آیا باید نقش مدیرعامل و رییس هیات مدیره را تفکیک کرد؟

مترجم: مریم رضایی منبع:Strategy+Business بعد از اینکه سهامداران بانک جی‌پی مورگان رای به حفظ جامی دیمون به عنوان مدیرعامل و رییس هیات‌مدیره این بانک دادند، جفری سونفلد از مدرسه مدیریت «یل» این تصمیم را در مقاله‌ای در نیویورک تایمز مورد تقدیر قرار داد. او در این مقاله عنوان کرده که به طور کلی جداسازی این دو نقش در سازمان، قدرت رهبران شرکتی را برای ایجاد تغییرات سازمانی و استراتژیک بدون هیچ دلیل منطقی کاهش می‌دهد و در عین حال در توسعه مدیریتی کاربردی ندارد. سونفلد با اشاره به مثال‌هایی از شرکت‌های موفق که در آن یک فرد هر دو نقش مدیر عاملی و ریاست هیات مدیره را بر عهده دارد و نمونه‌هایی از شرکت‌های ناموفق که این نقش‌ها در آنها بین دو فرد مختلف تفکیک شده، نتیجه می‌گیرد که هیچ رابطه مستقیمی بین عملکرد یک شرکت و نحوه تخصیص قدرت به مدیران ارشد آن وجود ندارد. او همچنین نتیجه می‌گیرد که مزایای تصمیم‌گیری سریع‌تر توسط یک فرد معمولا بیشتر از هر مزیتی است که دیدگاه مستقل افراد دربردارد. تحلیل سونفلد اگرچه درست است، اما تنها در مواردی کاربرد دارد که یکی کردن نقش مدیرعامل و رییس هیات مدیره از نظر اقتصادی اهمیت نداشته باشد. این یک حقیقت ملموس است که ساختار مدیریتی ارشد یک شرکت با عملکرد آن رابطه مستقیمی ندارد؛ چه از نظر بازدهی مالی یا مطابقت قانونی. این به این دلیل است که هیچ فاکتور انفرادی دیگری با معیارهای عملکرد شرکت رابطه مستقیم ندارد. خروجی‌هایی مانند سودآوری هم بیش از حد پیچیده و چندبعدی هستند و با یک فاکتور واحد اداره نمی‌شوند. بنابراین از این بحث نمی‌توان نتیجه قاطعی به دست آورد که کدام شکل مدیریتی بهتر از دیگری است. سونفلد همچنین به درستی ادعا می‌کند وقتی دو نفر برای به دست آوردن نقش مدیریتی با هم رقابت می‌کنند و مرزهای مشخصی برای تفکیک وظایف نسبی آنها وجود ندارد، جدا کردن نقش مدیرعامل و رییس هیات‌مدیره درست نیست. یعنی مقابل هم قرار دادن مدیرانی که نقش‌های آنها تفکیک شده، حاکی از ضعف مدیریتی است. اما فعالانی که سهامدار شرکت‌ها هستند و تمایل دارند این دو نقش از هم تفکیک شود، طرفدار مدیریت ضعیف نیستند. آنها در عوض خواهان اصلاحات محدودی هستند که صرفا عملکرد شرکت را توسعه می‌دهد. در این صورت، جدا کردن نقش مدیر عامل و رییس هیات‌مدیره مثل یک ترمز اضطراری در خودروی شما عمل می‌کند: یعنی ممکن است هیچگاه مجبور نشوید از آن استفاده کنید، اما نبود آن هم می‌تواند خطرناک باشد. مساله حقیقی کنترل قدرت اجرایی است. افلاطون می‌گوید رهبری که قدرت تام دارد، موثرتر از رهبری است که داناترین، متواضع‌ترین و سالم‌ترین فرد در میان مردم خود باشد، اما ضعیف باشد. با توجه به ماهیت انسان، این یک شرط بزرگ است. در واقع، تاریخ نشان داده قدرت کنترل نشده، ریسک استفاده نادرست از آن قدرت را افزایش می‌دهد و گروهی به موفقیت می‌رسد که هر یک از اعضای آن در برابر اعضای دیگر مسوول باشد. این مساله حتی در مورد مدیرانی مانند جامی دیمون که در برابر محدودیت‌هایی که بر سر راه توانایی آنها برای تصمیم‌گیری قاطع وجود دارد، صبر و تحمل ندارند نیز صدق می‌کند. البته مدیریت صحیح هم نیازمند مدیریت اجرایی موثر است و هم هیات مدیره موثر. به طور خاص، روسای هیات‌مدیره باید وظایف خود را به عنوان راهنما، سخنگوی هیات‌مدیره، مشاور مستقل و حافظ اهداف سازمانی و حافظ منابع کل سهامداران شرکت ایفا کنند. به صورت ایده‌آل، روسای هیات مدیره نباید خود را درگیر امور مدیریت اجرایی شرکت کنند یا تصمیمات اجرایی شرکت را زیر پا بگذارند. حتی اقوام آنگلوساکسون به این نتیجه رسیده بودند که شاه آنها به یک شورای ملی متشکل از افراد خردمند و با تجربه نیاز دارد؛ هیاتی که با تجربه خود به شاه مشاوره می‌دادند، اما در امور حکومتی دخالتی نمی‌کردند. یکی از ویژگی‌های مناسب هر هیات‌ مدیره موثری این است که دائما سوالات را اینگونه از مدیریت شرکت بپرسند: آیا به این مساله فکر کرده‌اید؟ چرا این کار را انجام می‌دهید و کار دیگری انجام نمی‌دهید؟ آیا عواقب بلند مدت مالی و اخلاقی اقدام پیشنهادی‌تان را در نظر گرفته‌اید؟ پاسخ دادن به اینگونه سوالات به هیچ وجه قدرت مدیر اجرایی را محدود نمی‌کند. در عوض، این کار باعث می‌شود مدیران کارآمدتر شوند. با وجود هیات مدیره‌ای که عملکرد خوبی دارد، این فرآیند نه تنها خصمانه نیست، بلکه شکلی از کاهش ریسک است. مهم‌تر آنکه، اگر رییس هیات مدیره، مدیر عامل شرکت هم باشد، مرحله نظارت نهایی بر کار نیز حذف می‌شود.