Untitled-1

و تازه در شروع کار هستیم. در سال 2017 «موسسه مدیریت پروژه» ارزیابی کرد که ارزش فعالیت‌‌های اقتصادی پروژه‌محور در سطح جهان از 12 تریلیون دلار در سال 2017 به 20 تریلیون دلار در سال 2027 افزایش خواهد یافت که در این فرآیند، حدود 88 میلیون نفر در نقش‌‌هایی که به مدیریت پروژه مرتبط است مشغول به کار خواهند شد. این ارزیابی قبل از این است که کشورها چندین تریلیون دلار برای پروژه‌های احیای خود بعد از پاندمی، هزینه کنند.

شرکت‌‌های پیشرو، اثرات سازمانی این افزایش را دریافته‌‌اند. یکی از مدیران ارشد IBM گفته «به زودی دیگر شرح وظایف شغلی نخواهیم داشت و فقط نقش‌‌های پروژه‌‌ای خواهیم داشت.» برخی شرکت‌‌ها همین الان هم این تغییر را شروع کرده‌‌اند. در سال 2020 محمد العبار، بنیان‌‌گذار و رئیس شرکت اعمار، غول املاک دبی، اعلام کرد به عنوان بخشی از یک تحول به سوی کار پروژه‌محور، این شرکت کلیه عناوین شغلی سنتی را حذف می‌کند - از جمله عنوان خودش را - و کارکنان از این به بعد نه به واسطه واحدی که در آن کار می‌کنند، بلکه بر اساس پروژه‌هایی که برای کار در دست دارند، تعریف می‌شوند. در اقدامی مشابه، گروه ریچاردز که بزرگ‌ترین آژانس تبلیغاتی مستقل در آمریکا است، تقریبا کلیه لایه‌های مدیریتی و عناوین شغلی خود را حذف کرد و حالا بیشتر کارکنان خود را مدیر پروژه خطاب می‌کند.

این تحول به سوی اقتصاد پروژه‌‌ای، عواقب سازمانی و فرهنگی عمیقی خواهد داشت. مشکل این است که خیلی از مدیران هنوز ارزش کار پروژه‌‌ای را نمی‌‌دانند و آن را تلف کردن وقت می‌‌دانند. یکی از این مدیران اخیرا گفته: «اگر می‌خواهید مطمئن شوید که کاری انجام نمی‌شود، به یک پروژه تبدیلش کنید.»

شاید دلیلش این باشد که رهبران سازمانی، برای مدیریت پروژه ارزش قائل نیستند، چون متدهای آن بسیار پیچیده است و به آسانی قابل پیاده‌‌سازی نیست. خیلی از مدیران پروژه، گزارش‌های کاغذی انبوهی تولید می‌کنند که می‌تواند این حس را القا کند که کار آنها در اصل اداری است. نادیده گرفتن اهمیت و پتانسیل پروژه‌ها به این دلایل، یک اشتباه بزرگ است. وقتی مدیران مدیریت پروژه را نادیده می‌گیرند، معرفی محصولات جدید به بازار با تاخیر مواجه می‌شود، اقدامات استراتژیک ارائه نمی‌شود، تحولات شرکت شکست می‌‌خورند و آینده شرکت به‌طور جدی با ریسک مواجه می‌شود.

یک چیز دیگر هم هست که مدیران اغلب نمی‌توانند تشخیص دهند: پروژه‌ها به کار معنا می‌دهند. علوم رفتاری و اجتماعی نشان می‌دهد پروژه‌ها می‌توانند به‌طور ویژه برای اعضای تیم انگیزه‌‌بخش و الهام‌‌بخش باشند. لحظه‌هایی که در آن بیشترین احساس افتخار را دارند، تقریبا همیشه در پروژه‌هایی است که روی آن کار می‌کنند - چه پروژه‌هایی که موفقیت‌آمیز هستند و چه حتی پروژه‌هایی که شکست می‌‌خورند.

رهبران سازمان باید بدانند که نقش آنها در اقتصاد پروژه‌‌ای بیشتر از صرفا حمایت مستقیم از اقدامات فردی است. در سطح گسترده‌‌تر، این حمایت، شفاف و باجرات بودن در انتخاب و اولویت‌‌بندی پروژه‌های استراتژیک را در برمی‌گیرد. همچنین استفاده از یک ساختار پروژه‌‌‌محور و ایجاد فرهنگی مشارکتی و توانمندسازی را دربرمی‌گیرد که به واحدهای انفرادی می‌‌رسد. آنها باید مطمئن شوند که قابلیت‌‌های مدیریت پروژه، درون سازمان توسعه می‌‌یابد. همه اینها را می‌توانم با اطمینان کامل بگویم، چون کل مسیر شغلی‌‌ام را به مطالعه پروژه‌ها و مدیریت پروژه اختصاص داده‌‌ام. به عنوان مدیر دفاتر مدیریت برنامه در شرکت‌‌های PwC، بی‌‌ان‌‌پی پاریباس و گلکسو‌‌اسمیت، کار کرده‌‌ام. همچنین رئیس هیات‌مدیره «موسسه مدیریت پروژه» بوده‌‌ام. هزاران مدیر را در مدارس کسب‌‌وکار برتر تربیت کرده‌‌ام. به‌طور خلاصه، از چشم‌‌اندازهای مختلف، روی پروژه‌ها کار کرده‌‌ام و چیزی که کارم به من یاد داده این است که ما به رویکردی شفاف‌‌تر، ساده‌‌تر و جامع‌‌تر برای مدیریت پروژه نیاز داریم.

ریسک‌‌ها زیادند. طبق اعلام شرکت تحقیقاتی استندیش، حدود 35 درصد پروژه‌هایی که در سراسر دنیا انجام می‌شوند، موفق هستند. با در نظر گرفتن اینکه این درصد حدود ده‌ها تریلیون دلار و کار میلیون‌ها کارمند را شامل می‌شود، رقم شگفت‌انگیزی است و به ما می‌گوید که نه تنها 65 درصد زمان و پولی را که در پروژه‌هایمان سرمایه‌‌گذاری کرده‌‌ایم هدر می‌‌دهیم، بلکه چند تریلیون دلار از ارزش جدید برای سازمان‌ها و جامعه در سطح گسترده را هم از بین می‌‌بریم.

می‌توانیم و باید عملکردمان را در این زمینه بهتر کنیم. در ادامه، یک چارچوب ساده اما قدرتمند برای مدیریت پروژه ارائه می‌کنیم که کار را برای همه آسان‌‌تر می‌کند.

   بوم پروژه

برای مدیران یک چارچوب یا یک الگوی استراتژیک ساده درست کرده‌‌ام که آن را «بوم‌پروژه» می‌‌نامم. این چارچوب از سه حوزه تشکیل شده است: بنیان، افراد و ایجاد. هر حوزه برای موفقیت پروژه‌ها لازم و ضروری است.

بوم پروژه را می‌توان برای هر پروژه، برنامه یا اقدام استراتژیکی به کار برد. این بوم به جای فرآیندها، بر ارزش و مزیت‌‌ها تمرکز می‌کند و شما را تشویق می‌کند هر چه سریع‌‌تر بر ارائه عواملی که بیشترین ارزش را دارند تمرکز کنید. همچنین کمک می‌کند مطمئن شوید که هر پروژه‌‌ای یک هدف دارد و با استراتژی سازمان شما سازگار است. بوم پروژه انعطاف‌‌پذیر است و امکان تغییرات سریع را هر کجا که لازم باشد، فراهم می‌کند. این بوم قبل از اینکه پروژه شروع شود، مورد استفاده قرار می‌گیرد تا مشخص شود آیا به خوبی تعریف شده و آیا آماده پیش رفتن هست یا نه. بوم در طول پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد تا پیشرفت‌ها پیگیری شوند و اطمینان حاصل شود که فرضیات و المان‌‌های مهم همچنان اعتبار دارند. بوم نزدیک به پایان پروژه هم مورد استفاده قرار می‌گیرد تا مشخص شود آیا پروژه مزیت‌‌های مورد نظرش را ایجاد کرده یا نه. بعد از اتمام پروژه هم از بوم استفاده می‌شود تا مشخص شود چه درس‌‌هایی از آن گرفته شده و کمبود چه قابلیت‌‌هایی وجود داشته است. بوم پروژه باید برای همه کاربردپذیر باشد و همه باید روی آن توافق داشته باشند. مدیر پروژه باید یک کارگاه تعریف پروژه برگزار کند – جلسه‌‌ای که حامیان پروژه، ذی‌‌نفعان کلیدی، کارشناسان شرکت و هر کس دیگری را که ممکن است اطلاعات مرتبط داشته باشد، گرد هم می‌‌آورد. این جلسه دو تا سه ساعت طول می‌‌کشد. عجله نکنید. مطمئن شوید همه یک کپی از بوم نوشته نشده را در اختیار دارند. اهداف، دامنه و جزئیات پروژه را مرور کنید سپس همه افراد برای مدتی به توفان فکری درباره آن بپردازند. با بنیان پروژه شروع کنید سپس به حوزه‌های دیگر بروید. از شرکت‌‌کننده‌ها بخواهید دیدگاه‌ها و نظرات خود را به اشتراک بگذارند و سپس موضوعات اصلی را که برای هر حوزه مطرح شده‌‌اند، در نسخه اصلی بوم خلاصه‌‌سازی کنید. حالا یک تصویر از چالش‌‌های پیش رو دارید.

در این مرحله، بوم شما حاوی اطلاعات زیادی است. از خودتان بپرسید آیا این بوم به صورت منسجم و یکپارچه کار می‌کند؟ آیا از چشم‌‌انداز سازمانی و استراتژیک منطقی به نظر می‌‌رسد؟ آیا اذعان می‌کنید که پروژه خودتان را در محیطی به سرعت متغیر با اولویت‌های چندگانه اجرا می‌کنید؟

وقتی جلسه پایان یافت، مرحله بعدی این است که اسناد تولید شده را با دیگر ذی‌‌نفعان به اشتراک بگذارید و بازخورد آنها را بگیرید. بوم پروژه حالا یک سند زنده است که می‌تواند به‌طور مرتب مورد بازنگری قرار گیرد. هر بار می‌خواهید یک تصمیم مهم بگیرید، از آن استفاده کنید و هر بار تغییر در ماهیت پروژه یا اهدافتان ایجاد کردید، آن را به‌‌روز کنید.

   مهارت‌‌ها و آموزش

مهم‌ترین ویژگی‌‌هایی که رهبران سازمانی در یک دنیای پروژه‌محور نیاز دارند کدامند؟ من آنها را به شش دسته تقسیم می‌کنم.

1- مهارت‌‌های مدیریت پروژه. مدیران اجرایی حامی، به یک آموزش اساسی در اصول مدیریت پروژه نیاز دارند. آنها باید بدانند چرا پروژه‌ها موفق می‌شوند یا شکست می‌‌خورند، باید بدانند چطور از مستحکم بودن اصول فنی یک پروژه خاص مطمئن شوند و هنگام انتخاب مدیر پروژه، کدام ویژگی‌‌های آن پروژه را باید مد نظر قرار دهند. به علاوه، آنها باید محدودیت‌‌ها و پیچیدگی فنی همراه با هر برنامه‌‌ای را بدانند.

مدیران پروژه هم به نوبه خود، باید بتوانند از ابزارها و تکنیک‌‌هایی برای مشخص کردن توجیه‌‌پذیری و انگیزه تجاری یک پروژه استفاده کنند. آنها باید در کار کردن با شرکا ماهر باشند و بدانند چطور ریسک‌‌ها را به‌طور موثری شناسایی و مدیریت کنند.

2- تخصص توسعه محصول. حامیان و مدیران پروژه، باید شناخت ماهرانه‌‌ای از تکنولوژی، ویژگی‌‌ها، محصول، خدمات یا قابلیت‌‌هایی که پروژه می‌خواهد ایجاد کند داشته باشند.

این شناخت برای آنها معنی زیادی دارد و باعث اعتبار‌‌پذیری آنها درون تیم و در بین ذی‌‌نفعان می‌شود. همچنین به آنها امکان می‌دهد به زبان کارشناسان و تیم‌‌های محصول ارتباط برقرار کنند.

3- استراتژی و نبوغ کسب‌‌وکار. مدیران حامی، به خاطر ارشدتر بودنشان، شناخت خوبی از سازمان، استراتژی و رقبای کلیدی دارند. همچنین وقتی صحبت از شرایط مالی و محیطی به میان می‌‌آید که پروژه‌های آنها در آن اجرا می‌شود، اطلاعاتشان کامل است.

مدیران پروژه اغلب باید این مهارت‌‌ها را ایجاد کنند. تمرکز قوی بر اثرات و مزیت‌‌های پروژه، حتی در مراحل اولیه اجرای آن، کلید موفقیت است.

4- مهارت‌‌های رهبری سازمان و مدیریت تغییر. حامیان و مدیران پروژه، باید قابلیت‌‌های زیادی در مدیریت تغییر و رهبری سازمانی داشته باشند. آنها باید تیم‌‌هایی با عملکرد قوی ایجاد کنند، مسیر را تعیین کنند، در فرهنگ‌‌های متعدد مدیریت کنند، بین واحدهای مختلف سازمان پل بسازند، به شکل شفاف و موثری ارتباط برقرار کنند، پرسنل را ارزیابی و مربی‌‌گری کنند، و اختلافات را به شیوه‌هایی که به‌‌نفع همه باشد حل و فصل کنند.

5- چابکی و سازگارپذیری. شکی وجود ندارد که حامیان پروژه باید خود را با متدهای چابک سازگار کنند. در دنیای قدیم، انتظار می‌‌رفت آنها مطابق برنامه‌‌ای از پیش تعیین شده مدیریت کنند و با تصمیم‌‌ها به شکل ساده‌‌ای رفتار کنند. اما در یک دنیای تغییرمحور، آنها پاسخ همه سوال‌‌ها را ندارند و لازم است مسیر خود را تغییر دهند و مرتب پروژه‌ها را کنسل کنند. خیلی از گروه‌های آموزشی چابک، دوره‌های مفیدی ارائه می‌دهند که می‌تواند یک مبنای دانش خوب باشد.

6-اخلاقیات و ارزش‌ها. مدیران حامی و پروژه، الگو هستند. آنها محیطی امن، قابل احترام و عاری از قضاوت ایجاد می‌کنند که تیم پروژه می‌تواند راحت و بااعتماد ارتباط برقرار کند. در مرحله شروع کار هر پروژه‌‌ای، به اصول اخلاقی که شما و تیم پروژه را راهنمایی می‌کند توجه کنید. مدل‌های موجود را مورد مشورت قرار دهید.

پروژه‌های خوب، فقط کار را بهتر نمی‌کنند، بلکه دنیای بهتری می‌سازند. اگر مدیران و سازمان‌ها می‌خواهند قابلیت‌‌های مورد نیاز برای تحول خودشان را ایجاد کنند و در یک اقتصاد پروژه‌‌ای جدید رشد کنند، باید استراتژی‌‌های مدونی را به کار ببرند که نه با کارآمدی، بلکه با تغییر پیش می‌‌روند.

آنها باید منابع و بودجه بیشتری اختصاص دهند و قدرت تصمیم‌گیری بیشتری برای پروژه‌ها داشته باشند تا سلسله مراتب سنتی را کنار بگذارند.

آنها به چارچوبی ساده مثل بوم پروژه نیاز دارند تا همه افراد سازمان درگیر آن شوند. آنها باید قابلیت‌‌های مدیریت پروژه را ایجاد کنند و از تکنولوژی‌‌های جدید استفاده کنند. آنها باید تمرکز خود را از دروندادها و بروندادها به دستاوردها و ارزش تغییر دهند. آنها باید دامنه بلندپروازی‌‌های خود برای پروژه‌ها را مثلا با تمرکز بر تنوع و پایداری، گسترش دهند.

اگر همه ما به عنوان رهبران سازمان بتوانیم این کارها را انجام دهیم، تصور کنید چه چیزی را به صورت جمعی امکان‌‌پذیر می‌کنیم: با اجرای بهتر پروژه‌ها، چند تریلیون دلار مزیت اضافه به دنیا ارائه خواهیم کرد.

این مطلب برایم مفید است
10 نفر این پست را پسندیده اند