مفهوم دیجیتال برای افراد گوناگون سازمان متفاوت است. دیجیتال برای مدیر مالی ممکن است به معنای اطلاعات به‌روز درباره وضعیت مالی شرکت باشد. برای مدیر ارشد بازاریابی، ممکن است به معنای آگاهی درباره اثربخشی هزینه‌های بازاریابی، برای مدیر ارشد منابع انسانی ممکن است به معنای شناخت زنجیره تامین کارکنان و... باشد. از این رو برای محاسبه ارزش حاصل از ابتکارات دیجیتال، تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد مناسب بسیار حیاتی است. همچنین اهداف بلوغ و ریسک‌پذیری سازمان‌ها نسبت به تحول دیجیتال متفاوت است و از این رو به کارگیری یک رویکرد عمومی برای همه ابتکارات دیجیتال مناسب نیست.

سازمان‌ها برای به حداکثر رساندن ارزش ابتکارات دیجیتال پیچیده باید روی E چهار کاربردی (آموزش، مشارکت، توانمندسازی و ارزیابی) تمرکز کنند.

آموزش (educate): فناوری به سرعت در حال تغییر است. و شرکت‌ها نه تنها توسط رقبای سنتی که سریع‌تر با تغییرات تطبیق می‌یابند تهدید می‌شوند، بلکه تحت‌تاثیر عوامل خارج از حوزه صنعت که ارزش‌ها را دچار اختلال می‌کنند و بخش‌های جدیدی پدید می‌آورند نیز قرار می‌‌‌گیرند. در محیط فعلی، مدل‌های یادگیری به طور پیوسته به تمرکز مجدد نیاز دارند. سازمان‌ها باید برای ایجاد درک همگن در مورد فناوری، افزایش توانایی شناسایی تهدیدها و توسعه شایستگی‌هایی برای اجرای برنامه‌های پیچیده بر آگاهی دیجیتال رهبران و کارکنان سرمایه‌گذاری کنند.

ایجاد چشم‌انداز دیجیتال مشترک به اجماع در سراسر سازمان کمک می‌کند و سبب می‌شود که همه ذی‌نفعان به طور یکسان منابع خود را برای رسیدن به وضعیت مطلوب آینده سرمایه‌گذاری کنند. ایجاد مسیر هیجان‌انگیز برای کارکنان که در عین حال سبب اعتماد به توانمندی‌‌‌های اجرایی سازمان شود، برای موفقیت برنامه‌های دیجیتال بسیار مهم است. طراحی ابتکارات ویژه یادگیری دیجیتال از جمله کوچینگ دیجیتال برای رهبران سازمان، برنامه‌ریزی و مدیریت ذی‌نفعان برای مدیران میانی، و مهارت‌‌‌های فنی سخت‌افزاری برای تیم اجرایی می‌تواند به ایجاد شایستگی‌های مناسب در سازمان کمک کند.

مشارکت (engage) :جلب مشارکت ذی‌نفعان گوناگون (به عنوان مثال مشتریان، شرکا، کارکنان، قانون‌گذاران شرکت‌های کوچک و متوسط صنعتی و...) برای درک بلوغ دیجیتال فعلی به تعریف وضعیت آینده به ایجاد برنامه جامعه کمک می‌کند. درک انتظارات مشتری، ایجاد نقشه راه رقابت و مقررات و خط‌مشی‌ها به ایجاد دستور کار جامع تحول دیجیتال کمک می‌کند.

مشارکت مستمر ذی‌نفعان در راستای هماهنگی با تغییرات محیط ارزیابی ابتکارات جاری مرتبط با اولویت‌های کنونی و همسویی تلاش‌های سازمان جهت دستیابی به اهداف بازبینی شده، به بهبود استراتژی سازمان کمک می‌کند. اجرای پیوسته برنامه صدای مشتری، بهینه کاوی ادواری رقبا و ارزیابی عینی توانایی داخلی می‌تواند به ایجاد یک چارچوب عالی مشارکتی کمک کند.

توانمندسازی(empower): توانمندسازی سازمانی برای موفقیت هرگونه تحول دیجیتال حیاتی است. هر تحول بزرگ با ریسک زیاد همراه است و سازمان‌ها باید برای به چالش کشیدن وضعیت موجود، توانایی ریسک‌پذیری و اعتماد به پشتیبانی همدلانه لازم برای رفع مشکلات احتمالی را داشته باشند. این طرز تفکر که «همیشه به این شکل انجام شده است» را فقط کارکنان توانمند می‌توانند به چالش بکشند. سازمان‌ها باید کارکنانشان را توانمند سازند و فرهنگ تجربه‌گرایی را ترویج کنند. رویکرد «ساخت سریع، شکست سریع» و ارتباطات شفاف مبتنی بر واقعیت، به ایجاد سازمانی چابک، توانمند و قابل اعتماد کمک می‌کند.

 ارزیابی( evaluate): برنامه‌های تحول دیجیتال اهداف متنوعی دارند و ممکن است کمی کردن همه آنها همیشه امکان‌پذیر نباشد. به عنوان مثال دفاع در برابر رقبا یا ریسک عدم‌اقدام از پیشران‌های معتبر برنامه تحول دیجیتال هستند. اما داشتن معیارهای عینی برای چنین محرک‌‌‌هایی دشوار است. همچنین از آنجا که افراد مختلف تعاریف متفاوتی از مفهوم دیجیتال دارند، رسیدن به اجماع در مورد معیارهای موفقیت چالش‌برانگیز‌تر می‌شود. تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد مناسب اندازه‌گیری برای توجیه سرمایه‌گذاری در هر برنامه تحول حیاتی است. نگارش چشم‌انداز و پنج مورد از برترین شاخص‌های کلیدی عملکرد از دیدگاه رهبر سازمان به سادگی سبب موفقیت بسیار در اجماع و حس مالکیت در اجرای برنامه‌‌‌ها خواهد شد. همراه با پیشرفت برنامه تحول، ایجاد پیوند بین پیشرفت ریسک یا مسائل و وابستگی‌ها برای شاخص‌های کلیدی عملکرد مورد توافق و سازمان کمک می‌کند که ارزش کل ارائه شده را ببیند و تنها بر معیار‌هایی که به راحتی قابل اندازه‌گیری هستند تمرکز نکند. برای بسیاری از سازمان‌ها، تحول دیجیتال قلمرو ناشناخته‌ای است. رهبری سازمان باید با درگیر کردن مشتریان یا شرکا در تعریف ارزش مشترک، تعیین اهداف و معیارهای شفاف و اتخاذ رویکردی چابک برای دیجیتالی شدن به منظور اثربخشی پایداری و ارزش‌افزایی، از «فلج تحلیلی» دوری کند. سازمان‌ها باید تیم‌های بزرگ را توانمند سازند، فرهنگ ریسک‌پذیری را تعریف کنند و تیم‌ها را تشویق کنند تا چالش‌های جدید را به عنوان فرصت‌های یادگیری و رشد بپذیرند.

Pourghassemia@gmail.com

8 نفر این پست را پسندیده اند