راه‌حلی سه‌بخشی برای چالش نوآوری
سازندگی خلاق از دید گری پیسانو
پیسانو همچنین برای تایید این نظر مخالف خود با خرد متعارف درباره نوآوری در بنگاه‌های بزرگ، به شواهد داستانی اشاره می‌کند. به ازای هر شرکت بزرگ و جاافتاده‌ای که در نوآوری انقلابی با شکست مواجه شده است (برای مثال بلاک‌باستر، کداک و پولاروید) به شرکت بزرگ دیگری اشاره می‌کند که موفق شده است: در سال ۱۹۶۴ که آی‌بی‌ام، رایانه‌های بزرگ ۳۶۰ انقلابی خود را رونمایی کرد، بزرگ‌ترین شرکت جهان و هجدهمین شرکت در رده‌بندی فورچون ۵۰۰ بود. همچنین در سال ۲۰۰۷، زمانی که اپل گوشی آی‌فون را عرضه کرد، فروشی معادل ۲۴ میلیارد دلار داشت و در جایگاه ۱۲۳ رده‌بندی فورچون ۵۰۰ قرار داشت. از نظر پیسانو، تفاوت بین بلاک‌باستر و آی‌بی‌ام، در توان رهبران برای حفظ و نوسازی ظرفیت نوآوری شرکت‌ها است. او این توان را «سازندگی خلاق» می‌نامد و معتقد است «سازندگی خلاق، مستلزم ایجاد تعادل دقیق در بهره‌برداری از منابع و توانمندی‌های موجود بدون محبوس شدن در میان آنها است. پیچیدگی مدیریت نوآوری در سازمان‌های بزرگ، وحشتناک است. زمانی که در مقیاس شرکتی مانند جانسون‌اند جانسون کار می‌کنید، با مولفه‌های متحرک فراوانی مواجهید، یعنی یک نظام سازمان با اصطکاک‌های جدی دارید. اصطکاک مانع از تحرک می‌شود و بی‌تحرکی، به معنای نداشتن نوآوری است.»
البته، شرکت‌های بزرگ مزایایی نیز دارند: «بنگاه‌های بزرگی مانند جانسون‌اند جانسون، منابع مالی گسترده‌ای برای اکتشاف فرصت‌های جدید دارند.» آنها می‌توانند ریسک‌های خود را پوشش دهند، به منابع انسانی مستعد دسترسی داشته باشند، با سازمان‌های رگولاتوری تعامل داشته باشند و از شبکه‌های توزیع گسترده و برندهای قوی خود برای عرضه محصولات جدید خود به میلیون‌ها مشتری موجود استفاده کنند. محتوای محوری کتاب «سازندگی خلاق» پیسانو پاسخ به این سوال کلیدی است: رهبران شرکت‌های بزرگ، چگونه با این چالش‌ها مواجه می‌شوند و از مزایای نوآوری بهره‌مند می‌شوند؟ از نظر پیسانو «ایجاد ظرفیت نوآوری در سازمان، دربردارنده سه وظیفه ضروری رهبری است:
(۱) خلق راهبرد نوآوری
(۲) طراحی نظام نوآوری
(۳) ایجاد فرهنگ نوآوری.»
پیسانو معتقد است اظهاراتی مانند «محصول جدیدتان باید رقیب محصول قبلی خودتان باشد» قاتل راهبرد نوآوری است. برای مثال، کسب‌وکار رایانه‌های بزرگ آی‌بی‌ام را در نظر بگیرید: آی‌بی‌ام باید با جهش یک‌باره به رایانه‌های شخصی دهه ۱۹۸۰، سهم بازار موفق خود در حوزه رایانه‌های بزرگ را به رایانه‌های شخصی تخصیص می‌داد. اما این کار را نکرد و در حال حاضر، رایانش ابری و کلان داده‌ها در همه جا فراگیر شده است و رایانه‌های بزرگ و سامانه Z آی‌بی‌ام بازیگر غالب در بازار است. رهبران باید گزینه‌های خود برای نوآوری محصولی و نوآوری در مدل کسب‌وکار را به‌طور شفاف ترسیم کنند و سپس منابع را مطابق با بهترین گزینه‌های موجود از نظر خلق و تصاحب ارزش تخصیص دهند. اجرای موفق راهبرد نوآوری نیز مستلزم «نظام نوآوری» است. پیسانو در این کتاب می‌نویسد: «نظام‌های نوآوری باید سه وظیفه اساسی را انجام دهد: (۱) جست‌وجوی مسائل و راه‌حل‌های نو و ارزشمند؛ (۲) ترکیب جریان‌های مختلف ایده‌ها در مفاهیم منسجم کسب‌وکار؛ و (۳) انتخاب از میان فرصت‌ها. بیشتر شرکت‌های نوآور در وظیفه سوم (انتخاب) دچار اشتباه می‌شوند. «زیراکس، ای‌تی‌اند‌تی و پولاروید به دلیل ناتوانی در کشف مساله (جست‌وجو) یا کنار هم قرار دادن ایده‌های متنوع در قالب راه‌حلی نوین (ترکیب) شکست نخوردند. آنها به دلیل ناتوانی در تصمیم‌گیری و انتخاب پروژه‌های مناسب با شکست مواجه شدند.»
ایجاد فرهنگ دوستدار نوآوری نیز مانند راهبرد و نظام‌های نوآوری، مهم است. «نوآوری، فعالیتی کاملا انسانی است.» پیسانو هنجارهای فرهنگ دوستدار نوآوری را اینگونه بیان می‌کند: «تحمل شکست، آزادی و اختیار در انجام آزمایش‌ها، تمایل به اظهارنظر، پذیرش همکاری و سلسله‌مراتب کمتر.» «البته فرهنگ نوآوری، جنبه خشنی نیز دارد.» که مکمل حیاتی هنجارهای بیان‌شده است. برای مثال، فرهنگ نوآوری اثربخش باید «تحمل شکست را داشته باشد، اما بی‌کفایتی را تحمل نکند» و «تمایل به آزمایش داشته باشد، اما کاملا منظم هم باشد.» اجزای طرح سه‌بخشی پیسانو، مسائل جدیدی نیست و مولفه‌هایی تعریف‌شده برای سازمان است. فقط باید به خوبی آنها را درک کرد و به دقت اجرا کرد. در این کتاب، پیسانو به درک این اجزا کمک می‌کند و اجرای آن بر عهده رهبران ارشد سازمان‌ها است.
ارسال نظر