, May-June ۱۹۹۰, pp. ۷۹-۹۱


* محقق و استاد مدرسه مدیریت کسب و کار در دانشگاه پورتزموس انگلستان، george.allen@port.ac.uk
* مدیر عامل شرکت گسترش فن آوریهای برتر ناموران ،
n.ahmadi@nhtc.ir