پایانی برای یک آغاز
جایزه پروژه برتر، یک طرح ملی نوید دهنده
ارزیابی پروژهها بر اساس مدل (PEM) و معیارهای تعیین شده در آن (۹ معیار اصلی و ۲۲زیرمعیار) صورت میپذیرد. ارزیابی هر پروژه را یک تیم ۵ نفره از ارزیابان دوره دیده با هدایت یک نفر از آنها به عنوان سرارزیاب بر عهده خواهد گرفت. نتایج ارزیابی پروژهها در طول فرآیند ارزیابی مرتباً در اختیار هیئت داوری متشکل از مدیران ارشد صنعت، اساتید دانشگاه و برگزیدگان دور قبلی جایزه قرار خواهد گرفت تا نهایتاً سطح پروژه شرکتکننده در فرآیند جایزه بر اساس امتیاز ارزیابان و نظر هیأت داوری تعیین گردد. در این گزارش، اعضای دور دوم کمیته جایزه ملی پروژه برتر ایران، ابعاد گوناگون این جایزه را مورد بررسی قرار می دهند، مشکلات و موانع پیش رورا مطرح می کنند و از نیاز خود به حمایت مادی و معنوی مسئولان امر سخن می گویند.
صفـــاکیش
جایزه مدیریت پروژه ؛ چرا و به چه دلیل
صفاکیش یکی از اعضای کمیته جایزه ملی پروژه برتر ایران ، هدف از تعریف جایزه مدیریت پروژه را از دو منظر دسته بندی می کند و می گوید : هدف اصلی، تعیین سطح و سرآمدی پروژههای کشور ، ایجاد شرایط بهسازی و تعالی آنها و کسب موفقیت های روز افزون است. این کار میسر نمی شود مگر آنکه اول مشخص شود سازمانهای پروژه محور کشور تا چه اندازه فرآیندهای سامان را برای کسب نتایج پروژه خوب (که یقیناً محصول یک مدیریت پروژه خوب است) در اختیار دارند. هدف دیگرآن است که بدانیم تا چه اندازه نیروی انسانی بخدمت گرفته شده در این پروژهها برای انجام آن کار ماهر و کار آزموده هستند. لذا هدف، به بوته آزمون گذاردن سازمانها و انسانهاست. به اعتقاد ما از میان ارکان اصلی یک پروژه (انسان، فرآیند و ابزار) ابزار ، تضمین کننده پیشرفت کار نیست، بلکه فقط تسهیل کننده است. اگر در یک سازمان همه امکانات ابزاری از دست برود، هنوز دو موجودیت اساسی برای اتکای سازمان وجود دارد. یکی آداب انجام کار نهادینه شده در سینه افراد است که همان فرآیند است و دیگر نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی برای انجام کار است. بنابراین می توان گفت هدف از تعریف جایزه، محک زدن این دو قابلیت
سازمانهاست . یعنی از سه بخش انسان ، فرآیند و ابزار در یک سازمان، تأکید بیشتر بر دو عرصه انسان و فرآیند است.
معمــاریان
انجمن مدیریت پروژه ایران در پی ایجاد فضای رشد و تعالی برای مدیریت پروژه در کشور است، تا بدین ترتیب مدیریت سرآمد پروژهها به رشد و بالندگی صنایع کشور منجر شود.
این گفته احمدی، یکی دیگر از اعضای کمیته جایزه ملی پروژه برتر ایران است که می افزاید: فرآیند جایزه ملی پروژه برتر ایران، فضای رقابتی میان پروژههای کشور ایجاد خواهد کرد که این فضای رقابتی با تسهیلاتی که انجمن ایجاد می کند، موجب رشد و ارتقای سطح دانشی و عملی فرآیندها و فرهنگ مدیریت پروژه در سازمانها خواهد شد. در این فرآیند کلان، جایزه تنها ابزاری برای ایجاد شرایط رقابتی میان پروژه های کشور است. پروژه های داوطلب در این فرآیند بر اساس معیارهای مدل سرآمدی ارزیابی شده و بر اساس این ارزیابی رده بندی میشوند. در این شرایط انجمن تسهیلات لازم برای ارائه بازخورد به پروژه های داوطلب، تشخیص فرصت های بهبود و بهسازی آنها را ارائه کرده و امکان انتقال تجارب کسب شده در پروژه های مختلف شرکت ها و سازمانها را به یکدیگر فراهم میآورد.
یکی از اهداف اصلی این جایزه گسترش دانش مدیریت پروژه بر اساس یک الگوی مناسب و کارآمد است.
معماریان از دیگر اعضای کمیته مذکور این مطلب را بیان کرده و می گوید: نکته قابل توجه در این جایزه این است که ضمن اینکه یک سازمان میتواند به واسطه اجرای موفق یک پروژه خود به عنوان یک سازمان موفق معرفی و مورد تشویق قرار گیرد، توسط گروه ارزیاب نیز بازخورد دریافت میکند. بدین ترتیب در خصوص مشکلات و فرصت های بهبود رویههای جاری خود آگاه میشود. نتایج این بررسی ها به صورت گزارش در اختیار بقیه سازمان ها نیز قرار میگیرد. بنابراین، وجود چنین گزارش هایی از نمونه پروژه های سرآمد در کشور می تواند به عنوان موارد بهینه کاوی و یا حتی برترین دروس آموخته صنعت مورد استفاده دیگر سازمان ها قرار گرفته و موجب گسترش دانش مدیریت پروژه در سطح کشور شود.
احمـــدی
مدل جایزه چگونه طراحی شد
صفاکیش از دیگر اعضای کمیته جایزه ملی پروژه برتر ایران در خصوص چگونگی طراحی مدل جایزه میگوید: از آنجاکه انجمن مدیریت پروژه ایران که متولی و برگزارکننده این جایزه است یکی از زیر شاخههای انجمن مدیریت پروژه جهانی است، ضمن حفظ استفلال رویه خود، در موارد بسیاری و به تشخیص، پیرو رویهها و سبک و سیاق تعریف شده و تدوین شده توسط IPMA بین المللی است. به عنوان مثال در بخش اعطای گواهینامه، انجمن قانون جدیدی را برای برای صدور گواهینامه وضع نکرده و از قوانین موجود بین المللی تبعیت میکند. البته استاندارد جهانی این امکان را به کشورها میدهد که در بحث گواهینامه در جایی که مربوط به مقوله انسان است از شاخص های بومی استفاده کنند. اما مابقی شاخصها، همان شاخصهای استاندارد جهانی است. همین مسئله در مورد جایزه مدیریت پروژه نیز وجود دارد.
وی می افزاید : از سال ۲۰۰۲ میلادی انجمن بین المللی مدیریت پروژه برگزاری جایزه بینالمللی سرآمدی پروژه International Project Excellence Award را در دستور کار خود قرار داده و مدل سرآمدی پروژه (PEM - Project Excellence Model) بعنوان مبنای ارزیابی و شاخص آن تثبیت شده است. خوشبختانه این مدل قابلیت انطباق بالایی با استانداردها و متدولوژی های مختلف مدیریت پروژه اعم از ICB و یا PMBOK را دارد. انجمن مدیریت پروژه ایران هم با توجه به ویژگی های PEM، همین مدل را مبنای ارزیابی جایزه ملی سرآمدی پروژه (National Project Excellence Award) در ایران کرده و این فرآیند جایزه را در کشور رسما به عنوان "جایزه ملی پروژه برتر ایران" نامگذاری کرده است.
معماریان اشاره می کند که ابتدا نقدهای متفاوتی وجود داشت، از جمله آنکه آیا تبعیت از یک استاندارد جهانی برای ارزیابی سرآمدی پروژههای کشور که معمولا در شرایط عادی مدیریت نمیشوند جایز است؟ و اظهار میدارد: در نهایت با عنایت به دو نکته اساسی مقرر شد از رویه جاری IPMA تبعیت کنیم، اول آنکه مدل PEM قابلیت تطبیق زیادی با شرایط مختلف حاکم در پروژههای مختلف داشته باشد. شرایط خاص پروژه نیز در زمره عوامل بیرونی تأثیر گذار بر روند جاری یک پروژه منظور میشوند و لازم است مدیر پروژه تمهیدات لازم را برای آنها در نظر گیرد. دوم قبول این واقعیت بود که نه زمان و نه بضاعت فنی لازم و نه الزام لازم برای طراحی مجدد یک مدل جدید با قابلیت های شمول برای کلیه شرایط پروژههای کشور همتراز با مدل های سرآمدی و یا تعالی روز در سطح بین المللی وجود داشت.
به اعتقاد او، اگر چه سازمان هایی مانند مرکز تحقیقات پتروشیمی گامهای ارزشمندی برای تدوین مدل بومی برداشتهاند اما اگر با دقت در این مدل ها کنکاش کنیم تلفیقی از همان مدل های جهانی خواهیم یافت، اندکی از مدل های پنج سطحی مانند مدل کرزنر، CMM-I با روش های ارزیابی و امتیازدهی EFQM و الزامات مدل های تحلیل و فرموله سازی استراتژی ترکیب شده و اثراتی از مدل های OPM۳ و PMMM..
معماریان اضافه می کند : اگرچه تهیه چنین مدل تلفیقی و یا بکارگیری همین مدل های بومی امکان پذیر بود، اما انجمن مدیریت پروژه به این تصمیم رسید که بهتر است بر مدلی بین المللی که توسط گروههای زیادی در سرتاسر دنیا به طور مستمر بکار گرفته شده و پایش و پالایش میشود اتکا کند. لذا باید گفت که مدل خارجی PEM ، الگوی مورد استفاده کمیته جایزه مدیریت پروژه است.
تغییرات اعمال شده
اما مدل جایزه پس از ورود به ایران دچار تغییراتی شد. صفا کیش در این مورد می گوید: شاید بتوان گفت در برخی موارد تغییراتی محدود در قوانین اجرای جایزه که به صورت مجموعه مدون IARG - IPMA Award Regulatory Guide - اعمال و بخشهایی از آن بومی سازی شده است. به عنوان مثال، سطح امتیاز مورد نیاز را یک دور بازنگری کردیم، مثلاً از چه امتیاز بالاتر یک سازمان میتواند برنده جایزه شود. ولی خود مدل هیچ تغییری نکرده است.
معماریان به نکته دیگری در این خصوص اشاره کرده و می افزاید : اصلاً ضرورتی ندارد که ما یک مدل داخلی ایجاد کنیم، چون مدلی که اکنون وجود دارد در حقیقت به پیروی از کار پروژه می پردازد و نه فقط به آدم هایی که در یک پروژه مشغول اند. آنجایی که تغییراتی لازم است، خود مدل پیشبینی لازم را برای بومی سازی و اعمال تغییر منظور کرده است.
پیشنهاد ایران به انجمن مدیریت پروژه جهانی
به گفته صفا کیش، اخیراً یکی از اعضای انجمن مدیریت پروژه ایران در شهر دوبلین به نمایندگی از ایران دعوت شده است تا روی استاندارد ICB کار کرده و نسخه جدید این استاندارد را با تغییرات لازم ارائه کنند.
احمدی در این مورد می افزاید: در ویرایش های قبلیPEM ، بکارگیری استاندارد مشخصی برای مدیریت پروژه پیش بینی نشده و بیشتر به مدل EFQM تطابق یافته برای استفاده در پروژهها شبیه بود. اولین بار پیشنهاد استفاده و پشتیبانی مستقیم مدل PEM از استانداردهای مدیریت پروژه و به ویژه ICB توسط ایران مطرح شد.
او در مورد ویژگی های این مدل می گوید: بنا بر علائق شخصی و شغلی طی شش/هفت سال گذشته، مطالعات متعددی در خصوص مدل های مختلف سرآمدی(Excellence) و تعالی یا بلوغ(Maturity) و مقایسه آنها داشته ام و برخی از آنها را برای بهسازی فرآیندهای مدیریت ابر پروژه های صنعتی بکارگرفتهام. در میان مدل های شناخته شده ای که وجود دارد بیشتر جذب دو مدل مختلف با دو رویکرد متفاوت شدم، یکی مدل PMMM که مدل تعالی پنج سطحی بر اساس مدل کرزنر است و دیگری مدل PEM که حتی انگیزه لازم برای گذراندن دورههای ممیزی آن نیز در من ایجاد شد. قابلیت انعطاف مدل PEM ویژگی منحصر به فردی است در میان سایر مدلهایی که موفق به مطالعه آنها شدم.
بنا به گفته احمدی ، ساختار اصلی مدل PEM درواقع مدل تطابق یافته EFQM با الزامات و ویژگی های مدیریت پروژه است. معیارها و الزامات این مدل به گونهای سامان یافته که استانداردها و رویه های مختلف مدیریت پروژه را اعم از P2P، ICB، PMBOK، PMCDF و مانند آن را پشتیبانی کرده و با توجه همزمان و قابل درنگ به اجزای اصلی و توانمندسازهای یک پروژه (عوامل مدیریت پروژه)، بدنبال ایجاد موازنه لازم میان اجزای اصلی و کسب نتایج لازم در پروژه است.
او تاکید دارد که این مدل همان مدل سرآمدی EFQM است با همان ۹ عنصر اصلی که برای تعیین سرآمدی پروژه با الزامات استانداردهای مدیریت پروژه تطابق و توسعه یافته است و اضافه می کند : یکی دیگر از ویژگی های مدل PEM این است که بر خلاف مدل مادر (EFQM) علاوه بر آنکه می تواند به عنوان ابزاری برای تعیین امتیاز و کسب رتبه در فرآیند جایزه مورد استفاده قرار گیرد، مانند مدل های پنج سطحی تعالی ، می تواند فقط برای بهسازی و سرآمد سازی مدیریت پروژه نیز بدون الزام به شرکت در هیچ رقابتی مورد استفاده قرار گیرد. در این مدل یکی از اهداف اصلی، ارائه بازخورد به سازمان هاست تا با استفاده از آن، سازمان مربوطه قادر به شناسایی و بهسازی فرصتهای بهبود کار خود نیز شود. در این مدل علاوه بر امکان استفاده از رویههای بهینه کاوی (مانند آنچه در مدل های اروپایی وجود دارد) امکان استفاده از برترین دروس آموخته نیز مانند آنچه در مدل های پنج سطحی آمریکائی مطرح است، پشتیبانی میشود.
بدین ترتیب و بر اساس آنچه گذشت، به نظر می رسد مدل PEM جامعیت لازم را برای استفاده در فرآیند جایزه ملی پروژه برتر ایران داراست و هوشمندانه از سوی انجمن مدیریت پروژه ایران انتخاب شده است.
معماریان توضیحات دیگری دارد و می گوید : اگر بخواهیم کلی بگوییم این مدل خیلی انتزاعی مفاهیم مدیریت پروژه را میشناسد و اصالت را به اهدافی میدهد که باید به دست آیند و پس از آن فرآیندها را قرار می دهد (به زبان دیگر اصیل ترین دادهها در این سیستم هدف هایی است که باید محقق شوند). این در حالی است که در بیشتر مدل های دیگر دادههای اصیل عوامل، فرآیندها و سپس ابزارها هستند.
او سپس در مورد ویژگی های خاص این مدل می افزاید: اولین کاری که این مدل می کند این است که می گوید وقتی می خواهید یک پروژه اجرا کنید، اول افرادی را که ذینفع پروژه هستند شناسایی و نیازها و اهدافشان از انجام پروژه را مشخص کنید. پس از آن فرآیندهای هوشمندانهای برای رسیدن به آن اهداف، طراحی و به کار گیرید و دست آخر نتایج کارتان را ارزیابی کنید. به گفته او، برای این سه ویژگی، مدل PEM امتیاز کلانی در نظر میگیرد . اما به جز این سه عامل عوامل دیگری نیز ارزیابی میشوند که امتیازات پایین تری دارند . مثلاً شیوه برنامه ریزی، تامین و مصرف منابع در پروژه و اینکه آیا کسانی که در پروژه درگیر بودند بهبود و ارتقا پیدا کرده اند؟ آیا طرف های ذینفع در پروژه از نتایج کار راضی هستند؟ وآیا تجربیات کار ثبت شده است؟
احمدی درپاسخ به این سوال هاتصریح می کند: در عمل تفکیک میان توانمندسازها (مدیریت پروژه) و نتایج که یکی از ویژگی های این مدل است، شرایطی ایجاد میکند که سازمان ها بهتر و هدفمندتر بتوانند پروژه خود را در راستای کسب نتایج ارزیابی و خود اظهاری کنند.
صفاکیش به نکته دیگری اشاره کرده و خاطرنشان میکند : یکی از گرفتاری های کشور ما این است که ابتدا یک لفظ یا مفهوم وارد کشور میشود و به محض ورود مد شده و زمانی که مد شد به طرز گریز ناپذیری گریبانگیر سازمان ها میشود و جالب است که پس از مدتی محو میشود. مثلاً در قراردادی مشاهده شد که کارفرما پیمانکار را مکلف به نصب PMBOK در پروژه کرده بود! و یا در برخی شرکتهای کارفرمایی، گفته میشود که واحد PMO در سازمان به منظور هدایت و حفظ التزام مجریان طرح ها به رعایت آداب و قواعد استاندارد مدیریت پروژه، ایجاد شده که در واقع در چنین سازمان هایی روال کار معکوس شده است. یعنی این مجری طرح است که باید کارفرما را ملزم کند تا PMO داشته باشد نه اینکه کارفرما واحدی بنام PMO درست کند برای فشار به مجری طرح. بنابراین میبینید که بدلیل سنت تبعیت کورکورانه از جریانهای روشنفکرمابانه، همه چیز تبدیل به یک رویه بیرونی با ظاهری فریبنده و یا ماکت می شود. این مدل قابلیت تطبیق با ویژگی های پروژه را داشته و قادر است به سادگی ظواهر فرینده را از عملکردهای شاخص، متمایز کند.
نحوه ارزیابی پروژه ها
موضوع دیگری که در جایزه جهانی مدیریت پروژه مطرح است،نحوه ارزیابی پروژه هاست واینکه آیا همه پروژه ها در سطوح و احجام مختلف با هم ارزیابی میشوند یا نه. صفاکیش می گوید : در جایزه جهانی مدیریت پروژه روال کار به این شکل است که پروژهها را در 3 سطح پروژههای متوسط، پروژههای بزرگ و ابر پروژهها مورد بررسی قرار میدهند. محدودیتی برای سازمان ها در شرکت دادن پروژههای خود در این سطح وجود ندارد، به عبارت دیگر ممکن است یک سازمان همزمان در هر یک از سطوح تعریف شده پروژهای را معرفی کند و حتی جایزه بگیرد. شاخص این طبقهبندی زمان و بودجه پروژه است.
به گفته او، در ایران در سال ۸۸ که اولین دوره این جایزه برگزار شد، به دلیل اینکه تعداد پروژهها کم بود این طبقه بندی رعایت نشد و همه پروژه ها دوشادوش یکدیگر در صف رقابت قرار گرفتند. اما امسال به دلیل تنوعی که در پروژههای ارائه شده به کمیته جایزه وجود داشت، جایزه در سه سطح ابر پروژهها، پروژههای بزرگ و پروژههای متوسط سطح بندی شدند و مقرر است این رویه از این پس در روال جایزه ملی پروژه برتر ایران نیز منظور شود.
صفاکیش می افزاید : البته حضور پروژهها در رقابت لزوماً به معنی اعطای جایزه (سطح زرین) به برنده رقابت در هر یک از سطوح نیست. این تصمیم بر اساس امتیازات داده شده توسط تیم ارزیابی، به عهده هیأت داوری است که تعیین میکند آیا پروژهای شایسته دریافت جایزه است یا هیچ پروژه ای امتیاز لازم را کسب نکرده است.
صفاکیش نیز در مورد اینکه چه کسی مدل پروژه را ارزیابی می کند، خاطر نشان می سازد : هر سازمانی که پروژه را در فرآیند جایزه معرفی کند، تیم ارزیابان موظف خواهند بود پروژه را از منظر آن سازمان و نحوه مدیریت آن در تحقق اهداف پروژه ارزیابی نمایند. یعنی اگر پروژهای را پیمانکار آن وارد فرآیند جایزه ملی کند، ارزیابی روی پیمانکار صورت میگیرد. اما چالش آنجاست که یک پروژه را دو گروه یعنی مثلاً پیمانکار و کارفرما بخواهند ارائه کنند. خوشبختانه تاکنون در ایران توانسته ایم این مسئله را با تعامل حل و فصل کنیم و یکی از طرفین به نفع دیگری کنار رفته است. اما گروه ارزیاب وقتی یک پروژه را بررسی می کند، علاوه بر سازمان معرف، پروژه تحقیقاتش را از گروه ها و سازمان های دیگر درگیر در پروژه و حتی محلیها (کلیه ذینفعان پروژه) انجام می دهد.
او تاکید می کند که درواقع کسب موفقیت یک پیمانکار در فرآیند جایزه ملی پروژه برتر میتواند معرف توانمندی و تشخیص کارفرمای پروژه نیز باشد، زیرا به اعتقاد ما یک کارفرمای خردمند نقش اساسی در موفقیت یک پروژه خواهد داشت.
احمدی نیز یک پروژه را مجموعهای از ذینفعان میداند که کنار یکدیگر قرار گرفتهاند و در یک دوره زمانی کار مشخصی را انجام میدهند و اظهار می دارد : اگر قرار است جایزه سرآمدی پروژه را ارائه کنیم، پس همه ذینفعان و عناصر دخیل در پروژه باید مورد ارزیابی قرار گیرند. این مدال افتخار متعلق به یک سازمان مشخص نیست بلکه متعلق به آن پروژه است و همه گروه های ذینفع در ایجاد و دستیابی به این افتخار سهیم بودهاند.
به اعتقاد او،آن سازمانی که پروژه را ارائه میکند در واقع به نمایندگی از آن مجموعه افراد و عناصر وارد رقابت میشود و هر گروهی (مثلاً مشاور) که بخواهد پروژه را در رقابت وارد کند، طبعاً با کارفرما و یا پیمانکاران ذینفع هماهنگ کرده است. اما نکته قابل تعمق آن است که ارزیابی از منظر معرف پروژه به جایزه صورت میگیرد. در این ارزیابی بررسی میشود که چگونه معرف یک پروژه برای دستیابی به اهداف پروژه امکانات و اختیارات خود را بکار گرفته و در نتیجه تا چه اندازه نتایج مورد نظر محقق شده است.
احمدی تاکید می کند: حتی در خصوص یک پروژه که از منظر کلان در تحقق اهداف خود کاملا موفق نبوده است، از منظر یک سازمان مشخص شاید بتوان قوت ها و امتیازاتی را در نحوه مدیریت و بکارگیری امکانات و کسب نتایج منظور کرد.
اما معماریان نظر دیگری دارد و می گوید : اگر از منظر مدل بخواهیم به این سوال پاسخ بگوییم می توان گفت که مدل در بررسی یک سازمان، محدوده کار آن سازمان در پروژه را ارزیابی میکند. مثلاً اگر پیمانکار پروژه را کاندید کند، وظایف تعریف شده پیمانکار در آن پروژه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و امتیازی که دریافت می کند حاصل این ارزیابی خواهد بود. بنابراین از این منظر مشکلی نخواهد بود اگر دو سازمان مثلاً پیمانکار و کارفرما همزمان برای یک پروژه کاندیدا شوند. چون ارزیابیها روی وظایف هر کدام از این دو گروه به طور جداگانه در پروژه انجام خواهد شد.
او به چالشی اشاره می کند که آنها را بر آن داشت تا از سازمان ها بخواهند تا برای یک پروژه فقط یک گروه یا سازمان کاندید شود ، زیرا اگر هر دو گروه شرکت میکردند و در یک پروژه نمره یکی از دو گروه بیشتر از دیگری میشد، به بروز مشکل میان این دو سازمان میانجامید.
او با ذکر مثالی می افزاید: به عنوان نمونه در یک پروژه کارفرما به تعهد مالی خود در زمانبندی مشخص عمل نکرده و پیمانکار برای آنکه کار را در زمانبندی مشخص تحویل دهد، با هزینه شخصیاش کار را جلو برده و ابزار و مصالح مورد نیاز را فراهم کرده است. حالا در ارزیابی این پروژه در این بخش نمره کارفرما بسیار پایین خواهد بود ،چرا که در به موفقیت رسیدن پروژه نه تنها نقش مؤثری نداشته بلکه با خلف وعدهای که در تأمین امکانات کرده اثرات بازدارنده داشته است. اما پیمانکار که توانسته حتی نقص کار کارفرما را هم پوشش دهد امتیاز بالایی دریافت خواهد کرد. همچنین میتوان مثال برعکس زد که کارفرما به موقع منابع مالی را تامین کرده و طوری به پیمانکار اختصاص داده که به جا و درست در پروژه خودش خرج شود. در این حالت امتیاز این بخش از کار کارفرما بسیار بالاست.
صفاکیش هم در این مورد اضافه می کند: طرحی را در دست تهیه داریم که پیش نویس آن تدوین شده است و بر اساس آن اگر طرح یا پروژه ای برنده شد، زمانی که سازمان ارائه دهنده پروژه برای اهدای جایزه فراخوانده شد (مثلاً پیمانکار)، کارفرمای آن پروژه را هم در کنارش فرا خوانیم و به نوعی از او هم تقدیر به عمل آوریم. چرا که به یقین کارفرمای خوب برای آن پیمانکار نعمتی غیر قابل انکار بوده است.
برندگان نخستین دوره جایزه مدیریت پروژه در ایران
احمدی اعلام کرد: در دوره نخست در سطح زرین (Award Winner) برگزیدهای نداشتیم. اما شرکت ایرانسل با پروژه «راه اندازی شبکه اپراتوری دوم تلفن همراه کشور (فاز صفر تا سه)» موفق به دریافت جایزه سطح سیمین (Prize Winner) شد. سایر فینالیست ها که در جایگاه سوم یا سطح بلورین قرار گرفتند، به شرح زیر بودند:
پتروشیمی مروارید با پروژه اتیلن پنجم عسلویه
مپنا (توسعه یک) با پروژه نیروگاه گازی سنندج
کیسون با پروژه فاضلاب همدان
مپنا (توسعه دو) با پروژه نیروگاه سیکل ترکیبی یزد
صنایع برق و انرژی صبا با پروژه نیروگاه گازی خرمشهر
پترو پارس با پروژه توسعه میدان گازی پارس جنوبی تاسیسات خشکی فازهای ۸،۷،۶
مهندسی و ساخت تهران افرا با پروژه طراحی ، تدارک و اجرای کمپ و تاسیسات موقت میدان نفتی آزادگان.
فرآیند انتخاب برنده
صفاکیش فرآیند انتخاب برنده را به این شکل توصیف می کند: یک شورای سیاستگذاری در ابتدای هر دوره تشکیل میشود و صاحبنظران مدیریت پروژه در آنجا گرد هم میآیند. آنها را در جریان کار قرار میدهیم و از آنها نظرخواهی میکنیم و به این طریق نظرات اهالی صنعت را در روال سیاست گذاری کلان این فرآیند مشارکت میدهیم. در نهایت شورای سیاستگذاری سیاست های کلی را به انجمن مدیریت پروژه پیشنهاد میکند و سپس کمیته جایزه ملی پروژه برتر وارد فرآیند اجرایی آن دوره میشود.
او می افزاید : همچنین در ابتدای کار از پروژهها ثبت نام به عمل میآید و بلافاصله پس از ثبت نام لازم است اظهارنامه شرکت ها تهیه و ارائه شود. در این مرحله انجمن به شرکت ها و سازمان ها از طریق برگزاری دوره های آموزشی رایگان کمک می کند تا بتوانند اظهارنامه های همگون بنویسند. از طرف دیگر افرادی در دل صنعت وجود دارند که علاقهمند هستند به عنوان ارزیاب فعالیت کنند. انجمن برای ارزیابها و سر ارزیابها نیز کلاس هایی برگزار میکند تا مجدداً مطالب و مباحث را برای آنها مرور و دانش و مهارت آنان را به روز نگهدارد. در مرحله بعد کمیته اجرایی جایزه، ارزیاب ها و سر ارزیاب ها را برای بررسی و ارزیابی پروژههای اظهار شده انتخاب می کند. نکته ای که در این مرحله بسیار مورد توجه کمیته اجرایی است، آن است که کسی که برای ارزیابی یک پروژه انتخاب می شود هیچ رابطه دوستی، شغلی و یا رابطه چالش انگیزی با سازمان نداشته باشد.
صفاکیش با تاکید براینکه جامعه صنعتی ما بسیار کوچک است و ابزارها در این مرحله بیشتر متکی بر موازین اخلاقی و تعهد حرفهای ارزیابان است، اضافه می کند : از ارزیابان تعهدنامهای گرفته میشود که فارغ از حب و بغض، سازمان ها را مورد ارزیابی قرار خواهند داد. به موازات آن، به سازمان مربوطه نیز اعلام میکنیم که آیا ارتباط نزدیک و منافع مشترک یا متضادی با این ارزیابان دارند یا خیر؟ در عین حال برای اینکه این شائبه ایجاد نشود که سر ارزیاب، ارزیابان گروه خود را انتخاب کرده و به گونه ای است که می تواند روی رأی آنها تأثیر گذارد و نمره آن سازمان را بالا یا پایین ببرد، کمیته وظیفه انتخاب ارزیاب برای سر ارزیابان را نیز بر عهده میگیرد. بنابراین گروه ارزیابان توسط اعضای کمیته جایزه و بر اساس یک روش مدون تعیین شده و برای ارزیابی یک پروژه کاندیدا میشوند. در واقع تنها اعضای کمیته میدانند که کدام پروژه توسط کدام تیم ارزیاب قرار است مورد بررسی قرار گیرد.
معماریان به نکته ای دیگر در انتخاب ارزیابان اشاره می کند و می گوید : برای یک پروژه، از میان ارزیابان واجد شرایط برای هر پروژه و بر اساس این رویه مدون، بیش از نیاز تیم ارزیابی، ارزیاب هایی به عنوان رزرو انتخاب میشوند. بنابراین حتی کمیته اجرایی از قبل نمی داند که دقیقاً چه کسانی ارزیاب یک پروژه مشخص خواهند بود.
صفاکیش در ادامه خاطرنشان می سازد : نهایتا پس از تعیین کلیه تیم های ارزیابی و اطمینان از متعادل بودن تیم ها، طی مراسمی رسمی با حضور کلیه اعضای کمیته و ارزیابان مستقل، سر ارزیابان و تیم های ایشان معرفی و بسته های مهر و موم شده اظهارنامه پروژهها رسما به تیم های ارزیابی تحویل داده میشود. پس از آن گروههای ارزیابان با آن سازمان وارد تعامل شده و پس از خواندن اظهارنامه ها از سایت پروژه بازدید به عمل می آورند تا اولاً احیاناً چیزی اضافه در اظهارنامه ها ثبت نشده باشد، ثانیاً اگر در اظهارنامه چیزی از قلم افتاده باشد، امتیاز آن برای پروژه در نظر گرفته شود .
پس از آن تیم ارزیاب دوباره جلسهای تشکیل می دهد و در تعامل با یکدیگر به یک جدول امتیاز مورد توافق میرسند. به گفته وی، پس از آنکه گروه ارزیابی به یک اجماع رسید، گزارش ارزیابی را بصورت کاملا محرمانه به دبیرخانه جایزه تسلیم می کند.
مدیر اجرایی دبیرخانه این گزارش را به تعداد اعضای هیأت داوری تکثیر کرده و آماده نگه می دارد تا در زمان مقرر تحویل این گروه دهد.
انتخاب هیأت داوران نیز بر اساس راهنمای قوانین جایزه بین المللی (IARG ) متشکل از برندگان پیشین جایزه (2 نفره) ، هیأت عملی (1 نفر) اصحاب صنعت (2 نفر) است.
صفاکیش می گوید : در این دوره جایزه در ایران ما برای این ترکیب کمی دچار مشکل شدیم و اینکه از میان ۲ برنده پیشین تنها یک سازمان شرایط لازم را دارا بود. این به معنی آن بود که در این دوره پروژه پیشنهاد نکرده بود و یا با پروژه های کاندیدا شده منافع مشترک یا متضاد نداشت؛ بنابراین ترکیب هیأت داوری در نهایت به این شکل شد: از برندگان پیشین (۱ نفر) ، هیأت علمی (۱ نفر) صنعت (۲ نفر) و یکی از اعضای هیات مدیره انجمن مدیریت پروژه ایران که تسلط کافی بر مدل PEM داشته باشد.
او خاطر نشان ساخت که در انتخاب این اعضا چند فاکتور مهم وجود دارد : 1 - گرایش جانبدارانه خاصی در کارشان نداشته باشند .-2 انتخاب آنها مستقل از نوع سازمان متبوع شان (دولتی یا خصوصی) بوده و تنها مربوط به شخصیت و سابقه خودشان باشد. -3 ترکیب این افراد گرایش به یک صنعت خاص را سنگین نکند. با لحاظ کردن این فاکتورها، کمیته اجرایی، از بین لیست بلندی با رای گیری فهرست کوتاه داوران را تهیه کرده و آن را به هیأت مدیره انجمن مدیریت پروژه پیشنهاد داد. هیأت مدیره لیست را بررسی کرد و پس از تصویب به کمیته مجوز دعوت از اعضا منتخب هیأت داوری داد.
صفاکیش ادامه می دهد: پس از آن برای داوران در یک دوره کوتاه با همراهی کارشناسان کمیته جایزه، مدل PEM مورد بررسی قرار میگیرد تا زاویه نگاه همه داوران همگون شود. سپس گزارش های ارزیابی همه پروژه ها به صورت کامل به هریک از داوران تحویل میشود. همچنین در اولین جلسه کمیته داوری، اعضا رئیس هیات داوران را از میان خود انتخاب میکنند. سپس از میان گزارش سر ارزیابها ۴ مورد انتخاب شده و در جلسهای با حضور سر ارزیاب مربوطه مورد بررسی مجدد قرار گرفته و درصورت اختلاف نظر توضیحات سرارزیاب در خصوص مشاهدات میدانی و بررسی انجام شده استماع میشود. پس از اینکه توضیحات سرارزیابان را دریافت کردند طی جلسه ای مستقل داوری انجام میشود. در این جلسه رئیس کمیته جایزه بدون داشتن حق رای فقط ناظر براجرای فرآیند داوری خواهد بود. در نهایت نتایج داوری به رئیس کمیته اجرایی جایزه به صورت محرمانه اعلام میشود، تا نهایتا طی مراسم رسمی و با شکوهی این نتایج به اطلاع عموم رسانیده و از برگزیدگان تقدیر شود.
معماریان به نکته ای دیگر اشاره کرده و می گوید : نکتهای که باید عنوان شود این است که گروه داوری هر نمره ای که بخواهد میتواند بدهد و معیار برای ما نمرهای است که در نهایت هیأت داوری به پروژه ها میدهد. اما اگر نمرهای که داوران به یک پروژه میدهند بیش از هفت درصد با نمره سر ارزیاب تفاوت داشته باشد، باید به صورت مکتوب در مورد آن توضیح دهند.
احمدی نیز تاکید می کند که این روش و محدودیت اعمال شده و ضرورت ادای توضیحات کتبی حاصل اعمال فرآیند بهبود و در نتیجه بازخور دوره پیشین جایزه حاصل شده است.
مزایای جایزه برای برندگان
احمدی دراین مورد یادآور می شود: اگر بخواهیم از منظر اقتصادی به آن نگاه کنیم میتوان گفت سه امکان ویژه ایجاد میکند. اول اینکه پروژهها توسط یک ناظر بی طرف و خبره بیرونی مورد تحلیل و معاینه دقیق قرار گرفته و فرصت های بهبود آنها بر اساس الزامات یک مدل سرآمدی بین المللی به ذینفعان اصلی پروژه گزارش میشود. با استفاده از این گزارش ها سازمان پروژه محور قادر خواهد بود نسبت به بهسازی بیش از پیش فرآیندها و روش جاری مدیریت پروژه در سازمان خود اقدام کرده و به واسطه این بهسازی به مزیت رقابتی بهتری نسبت به سایر رقبا دست یابد.
وی ادامه می دهد : دوم اینکه با توجه به انعکاس موفقیت کسب شده در سطح جامعه صنعتی کشور، سازمان برنده جایزه میتواند در رقابت های آتی از آن استفاده تبلیغاتی کند. ضمن آنکه این انعکاس خبری میتواند تأثیر مناسبی در اذهان کارفرمایان و پروژهگذاران در خصوص توانمندی های آن شرکت در اجرا و مدیریت پروژهها و کسب نتایج مناسب، ایجاد نماید. نهایتا اینکه بخاطر دامنه جهانی این جایزه و بازتاب خبری جایزه ملی در سطح بین المللی از طریق انجمن بین المللی مدیریت پروژه، شرکت های موفق در دریافت این جایزه میتوانند در سطح بین المللی نیز مطرح شوند. تمامی این عوامل موجب میشود که وقتی سازمانی در این جایزه برنده شد، واقعاً به آن افتخار کند.
دوره زمانی جایزه
صفاکیش دوره زمانی جایزه را علی القاعده سالانه میداند اما اضافه می کند که این دوره با تأخیر اندکی نسبت به دوره اول برگزار شد که آن هم به دو دلیل بود: اول تغییر مدیریت کمیته جایزه بود و مدیریت جدید تأکید داشت که مهندس مجید فراهانی، متولی و بانی برگزاری دوره اول جایزه در این دوره هم مشارکت داشته باشد که متاسفانه به دلایل مشکلات شخصی ایشان مقدور نشد. دیگر اینکه وسواس و دقت نظر زیاد کمیته در انتخاب هیأت داوری بود که به دلیل پرهیز از اعمال سلایق شخصی در تعیین برندگان جایزه صورت گرفت. در نهایت، دور دوم به امید خداوند و با همایت همه عزیزان در تاریخ ۲۷ مهر ماه امسال و در طی مراسم رسمی و با شکوهی خاتمه یافته و دوره سوم جایزه آغاز میشود.
انجمن مدیریت پروژه به حمایت نیاز دارد
صفاکیش درپایان به عنوان نماینده کمیته به موارد دیگری هم اشاره می کند و میگوید : جای بسیاری از صنایع دیگر در این رقابت خالی است. صنایعی مانند صنایع راه، مخابرات، الکترونیک، فناوری اطلاعات، نساجی، فولاد، آلومینیم و مس، صنایع غذایی، پروژههای وزارت بهداشت و درمان و حتی صنعت سینما که میتوانند حضوری مؤثر داشته باشند. نکته دیگر انعکاس اخبار این رویداد مهم است که امیدواریم از این پس، رسانهها به شکل مطلوبتری در انعکاس اخبار این روداد مهم، همت گمارند.
همچنین توصیه می کنیم افراد متخصص و با تجربه در زمینه مدیریت پروژههای صنعتی در دوره های آموزشی ارزیاب و سر ارزیاب شرکت کرده و در فرآیند ارزیابی پروژهها با ما مشارکت نمایند. نهایتا از افراد حقیقی و حقوقی دعوت می کنیم که اگر امکانش را دارند از این جایزه و خود انجمن به عنوان یک نهاد مردمی مستقل حمایت مالی کنند.
ارسال نظر