گشودن بسته جبران خدمت

مراد احمدی
پوردر نهایت این رقابت در بازار کار است که سطح درست نظام پرداختی را مشخص می‌کند
حتما برای شما هم پیش آمده است که تاکسی، مبلغی بیش از مبلغ مورد انتظار از شما طلب کرده باشد و این حتما برایتان بسیار ناراحت کننده است چون آن مبلغ را در مقابل خدمات انجام شده، زیاد پنداشته‌اید. این اتفاق معمولا زمانی که برای خرید به بازار می‌روید هم می‌تواند تکرار شود.

واضح است که شما هم به طور طبیعی سعی می‌کنید کالای خود را با کیفیت مطلوب و با پایین‌ترین مبلغ خریداری کنید. این اتفاق مشابه زمانی است که به عنوان کارفرما یا نماینده او (در نقش یک کارشناس منابع انسانی) در بازار کار به دنبال نیروی کارآمد هستید. جالب است که بسیاری از اصول حاکم در بازار کار همانند اصول موجود در بازار معمول است. معمولا در یک سو عرضه‌کننده (جویندگان کار) و در سمت دیگر خریدار (کارفرماها) قرار دارند. کارجویانی که از تنوع و سطوح مختلف تخصصی برخوردارند و در مقابل کارفرماهایی با خدمات مورد نیاز مختلف و سطوح مختلف توانایی پرداخت، مشغول کند و کاوند.

قیمت در بازار کار به حقوق مورد تقاضا و تسهیلات همراه ترجمه می‌شود؛ در سوی دیگر چگونگی اندازه‌گیری و جبران خدمات سرمایه انسانی یکی از چالش‌های اساسی منابع انسانی کسب و کارها است. در صورت عدم توجه کافی، این چالش می‌تواند به مساله‌ای اساسی تبدیل شده و موجبات دلسردی و خروج کارکنان را فراهم کند. درست پرداخت کردن نیز همانند دیگر تصمیمات نگاهی به مزایا و منافع آن دارد؛ سوال اساسی اینجااست: صاحبان کسب و کارها مایلند بدانند که هزینه‌های پرداختی بابت جبران خدمات، تا چه اندازه کارآ و موثر هستند؟ همانند دیگر تصمیمات کسب و کار، اینجا هم باید بیشترین منافع از مبلغ پرداختی حاصل شود.
برای ارزیابی یک سیستم پرداخت مناسب، لازم است به دو عامل عدالت درونی و بیرونی توجه شود.

عدالت درونی: کارکنان معمولا خود را با هم سطح‌های خود مقایسه می‌کنند. در صورتی که دریافتی خود را با شرایطی مساوی پایین‌تر از همکاران ببینند، ناراضی و دلسرد می‌شوند. این عارضه زمانی که با اطلاعات مرتبط با حقوق و مزایا به صورت محرمانه رفتار نمی‌شود، شدت بیشتری پیدا می‌کند. به منظور نیل به سیستمی که در مقایسه‌های داخلی عادلانه باشد، ابتدا باید برآوردی از شغل انجام شود. در قدم اول لازم است تمامی مشاغل سازمان تجزیه و تحلیل شده و سپس بر اساس یکی از سیستم‌های ارزیابی پذیرفته شده، اندازه‌گیری شوند. «سیستم طبقه‌بندی مشاغل مذکور در قانون کار ایران»، «سیستم ارزیابی مشاغل هی»، «ارزیابی مشاغل به روش واتسون تاور» و بعضی دیگر از این روش‌ها به‌این منظور مورد استفاده قرار می‌گیرند. این استانداردهای ارزیابی شغل می‌توانند مقایسه مشاغل را از نظر اهمیت و سطح تسهیل کرده و آن را به صورت معتبری انجام داده و در زمان طراحی سیستم جبران خدمت، پرداخت عادلانه را برای مشاغل هم‌رده به دست دهد.
عدالت بیرونی: روشن است که پرداخت عادلانه تنها بر اساس پرداخت یکسان به افراد هم سطح راهگشا نیست. رقبا بیرون منتظرند تا استعدادهای کسب و کار را به سمت خود جذب کنند. بنابراین عدالت بیرونی یعنی پرداخت بر اساس بازار کار نیز یک پارامتر تعیین‌کننده است. هر کسب و کاری، بر اساس توانایی تخصصی و تجربه فرد و فراوانی آن در بازار کار و با در نظر گرفتن نیازها و توانایی‌های خود کاندیداهای استخدام را فرا می‌خواند. به این منظور لازم است که کسب و کار بتواند بازتابی از بازار کار را در هر زمانی در دست داشته و موقعیت خود را در آن ارزیابی کرده و آن را با هدف خود بسنجد. معمولا شرکت‌های مشاوره‌ای معتبر در زمینه جبران خدمت، در تحقیقات بازار نیز فعال بوده و پرداخت‌های شرکت‌های مختلف را با توجه به رتبه شغلی و تخصص‌های مختلف در دهک‌های مختلف گزارش می‌کنند. این اطلاعات خوراک اصلی تدوین استراتژی جبران خدمت است. ارائه خلاصه اطلاعات تحقیقات بازار به مدیران برای اطلاع ایشان ضروری است و موجبات همراهی ایشان را با استراتژی جبران خدمت فراهم می‌آورد.
جبران خدمت به دو دسته کلی تقسیم می‌شود:
۱- جبران خدمت مالی: برای اکثر قریب به اتفاق مردم مهم‌ترین هدف از کارکردن کسب درآمد مشروع است، پرداخت در ازای کار انجام شده و
بر اساس قرارداد کار فی‌مابین این حیطه از جبران خدمت را پوشش می‌دهد و به دو بخش تقسیم می‌شود:
۱-۱ مستقیم. جبران خدمت مستقیم حداقل انتظار کارمند است و باید حتما و به درستی بر اساس نکات
گفته شده انجام گیرد، ولی این نوع جبران خدمت در اکثر مواقع نمی‌تواند موجب نگهداری و رضایت کارمند شود. بلکه تنها اگر به خوبی انجام نشود، موجبات ترک کارکنان ارزشمند را از سازمان فراهم می‌کند.
۱-۲- غیر‌مستقیم. جبران خدمت غیر‌مستقیم بر اساس میزان مشارکت و تلاش کارمند به وی پرداخت می‌شود و قطعی نیست. انواع پرداخت‌هایی که تحت نام‌های کارانه و پاداش تولید پرداخت می‌شود، از این دسته اند. سیستم کارانه مطلوب فرمول یکسانی برای سطوح مختلف سازمان پیشنهاد نمی‌کند، بلکه روشی را ارائه می‌دهد که ضمن توجه به ماهیت امور انجام شده توسط دایره‌های وظیفه‌ای مختلف، به طور مستقیم در ارتباط با دستیافت‌ها و افتخارات باشد و به میزان قابل توجهی بوده و بلافاصله پرداخت شود. در این راستا برای اندازه‌گیری عملکرد، شایستگی‌ها و مهارت‌ها نیز باید تعریف عادلانه و پایداری ارائه کرد.
۲- جبران خدمت غیر‌مالی: به شکل پول ترجمه نمی‌شود. می‌تواند در مزایایی که به کارمند تعلق می‌گیرد تجمیع شده یا به صورت تشکر‌هایی که برای قدردانی از کارمند انجام می‌شود، دیده شود. اگر جبران خدمت مستقیم را مسلم و تعیین شده بر اساس استراتژی جبران خدمت شرکت و با توجه به موقعیت رقابتی که شرکت در نظر دارد بدانیم، این جبران خدمت غیرمستقیم است که در اکثر مواقع موجب تقویت انگیزه شده و می‌تواند حتی برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند.
به همین علت است که هم اکنون کارشناسان و مدیران منابع انسانی و مدیریت استعدادها همانند متخصصان بازاریابی از «برند» صحبت می‌کنند. زیرا این نگرش کارکنان است که در نهایت باعث ایجاد درآمد، صرفه‌جویی، بازگشت سرمایه و وفاداری به برند می‌گردد در عین اینکه به این ترتیب با صرف تلاش و هزینه کمتری می‌توان کاندیداهای مختلف را به همکاری ترغیب کرد. مسوولیت این کار با منابع انسانی به عنوان واحدی که پیام مناسب را در اختیار دارد و واحدهای بازاریابی، ارتباطات و روابط عمومی به عنوان دارنده ابزار رسانه‌ای می‌باشد. در کنار جذابیت‌هایی که کار کردن با یک شرکت معتبر و شناخته شده به همراه دارد، شرکت‌ها برای جبران خدمت غیر مستقیم و ترغیب کارکنان بسته‌هایی را به کار می‌برند که در عین کم هزینه بودن می‌تواند تمایز برتری بخش ایجاد کند.
پیشرفت‌های شغلی نیز به عنوان یکی از روش‌های جبران خدمات انگیزشی مطرح هستند. این روش انگیزشی جبران خدمت، یک معادله برد - برد خواهد بود. زیرا شرکت با طراحی یک برنامه پیشرفت شغلی منسجم، خشنودی کارکنان جویای نام را فراهم کرده و هزینه کمتری را در مقابل خدمات ایشان پرداخت می‌کند. اما پشتیبانی و تعهد مدیران ارشد به این برنامه‌ها از الزامات موفقیت این طرح است. ایشان خود باید مدلی برای ایفای این نقش‌ها باشند.
افرادی با عملکرد فوق‌العاده بالا که معمولا تنها حدود ۱۰ درصد کارکنان را تشکیل می‌دهند، به پرداخت‌ها به عنوان اولین چیزی که به آنها انگیزه می‌دهد نگاه نمی‌کنند، بلکه مواردی از قبیل موارد ذیل نیز مورد توجه‌شان است:
- آیا شغلم متناسب با توانایی‌هایم است؟
- آیا در مقایسه با دیگر کارکنان، پرداختی ایشان بالای متوسط قرار می‌گیرد؟
- تخصیص پاداش‌ها به چه ترتیبی است؟
کارفرمایان زیرک، به توانایی‌های‌شان واقفند و از آن به سود کسب و کار و به سود کارکنانشان استفاده می‌کنند. اینها می‌دانند که به علت مقیاس بزرگ‌تر و توان بالاتر از قدرت چانه‌زنی و مذاکره بالاتری در بازار و در برابر عرضه‌کنندگان کالاها و خدمات برخوردارند و به‌این ترتیب می‌توانند تخفیفاتی را برای کارکنانشان گرفته و بخشی از خدمات ارائه شده توسط کارکنان را از این طریق جبران کنند. مشخص است که عرضه‌کنندگان با پذیرایی مشتریان بزرگ، هزینه‌های بازاریابی، تبلیغات و از این قبیل را کاهش می‌دهند و حاضرند درصدی از سود حاصل از این صرفه‌جویی‌ها را به مشتریانشان اختصاص دهند.
شرکت‌ها می‌توانند خدماتی را ارائه دهند که با توجه به ارائه دسته جمعی آن از هزینه پایینی برای شرکت برخوردار باشد، ولی در صورتی که خود کارمند بخواهد به تنهایی این خدمات را تامین کند، باید مبلغ بالایی را برای آن بپردازد. شبکه اینترنت خانگی wifi در شهرک‌های مسکونی کارکنان از این قبیل است.‌
بخشی از جبران خدمت غیر مالی، تقدیر و تشکرات از کارمند است. یادآوری وقایعی همچون روز تولد، سالگرد ازدواج و ... این احساس را به درستی نشان می‌دهد که وقایع ارزشمند زندگی کارمند برای شرکت هم ارزشمند است و این واقعیت را به کارمند می‌نمایاند که به دید ابزار به او نگریسته نمی‌شود.
تخصیص بسته‌های جبران خدمتی زمانی کارآتر است که متناسب با نیازها و ترجیحات کارکنان تهیه شود. کارفرمایان می‌دانند که هر نسلی، ترجیحات خاص خود را دارد؛ به طوری که نسل جوان خواهان تقدیر سریع و بلافاصله پس از هر عمل مطلوب است. ایشان حتی ممکن است اطلاعات سودآوری شرکت را از منابع مختلفی از قبیل وب سایت شرکت کسب کرده و سهم خود را طلب کنند! این گروه به دنبال پیشرفت سریع در کار هستند و حتی گاهی حاضرند دریافتی مستقیم کمتری داشته و در عوض به وسیله آموزش و برنامه‌ریزی‌های ارتقا و جانشینی به آینده شغلی ایشان توجه شود.
در عوض نسل قدیمی‌تر بیشتر می‌خواهند بازخورد را در بلند مدت ببینند. توجه این گروه بیشتر به ساعات شناور کاری، انواع بیمه‌های درمان و صندوق‌های پس‌انداز بازنشستگی است. امنیت شغلی برای کارکنان مسن‌تر از اهمیت بالایی برخوردار است.
در جبران خدمت باید به تنوع فرهنگی نیز دقت کرد. تنوع فرهنگی از لایه‌های مختلفی برخوردار است:
مواردی از قبیل تنوع سنی و جنسیتی در بازه تنوع داخلی قرار می‌گیرند. درآمد و مذهب هم در حیطه تنوع خارجی هستند. تنوع سازمانی هم به واحدهای تخصصی و مکان استقرار برمی‌گردد.
مدل ذیل به خوبی گویای ابزارهای در دسترس به منظور نگهداری و جبران خدمت کارکنان به نحو مطلوب است که ضمن استفاده از فرصت‌های موجود، عدالت را نیز به همراه خواهد داشت:
هزینه اداره امور مرتبط با منابع انسانی و جبران خدمت نیز باید به عنوان بخشی از هزینه‌های سربار و حقوق و دستمزدی دیده شود. تمامی این سیاست‌ها لزوما باید با نگاه به اهداف و نیازهای شرکت تهیه و اجرا شوند. این فعالیت‌ها خود هزینه‌بر هستند و سنجش منافع حاصل از کسب و اعمال آنها تنها با مطالعه منافع مورد انتظار سودمند خواهد بود.