گروه بنگاه‌های اقتصادی - آزاده حسینی:در همه دنیا برای کاهش هزینه‌های تولید یا یکپارچه‌شدن زنجیره تولید از ادغام کمک می‌گیرند و با ادغام واحد‌های صنعتی و حتی خدماتی سعی در کاهش هزینه‌های تولید دارند. رکود کسب و کار و هزینه‌های رو به افزایش تولید در صنعت به گونه‌ای است که واحدهای تولیدی روز‌به‌روز تحت‌فشار بیشتری قرار می‌گیرند. این امر به‌خصوص در بخش فولاد که یک صنعت استراتژیک و هزینه‌بر است و تحت‌تاثیر متغیرهای زیادی است، مشهودتر است. با توجه به شرایط کنونی بازار و چشم‌انداز پیش‌رو، واحدهای فولادی و معدنی ناچارند تغییراتی در استراتژی‌های خود اتخاذ کنند. یکی از این استراتژی‌ها ادغام یا یکپارچگی است که می‌تواند در شرایط کنونی منجی واحدهای تولیدی در حوزه معدن و فولاد شود.

ادغام، فرآیندی است که شرکت‌های بزرگ فولادی مانند آرسلور‌میتال در چند سال گذشته آن را اجرایی کرده و نتایج موفقیت آمیز آن را می‌توان از افزایش تولید و کاهش هزینه‌های تولید این شرکت‌ها مشاهده کرد. طبق اظهارات کارشناسان، این حوزه به دلیل ماهیت صنعت فولاد و در‌برداشتن حلقه‌های مختلف تولید و تامین از سنگ معدن تا محصول نهایی، استراتژی‌های یکپارچگی عمودی رو به پایین و رو به بالا، از مرسوم‌ترین استراتژی‌ها در چرخه تولید فولاد هستند. در این نوع ادغام هر یک از واحدهای تولید فولاد می‌توانند بخشی از زنجیره فولاد را تکمیل و از مزیت‌های یکدیگر استفاده کنند. بسیاری از طرح‌های فولادی به‌خصوص طرح‌های کوچک، دیر یا زود مجبور به حرکت به سمت ادغام یا همکاری مشترک هستند، در غیر این‌صورت امکان حذف آنها در فضای رقابتی تولید و فروش وجود دارد. در این شماره باشگاه مدیران، فعالان این بخش در پاسخ به پرسشی درخصوص اینکه ادغام واحد‌های معدنی و فولادی در ایران امکان‌پذیر است یا خیر، نظرات خود را در اختیار روزنامه قرار داده‌اند.

بایدها و نبایدهای تجمیع ظرفیت‌های معدنی

سجاد غرقی
عضو کمیسیون معادن اتاق ایران

بحران فراگیر دوسال اخیر در حوزه معادن سنگ‌آهن کشور ادامه بحران جهانی و داخلی در سمت تقاضا برای محصولات فولادی است. با این حال، افت تقاضا و شیوع بحران در تمامی حلقه‌های زنجیره ارزش آهن و فولاد یکسان نیست. علاوه‌بر آن، بنگاه‌های یک حلقه خاص، مانند بنگاه‌های معدنی تولیدکننده سنگ‌آهن نیز نظر به ویژگی‌ها و ابعاد فعالیت خود درجات مختلفی از بحران، از تعطیلی تا کاهش سودآوری را تجربه می‌کنند. معادن کوچک تولیدکننده سنگ‌آهن عموما تعطیل شده‌اند و عملا بدترین شکل بحران را از سر می‌گذرانند. سوالی که هر عقل سلیمی از تشکل‌های معدنی و فعالان این حوزه می‌پرسد این است که چاره چیست و این بنگاه‌ها چطور می‌توانند از بلای تعطیلی برهند؟

مطالعات ما نشان می‌دهد که راه حل موجود دو بعد دارد که باید همزمان پیگیری شود. یک بعد این راه حل به سمت عرضه مربوط می‌شود که معادن کوچک باید به سوی ادغام افقی (کنسرسیوم‌های معدنی) و افزایش بهره‌وری تولیدی خود گام بردارند. بعد دیگر این راه حل نیز به حرکتی در زنجیره و تولید کنسانتره آهن به جای سنگ‌آهن دانه بندی است که به آنها امکان فعالیت مجدد با حاشیه سودی ولو ناچیز را خواهد داد. هریک از سویه‌های این راه‌حل برای عملی شدن با مشکلاتی مواجه است. ادغام افقی معادن هنگامی میسر خواهد بود که برای مثال ۵ معدن کوچک مقیاس سنگ‌آهن توان تولیدی خود را برای تاسیس یک واحد متوسط مقیاس کنسانتره آهن متمرکز کنند. با این حال پیشاپیش هر اقدامی برای عملی سازی فرآیند ادغام و راه حل‌های مشابه آن، لازم است بپذیریم که بازگشت این معادن به عرصه فعالیت و استخراج ضروری است.

اگر این امر بدیهی را پذیرفتیم آنگاه خواهیم دید که مشکلات حقوقی، اقتصادی و محلی سر راه تحقق این امر چیست. از ۱۵۷ معدن سنگ‌آهن کوچک فعال در سال ۹۲ کمتر از ۱۰ معدن با ظرفیت حداقلی هم‌اکنون فعال هستند. ادغام معادن تعطیل شده در بدو امر آسان نیست. از سویی هر یک از این بنگاه‌ها دارای سهامدار خرد هستند و تجمیع سهام آنها کار ساده‌ای نیست. از سوی دیگر دولت هنوز شدت بحران را نپذیرفته و مشوقی برای واحدهای کنسانتره توسط معادن کوچک منظور نکرده است. وجود این مشکلات، بعضا سبب شده است که ادغام، معنای دیگری بیابد و کسانی معتقد باشند که معادن یا واحدهای فولادی بزرگ باید وارد گود شده و معادن کوچک را خریداری کنند. راه حلی که با توجه به تفاوت‌های ماهوی فعالیت‌های معادن کوچک با واحدهای بزرگ آشکارا به نفع هیچ‌یک از طرفین نخواهد بود و راه حلی اقتصادی به‌شمار نمی‌رود.

از آنجا که تنها ۱۵ درصد از ذخایر قطعی سنگ‌آهن مربوط به به معادن متوسط و کوچک است بر اساس آمارها بیشترین میزان تولید سنگ‌آهن دانه بندی از سال ۹۲ تا ۹۴ متعلق به همین ۱۵ درصد بوده است. این توان تولیدی می‌تواند به جای تعطیلی با فعالیت‌های جمعی بنگاهی در قالب‌هایی بدیع حفظ شده و افزایش یابد. از سویی، عدم توازن در حلقه‌های زنجیره آهن و فولاد و تعمیق رکود در بخش معدن نشان می‌دهد که دولت در طراحی برنامه‌های کلان که منافع تمامی حلقه‌های یک زنجیره را لحاظ کند دارای ضعف اساسی است. ادغام رو به پایین (به معنای مالکیت بنگاه‌های کوچک توسط واحدهای بزرگ) و ادغام رو به عقب (به معنای یکپارچگی مالکیت از صنایع پایین دستی تا معادن) نه برای طرفین آن اقتصادی و مطلوب است و نه به لحاظ حقوقی ممکن. طرح دو مدل فوق تنها کاربردی کوتاه‌مدت جهت چانه‌زنی بر سر قیمت نهاده‌ها بنگاه‌های بزرگ خواهد داشت.

حکمرانی خوب اقتضا می‌کند به جای تقسیم سود در زنجیره از بالا و با تحکم به بنگاه‌های بزرگ برای ورود به بنگاهداری کوچک مقیاس، زمینه تقویت قوای بنگاه‌های کوچک را برای خود آنها فراهم آورد. ادغام روبه بالا (تجمیع ظرفیت‌های کوچک) و رو به جلو (حرکت از کانه آرایی به سمت فرآوری محصولات معدنی) مسیری است اقتصادی که در صورت وقوع، حیات بلندمدت واحدهای کوچک را تضمین می‌کند. رسمیت بخشیدن قانونی به کنسرسیوم‌ها و تعیین مشوق‌هایی مشخص مانند تشکیل پنجره واحد برای تاسیس واحدهای کنسانتره و اعطای تسهیلات در صورت تشکیل کنسرسیوم‌های تولیدی منطقه‌ای می‌تواند موضوع برنامه‌های حاکمیت در این بخش باشد. از طرفی نقش‌دهی واقعی به تشکل‌های تخصصی معدنی در تصمیم سازی در حوزه معادن و رسمیت بخشیدن به «شورای آهن و فولاد» به‌عنوان بازوی حکمرانی برای تقویت و توازن زنجیره آهن و فولاد می‌تواند خلا ناشی از تصمیمات اشتباه گذشته را اندکی ترمیم کند و افقی واقع بینانه پیش روی فعالان این صنعت بگذارد.

به دنبال تجمیع رفته‌ایم نه ادغام

محمدرضا بهرامن
نایب رئیس خانه معدن

روشی که در مورد ادغام تاکنون در اکثر بنگاه‌های اقتصادی در کشور اجرا شده در واقع روش تجمیع است، نه ادغام. فرق این دو در این است که در مورد ادغام، واحدها ابتدا خود، مورد بررسی جدی قرار می‌گیرند و همه اقدامات تصدی‌گرایانه واحدها و سازماندهی مربوطه و تغییرات لازم دیگر در آن واحدها انجام می‌شود؛ ولی در مورد واحدهای تجمیع شده در کشور، چنین اقدامی صورت نمی‌گیرد. بعد از پیروزی انقلاب اسلامی در سال‌های ۵۸ و۵۹ و مخصوصا در دوران جنگ تحمیلی به دلیل شرایط خاص کشور، دخالت دولت در فعالیت‌های اجرایی به شدت افزایش یافته و در نتیجه تعداد کارکنان دولت هر سال بیشتر و بوروکراسی دولتی به همان نسبت پیچیده‌تر شد. در بخش صنعت نیز تعداد وزارتخانه‌ صنعتی از یک وزارتخانه در قبل از انقلاب به سه وزارتخانه افزایش یافت.

تعداد بسیار زیادی از کارخانه‌های بزرگ ملی شده و تحت پوشش وزارتخانه‌های صنعتی درآمدند. به‌دلیل اجرای سیاست‌های چند نرخی در نظام ارزی کشور و تخصیص ارز یارانه‌ای به صنعت، وزارتخانه‌های صنعتی در خرید، تولید، توزیع و سرمایه‌گذاری واحدهای صنعتی دخالت مستقیم داشتند و با پایان یافتن جنگ تحمیلی، اولین برنامه پنج ساله توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ایران پس از پیروزی انقلاب از سوی مجلس شورای اسلامی به تصویب رسید. در این برنامه دولت موظف شد که سیاست‌های اقتصادی گذشته را تغییر دهد و با اجرای سیاست‌های تعدیل اقتصادی و شناور کردن نرخ ارزهای خارجی و فروش سهام کارخانه‌های دولتی به مردم، به سمت اقتصاد آزاد حرکت کند و از حجم فعالیت‌های اجرایی خود بکاهد و به وظیفه اصلی دولت که سیاست‌گذاری است نه تصدیگری، روی آورد.

در شرایط کنونی کشور، استراتژی ادغام یا یکپارچگی واحدهای فولادی و معدنی، به‌دلیل وجود رکود در بخش کسب‌وکار وهزینه‌های رو به افزایش تولید در بخش صنعت خصوصا واحدهای کوچک و متوسط است. همان‌طور که می‌دانیم، در شرایط کنونی واحدهای تولیدی روز به روز تحت فشار بیشتری به‌دلیل رکود موجود قرار می‌گیرند. این امر به‌خصوص در بخش فولاد که یک صنعت استراتژیک و بسیار تاثیر‌پذیر از متغیرهای بیرونی است مشهودتر است. بنابراین واحدهای فولادی و معدنی باانتخاب سه استراتژی در شرایط موجود مواجه هستند، اگر صنعت تقاضایی برای محصول تولیدی‌خود در بازار نداشته باشد، خطوط تولیدی باتوجه به سلیقه بازار ملزم به تغییر آن است بنابراین هرچه زودتر در این راستا باید اقدام کند.

واحدهای فولادی بزرگ با واحدهای کوچکی که محصولات آنان به دلایل مختلف خصوصا جانمایی نامناسب و عدم تامین زیرساخت‌ها صرفه اقتصادی ندارد، با هدف بهره گیری از توانمندی یکدیگر ادغام شود (که البته این موضوع باید به صورت زیربنایی حل شود و تمام جوانب با توجه به رکود فعلی در کشور و کمبود بودجه عمرانی ادغام واحد‌ها در نظرگرفته شود). تعطیلی و توقف فعالیت واحدهای صنفی فولادی زیان ده، البته، به شرط بررسی تمام تبعات منفی اجتماعی و اقتصادی آنهاست و اگرچه درست است که این واحدها به تعطیلی برسند، اما این درحالی است که با علم به این موضوع جلوی افزایش میزان خسارت بیشتر به این واحدهای تولیدی گرفته می‌شود که البته یکی از استراتژی‌های دولت‌ها تاکنون در افزایش رقابت‌پذیری بخش معدن و صنایع معدنی، ادغام‌های افقی و عمودی تولیدکنندگان این‌گونه محصولات است. به‌طوری‌که طبق استانداردهای جهانی تولید فولاد با ظرفیت کمتر از ۵ میلیون تن از توجیه اقتصادی برخوردار نیست.

بنابراین ادغام واحدهای فولادی داخلی که اغلب با مقادیر یک تا دو میلیون تن فعالیت می‌کنند برای جلوگیری از ادامه استراتژی‌های اشتباه گذشته، یک ضرورت به نظر می‌رسد. در چین، برنامه ادغام فولادسازان کوچک و تشکیل هلدینگ‌های فولادی با ظرفیت ۳۰ میلیون تن طی ۱۵ سال گذشته در استراتژی صنعت فولاد کشور چین تعریف شده است. این در حالی است که در ایران برخی شرکت‌های فولادی «خصولتی» که از سوی ایمیدرو واگذار شدند با تولید کمتر از ۲۰ میلیون تن فولاد و بیش از ۲۳میلیون تن سنگ‌آهن به شرکت‌های کوچک و متوسط تبدیل شده که متاسفانه امروز که با کاهش قیمت‌های فولاد در جهان مواجه هستیم از حالت رقابتی در بازارهای مصرف کلا خارج شده‌اند که در صورت تداوم این روند رکودی، حتی الامکان به خطر افتادن حیات دائمی این واحد‌ها نیز وجود خواهد داشت. بنابراین بهترین گزینه برای رقابت‌پذیری این واحدها، ادغام با یکدیگر یا با سایر واحدهای فعال در حوزه، با یک استراتژی تعریف شده است که زنجیره تولید را کامل کرده و به این ترتیب باعث پایین آمدن قیمت تمام شده و ماندن در بازارهای رقابتی شویم.

در واقع ادغام، در کنار اجرای طرح جامع فولادی باعث خواهد شد طرح‌های معدن و محصولات کنسانتره، گندله و فولادسازی در حال اجرا در کشور، به‌طور دقیق پالایش شده و برنامه‌های بهره‌برداری آن کنترل شود؛ زیرا طبق پیش‌بینی‌هایی که در این صنعت تا سال ۱۴۰۰ است ظرفیت تولید فولاد در دنیا به ۲میلیارد تن خواهد رسید و ایران با توجه به حفظ سهم خود در بازار باید ۲/ ۵ درصد تولید این محصول را در اختیار داشته باشد و بتواند تا پایان برنامه سند چشم‌انداز توسعه ظرفیت تولید فولاد را به حدود ۶۰ میلیون تن برساند. به‌دلیل ماهیت صنعت فولاد و در برداشتن حلقه‌های مختلف تولید و تامین از سنگ معدن تا محصول نهایی، با درنظر گرفتن ساختار زمین شناسی کشور و وجود منابع سنگ‌آهن در نقاط مختلف کشور استراتژی‌های یکپارچگی عمودی رو به پایین و رو به بالا، از مرسوم‌ترین استراتژی‌ها در چرخه تولید فولاد هستند. در این نوع ادغام هر یک از واحدهای تولید فولاد می‌تواند بخشی از زنجیره فولاد را تکمیل کند و از مزیت‌های یکدیگر استفاده کنند.

در حال حاضر بیش از ۵۰ طرح فولادی در بخش‌های کنسانتره، گندله‌سازی، احیا و ذوب در حال احداث است که بسیاری از آنها در یک منطقه جغرافیایی مانند سنگان، کرمان، سیرجان، بندرعباس و... در مجاورت یکدیگر و با مالکیت سازمان‌ها و هلدینگ‌های متفاوت قرار دارند. می‌توان با ادغام این واحدها در یک برنامه راهبردی قابل اجرا در طول زنجیره فولاد، تاثیر مثبتی در کنترل قیمت تمام شده آن داشت. فولاد مبارکه در منطقه سپید دشت استان چهارمحال و بختیاری در دو مجموعه فولادی سرمایه‌گذاری کرده و به نوعی این دو واحد در هم ادغام شده‌اند. بنابراین ضرورت تشکیل تعاونی یا کنسرسیوم‌هایی در این بخش با هدف تامین مواد اولیه، فروش محصولات، تکمیل یا راه‌اندازی طرح‌های بزرگ فولادی از جمله استراتژی‌هایی هستند که می‌توانند به ایجاد رقابت‌پذیری بیشتر در صنعت فولاد کشور کمک کنند و شاید با این استراتژی در صورت اجرا بتوانیم در جایگاهی مانند کره‌جنوبی در صنعت فولاد قرار بگیریم. در حال حاضر تولید سالانه فولاد خام کره‌جنوبی حدود ۷۰ میلیون تن در سال است که بیش از ۸۰ درصد از این میزان در دو شرکت پوسکو و هیوندایی تولید می‌شود.

یکی از مباحث بسیار مهم و خاص در ادغام ظرفیت سازی واحدهای فولادی ایجاد تعادل در ظرفیت‌های تولیدی هر واحد است که قرار است با یکدیگر ادغام شوند. به این معنی که اگر یک شرکت گندله‌سازی توان تولیدی برابر با ۲ میلیون تن داشته، زنجیره‌های بعدی تولید باید توان پذیرش این میزان از ماده اولیه برای ذوب یا مراحل بعدی را داشته باشد. در واقع ضروری است که ورودی‌ها و خروجی‌های تک‌تک واحدهای فعال در نگاه ادغام با یکدیگر در هماهنگی کامل قرار گیرند. بنابراین با توجه به این جزئیات باید ابتدا به تعریفی کامل و جامع از واحدهای کوچک و بزرگ رسید سپس برای ادغام آن تصمیم نهایی گرفته شود. بنابراین استراتژی ادغام شرکت‌های کوچک و بزرگ فولاد به شرط اینکه دولت از آنها حمایت کند یک ضرورت بوده و می‌تواند برای حیات این واحدها مفید باشد؛ به شرط اینکه دولت طرح مشخص و کارشناسی شده‌ای برای آن داشته باشد.

طرح جامع فولاد می تواند نقش بسزایی در رسیدن به این هدف داشته باشد و با توجه به اینکه ماده اولیه برای تولید فولاد گندله و آهن‌اسفنجی است، از این رو برای تولید ۴۰میلیون تن فولاد، به ۵۵میلیون تن گندله و ۵۰میلیون تن آهن اسفنجی نیاز است و قطعا توجه به صنایع پایین‌دستی فولاد از مواردی است که در طرح جامع فولاد باید مورد توجه قرار گیرد تا به تولید فولاد منجر شود. رقابتی شدن و دستیابی به اهداف صادراتی افق چشم‌انداز ۱۴۰۴ یعنی تولید حدود۶۰میلیون تن فولاد در کشور، بهره‌گیری از توان تمامی فولادسازان کوچک و بزرگ موجود را می‌طلبد و نظر به اینکه در شرایط کنونی که دروازه‌های ایران به روی کشورهای خارجی گشوده شده، این اقدام فرصت مناسبی برای تمامی صنعتگران این بخش در کشور خواهد بود تا با استفاده از این فرصت طلایی در جهت تحقق اهداف صنعت فولاد و به‌منظور رقابتی شدن این صنعت گام‌های مهمی را برداشته و با اجرایی کردن برنامه راهبردی پیش بینی شده در این بخش از فرصت‌ها و مزیت‌های موجود کشور استفاده کامل کنند.

ادغام بی‌برنامه، اتلاف وقت و منابع است

بهرام شکوری
رئیس کمیسیون معادن و صنایع معدنی اتاق ایران

رشد شرکت‌ها یکی از مباحث جالب و بسیار زیبا در حوزه استراتژی است، رشد در شرکت‌ها می‌تواند از طرق مختلف تحقق یابد که هر یک از این گزینه‌ها بنا به شرایط خاصی بروز و ظهور می‌یابند و دارای منافع و مضراتی هستند. برخی از این گزینه‌ها عبارتند از: رشد ارگانیک (رشد از طریق توسعه درونی فعالیت‌ها)، تشکیل اتحادیه‌های استراتژیک و ایجاد همکاری‌های مشترک، اما یکی از روش‌هایی که در سال‌های اخیر با اقبال فراوانی روبه‌رو است مقوله ادغام و تملیک (ادغام و تملک هم گفته می‌شود) است که در ادبیات استراتژیک به M & A مرسوم است. برخی از محققان ادغام و تملیک را مقوله‌ای مرتبط با حوزه‌های «استراتژی بنگاه»، «مالیه بنگاه» و «ساختار حکمرانی» می‌داند که به مسائل مربوط به خرید، فروش و ترکیب شرکت‌ها می‌‎پردازد.

اصولا تملیک به مفهوم قبضه مالکیت یک شرکت توسط شرکت دیگر عنوان شده به گونه‌ای که شرکت خریدار بزرگتر از شرکت مورد نظر است. به عبارت دیگر اقدامی‌است که در پی آن یک شرکت درصد قابل توجهی از سهام شرکت دیگر را خریده و کنترل مدیریتی شرکت را به عهده می‌گیرد، اما ادغام دو شرکت زمانی است که دو شرکت با هم ترکیب و شرکت جدیدی را شکل می‌دهند. در واقع ادغام، تراکنشی است که در آن دو بنگاه با توافق یکدیگر با هم ترکیب شده و عملیات کاری خود را ادغام می‌کنند. زمانی که یک شرکت، شرکت دیگری را تحت مالکیت خود در می‌آورد در واقع شرکت خریداری شده کاملا توسط شرکت خریدار هضم شده و توسط این شرکت اداره می‌شود. در برخی موارد شرکت خریداری شده منحل شده و دارایی‌های آن به شرکت خریدار منتقل شده و تحت نام شرکت خریدار به فعالیت ادامه می‌دهد. در مواردی هم شرکت کماکان با نام تجاری خود به حیات خود ادامه داده و تنها ساختار حاکمیتی شرکت تغییر می‌یابد.

به‌عنوان مثال آرسلور میتال، شرکت فولاد چند ملیتی است، که دفتر مرکزی آن، در لوکزامبورگ سیتی مستقر است. این شرکت، در سال ۲۰۰۶ و در پی خریداری و تصاحب شرکت آرسلور، توسط شرکت فولاد میتال، پس از ادغام دو شرکت، تاسیس شد. شرکت آرسلورمیتال، بزرگترین تولیدکننده فولاد در جهان است که تولید فولاد خام آن، در سال 2015 معادل 97.14 میلیون تن برآورد شده است. در رابطه با بی‌اچ‌پی بیلیتون، شرکت استخراج معادن بریتانیایی-استرالیایی که به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت استخراج معادن و فلزات جهان، شناخته می‌شود، در سال ۲۰۰۱ از ادغام شرکت استرالیایی بی‌اچ‌پی با شرکت بریتانیایی بیلیتون تاسیس شد. نتیجه ‌این ادغام یک شرکت دوملیتی با اسم‌های یکسان و دو دفتر مرکزی در لندن و ملبورن بود. بیلیتون، شرکت بریتانیایی استخراج معدن بوده است که شکل‌گیری هسته اولیه آن، به سال ۱۸۶۰ باز می‌گردد. در این سال، این شرکت امتیاز استخراج قلع، در مجمع‌الجزایر هند شرقی هلند، واقع در سواحل شرقی سوماترارا، به‌دست ‌آورد. در دهه ۱۹۴۰ میلادی شرکت بیلیتون، به دنبال گرفتن امتیاز استخراج از «معدن بوکسیت»، واقع در اندونزی و سورینام به‌عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده قلع و سرب در کشور هلند انتخاب شد. در سال ۱۹۷۰، رویال داچ شل، شرکت بیلیتون را خریداری کرد و پس از آن، دامنه رشد این شرکت، با شتاب بیشتری ادامه پیدا کرد.

اولین فعالیت شرکت بی‌اچ‌پی، به استخراج نقره و سرب در معادن غرب نیو ساوت ولز، استرالیا باز می‌گردد. سهام گروه بی‌اچ‌پی در تاریخ ۱۰ اوت ۱۸۸۵ به‌صورت شناور اعلام شد. در سال ۱۹۱۵ این شرکت، اقدام به راه‌اندازی یک کارخانه فولادسازی در شهر نیوکاسل، نیو ساوت ولز کرد. سپس دفتر مرکزی خود را از بروکن هیل، به نیوکاسل منتقل کرد و در عمل، تمرکز خود را بر تولید فولاد گذاشت. در دهه ۱۹۶۰ میلادی، شرکت بی‌اچ‌پی، بخش نفت خود را راه‌اندازی کرد و پس از اکتشاف نفت در تنگه باس، تمرکز بیشتری روی فعالیت‌های بخش نفت این شرکت، انجام گرفت. شرکت بی‌اچ‌پی فعالیت در انواع پروژه‌های دریایی را در دهه ۱۹۷۰ میلادی آغاز کرد. این شرکت، در دهه ۱۹۸۰ اقدام به خریداری 5/ 57 درصد از «معدن اسکوندیا» کرد که یکی از بزرگ‌ترین معادن مس دنیا محسوب می‌شود و در کشور شیلی قرار دارد. اغلب شاهد شرکت‎هایی هستیم که به طرز کورکورانه و بی‌هدفی ادغام و تملیک را به منظور ایجاد رشد و افزایش دارایی به‌ کار می‎گیرند بدون آنکه درک کاملی از نحوه ایجاد ارزش در یک معامله با دیگران داشته باشند، این همان دیدگاهی است که اصطلاحا آن را «طرز تفکر بهترین مالک کسب و کار» می‌نامند.

به ندرت می‌بینیم که استراتژی‌ها دارای اشاره‌هایی مستقیم و روشن به سرمایه‌گذاری سازمانی یا روش‌های کسب و کار برای رشد گسترده‌تر، مانند تولید محصولات جدید یا تامین نیروی فروش برای ارائه یک محصول جدید باشند. در نتیجه، شرکت‌ها وقت و منابع را برای تحقق اهدافی تلف می‌کنند که موفقیتی را به ارمغان نمی‌آورد و در نهایت شرکت را درگیر مجموعه گسترده‌ای از معاملات رها و غیر متمرکز می‌کند، اما شرکت‌های موفق به‌جای این کار، جریانی از نیروی فراگیرنده بالقوه را حول دو یا سه موضوع روشن ادغام و تملیک ایجاد می‌کنند. این موضوعات به‌طور موثر جزو طرح‌های کسب و کار هستند که هم ادغام و تملیک و هم سرمایه‌گذاری سازمانی را به خدمت می‌گیرند تا به اهداف مشخص خود برسند و این در حالی است که همچنان به نحو روشنی، قابلیت‌های یک سازمان و ویژگی‌های آن را به‌عنوان بهترین صاحب کسب و کار به رسمیت می‌شناسند.

همان‌طور که گفته شد، دو شرکت بیلیتون و بی‌اچ‌پی که در زمینه استخراج معدن، حمل و نقل و استخراج نفت دارای مزیت‌ بوده‌اند، با اتخاذ یک استراتژی گسترش هدفمند و کارشناسانه، اقدام به ادغام و تشکیل شرکت بی‌اچ‌پی بیلیتون کردند که این کمپانی توانست در طول سال مالی ۲۰۱۰ میلادی، معادل ۱۵۸,۵۶ میلیون بشکه نفت خام تولید کند و همچنین در سال ۲۰۱۱، ۶۰۰ هزار تن آلومینیوم، ۲ میلیون تن آلومینا و 9/ 13 میلیون‌تن هیدروکسید آلومینیوم، ۵۰۰ هزار تن مس، ۷۰۰ هزار تن نیکل و 6/ 80 میلیون تن سنگ آهن تولید کند. با بررسی شرکت‌های موفق در امر ادغام شرکت‌ها درمی‌یابیم که اولا هر کدام از شرکت‌ها باید در بخش‌هایی دارای مزیت نسبی نسبت به یکدیگر باشند که در زمان حصول ادغام شرکت‌ها، رقابت‌پذیری بالاتری نسبت به شرکت‌های رقیب در عرضه یک محصول داشته باشند، ثانیا مدیران شرکت‌ها کورکورانه و بی‌هدف به منظور ایجاد رشد و افزایش دارایی، ادغام و تملیک را به‌ کار نگیرند و این امر باید با استراتژی مبتنی بر اصول علمی و عملی کارشناسانه صورت پذیرد.

نکته حائز اهمیت دیگر در بحث ادغام‌ شرکت‌ها در کشورها، توجه به مزیت آنها در عرضه یک محصول و منابع آن کشور است. بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره‌مندند، در حالی که برخی دیگر، مانند مکزیک می‌توانند نیروی کار ارزان‌قیمت عرضه کنند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش، تعهد بسیار زیادی دارند، در حالی که برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی هستند. در کشور ایران نیز، وجود منابع عظیم سنگ‌آهن، انرژی ارزان، نیروی کار قابل‌دسترس و دانش فنی قابل‌قبول، فولاد ایران را طی دهه‌های اخیر در زمره صنایع مزیت‌دار قرار داده است. در حال حاضر ایران بزرگ‌ترین تولیدکننده فولاد در خاورمیانه و یکی از قطب‌های مهم تولید انواع اقلام فلزی در آسیا است که حدود 70 درصد این محصولات در استان اصفهان تولید می‌شود. در حال حاضر صنعت فولاد به دلیل نقش واسطه‌گری میان صنایع بالادستی همچون معدن و پایین‌دستی همچون خودروسازی و ساختمان، از نقش عمده‌ای در اقتصاد ایران برخوردار است.

این در حالی است که تجربه‌های جهانی در زمینه‌ صنعتی شدن نشان داده است که همواره ‌باید در تولید صنایع بالادستی، واسطه‌ای و پایین‌دستی، توازن ایجاد شود. چنان که کشور برزیل با ایجاد یک توازن در تولید کالاهای سرمایه‌ای (مانند ماشین‌آلات سنگین صنعتی) و واسطه‌ای (مانند مواد پتروشیمی و فولاد)، بخش صنعت خود را رشد واقعی بخشید. بنابراین، برزیل بخش صنعتی متوازنی که از یکپارچگی مطلوبی برخوردار باشد، ایجاد کرده است. اساسا برزیل توانسته است از نظر رشد، خوداتکا باشد. این کشور، علاوه بر تامین کالاهای مصرفی خود در داخل، به تولید کالاهای متنوع صنعتی پرداخت. در حال حاضر به‌طور مثال هلدینگ ایمیدرو با تولید 14 میلیون تن فولاد و بیش از 23 میلیون تن سنگ آهن توسط سازمان خصوصی‌سازی به شرکت‌های کوچک و متوسط تبدیل شده است و در برخی موارد قدرت رقابت آن کاهش یافته است. در حالی که یکی از استراتژی‌های دولت‌ها در افزایش رقابت‌پذیری بخش معدن و صنایع معدنی، ادغام‌های افقی و عمودی تولیدکنندگان این گونه محصولات است.

چنان که کشور چین، برنامه ادغام فولادسازان کوچک را در دستور کار دولت قرار داده است. در ایران نیز گرچه تشکیل کنسرسیوم فولادسازی در منطقه ویژه خلیج‌فارس، تسهیل در حمل‌ونقل و همچنین بهره‌وری بیشتر برای واحدهای تولیدکننده فولاد کشور را به همراه خواهد داشت، اما باید توجه کرد که همچنان از صنایع بالادستی آن یعنی معادن سنگ آهن، فاصله زیادی داشته که باعث افزایش قیمت تمام‌شده محصول می‌شود. درحالی که در کشور هند عمده کارخانه‌های فولاد آن در منطقه شرق کشور و نزدیک معادن سنگ آهن واقع است. در واقع استراتژی دولت ایران باید مبتنی بر ادغام شرکت‌های فولادی و سنگ آهنی باشد که مزیت فاصله‌داری کم (از لحاظ مسافت) با هدف کم کردن هزینه‌های حمل و نقل تا کارخانه فولادسازی را مد نظر قرار دهند، در غیر این صورت با ادغام غیرکارشناسانه واحدهای سنگ آهن و فولاد و روند کاهشی قیمت‌های کامودیتی‌، تولید سنگ آهن نیز مزیت نسبی خود را از دست می‌دهد و بخش نحیف خصوصی که با هدف توسعه صادرات کشور مشغول به کار است دیگر نمی‌تواند در بازارهای جهانی رقابت کند و به کل متضرر خواهد شد. در نهایت ادغام واحدهای معدنی سنگ آهن و واحدهای فولادسازی به شرط تعامل برد-برد می‌تواند به نفع زنجیره سنگ آهن تا فولاد باشد اما در صورتی که سنگینی ضررهای پی‌درپی جامعه فولادی کشور به دوش جامعه معدنکاری بیفتد و با این ادغام، بار مسوولیت غیراقتصادی بودن واحدهای فولادی متوجه جامعه معدنکاری کشور شود، این ادغام نه تنها دردی را دوا نمی‌کند، بلکه زنجیر اقتصادی زنجیره ارزش سنگ‌آهن را به زوال و نابودی می‌کشاند.