چرا کنجکاوی کردن در محیط کار مهم است؟ (بخش دوم)
استراتژی‌هایی برای تقویت کنجکاوی در کارمندان
تقویت کنجکاوی زمان و تمرکز بسیار زیادی می‌طلبد. در اینجا چهار استراتژی که رهبران سازمانی می‌توانند به‌کار گیرند، آورده شده است.
۱- افراد را به خاطر کنجکاوی‌شان استخدام کنید
در سال ۲۰۰۴ یک بیلبورد بدون نام در یکی از بزرگراه‌های آمریکا، در قلب سیلیکون‌ولی نصب شد که این پازل را مطرح می‌کرد: «اولین عدد اول ده رقمی که در رشته اعداد عدد e پیدا می‌شود.com»
پاسخ این سوال ۷۴۲۷۴۶۶۳۹۱.com بود که افراد کنجکاو را به این سایت هدایت می‌کرد؛ جایی که آنها معادله دیگری را برای حل کردن می‌یافتند. افرادی که تعداد آنها اندک بود این معادله را حل کرده بودند برای ارائه رزومه به شرکت گوگل دعوت می‌شدند. گوگل از این نگرش غیرمعمول برای یافتن کاندیداهای شغلی استفاده کرد چرا که این شرکت پاداشی برای کنجکاوی در نظر گرفته بود. (توجه کنید که حتی نیاز نبود که افراد مهندس باشند.» همان‌طور که اریک اشمیت، مدیر ارشد اجرایی گوگل از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۱، می‌گوید «ما این شرکت را بر اساس سوالات و نه پاسخ‌ها راه‌اندازی کرده‌ایم.»
همچنین گوگل افراد کنجکاو را از طریق سوالات مصاحبه مانند این شناسایی می‌کند: «آیا تاکنون پیش آمده که نتوانید از یادگیری چیزی که هرگز پیش‌تر با آن مواجه نشده بودید، دست بکشید؟ چرا؟ چه چیزی شما را مصر نگه می‌داشت؟» پاسخ‌ها معمولا یا یک هدف خاص را برجسته می‌کرد که منجر به پرس‌و‌جوی کاندیدا می‌شد (مثلا «یافتن پاسخ شغل من بوده است.» یا یک کنجکاوی واقعی را نشان می‌داد («من باید پاسخ را می‌یافتم.»)
IDEO، شرکت طراحی و مشاوره، به دنبال استخدام کارمندان «Tشکل» است: افرادی با مهارت‌های عمیق که به آنها اجازه می‌دهد تا در این فرآیند خلاقانه مشارکت کنند (ستون عمودی T) و زمینه‌ای برای همکاری در سراسر سازمان است؛ یک ویژگی که نیاز به همدلی و کنجکاوی دارد (محور افقی T). در واقع محور افقی T نشان‌دهنده توانایی‌های فرد برای همکاری با دیگران در سرتاسر سازمان در زمینه‌هایی غیر از تخصص خود است.
این شرکت می‌داند که همدلی و کنجکاوی به هم مرتبط هستند: همدلی به کارمندان اجازه می‌دهد تا با دقت گوش فرا دهند و مشکلات و تصمیمات را از زاویه دید فرد دیگری ببینند؛ در حالی که کنجکاوی برای علاقه‌مند شدن به اصول فرد دیگر گسترش می‌یابد؛ تا این حد که ممکن است یک نفر شروع به تمرین آنها کند. کنجکاوی تصدیق می‌کند که اکثر افراد به بهترین شکل عمل می‌کنند؛ اما نه به‌خاطر اینکه متخصص هستند، بلکه به این دلیل که مهارت عمیق آنها با یک کنجکاوی ذهنی همراه است و منجر به این می‌شود که آنها سوال بپرسند، جست‌وجو کنند و همکاری داشته باشند.
IDEO برای شناسایی کارمندان بالقوه که تی‌شکل هستند، به این نکته توجه می‌کند که کاندیداها چگونه در مورد پروژه‌های گذشته صحبت می‌کنند. فردی که تنها بر همکاری‌های خودش تمرکز می‌کند، ممکن است فاقد درکی از همکاری باشد. کاندیداهای تی‌شکل به احتمال بیشتری در مورد نحوه رسیدن به موفقیت با کمک دیگران و بیان علاقه در فعالیت همکارانه روی پروژه‌های آینده صحبت می‌کنند.
کارفرمایان برای ارزیابی کنجکاوی، می‌توانند از کاندیداها در مورد علایق خود خارج از محیط کار سوال کنند. کتاب خواندن غیرمرتبط با حوزه تخصص فرد و کشف سوالات تنها به منظور دانستن پاسخ‌ها از شاخصه‌های کنجکاوی در افراد است. شرکت‌ها می‌توانند ارزیابی‌هایی برای سنجش کنجکاوی انجام دهند که در هزاران مطالعه معتبر بوده است. این ارزیابی‌ها سنجش می‌کنند که آیا افراد چیزهایی را که نمی‌شناسند، جست‌وجو می‌کنند؟ آیا داده‌ها را برای آشکار کردن ایده‌های نو تجزیه‌و‌تحلیل می‌کنند؟ آیا خارج از حوزه خود مطالعه گسترده دارند؟ آیا علایق مختلف خارج از کار دارند؟ آیا در مورد فرصت‌های یادگیری هیجان‌زده هستند؟
۲- کنجکاوی را مدل‌سازی کنید
رهبران سازمانی می‌توانند تلاش کنند تا خودشان فردی کنجکاو باشند و از این طریق کنجکاوی را در سراسر سازمان‌شان تشویق کنند. در سال ۲۰۰۰، وقتی گرگ دایک مدیر اجرایی شبکه رسانه‌ای بی‌بی‌سی شد اما هنوز این سمت را بر عهده نگرفته بود، ۵ ماه را صرف بازدید از مکان‌های مهم بی‌بی‌سی کرد و در هر نقطه کارمندان را دور هم جمع می‌کرد. کارمندان انتظار یک ارائه طولانی داشتند، اما در عوض یک سوال ساده دریافت کردند: «برای اینکه اوضاع را برای شما بهتر کنم، باید چه کاری انجام دهم؟» رایک با دقت به پاسخ‌ها گوش می‌داد و سپس می‌پرسید: «برای اینکه اوضاع را برای بینندگان و شنوندگان خود بهتر کنم، باید چه کاری انجام دهم؟»
کارمندان بی‌بی‌سی اینکه رئیس جدیدشان زمانی را برای سوال پرسیدن و شنیدن جواب‌ها اختصاص می‌داد بسیار محترم می‌شمردند. دایک از پاسخ‌های آنها برای آگاهی از تفکر آنها در مورد تغییرات موردنیاز برای حل مشکلات و شناسایی گام اول در حل مسائل استفاده کرد. پس از اینکه دایک به‌طور رسمی زمام امور را به‌دست گرفت، سخنرانی برای پرسنل انجام داد که آنچه یاد گرفته بود را بازتاب می‌داد و به کارمندان نشان می‌داد که او واقعا به آنچه آنها گفته‌اند علاقه‌مند بوده است.
دایک با پرسیدن سوالات و گوش دادن خالصانه به پاسخ‌های آنها، اهمیت این رفتارها را مدل‌سازی کرد. همچنین این حقیقت را برجسته کرد که گوش دادن درست به اندازه صحبت کردن مهم است: این کار به ما کمک می‌کند تا شکاف‌های دانش‌مان را پر کنیم و سوالات دیگر برای پرسیدن را شناسایی کنیم.
تحقیقات من نشان می‌دهد که ما اغلب ترجیح می‌دهیم به‌جای گوش دادن همراه با کنجکاوی، صحبت کنیم. به‌عنوان مثال، وقتی از برخی از ۲۳۰ رهبر سازمان بلندپایه در کلاس‌های آموزش اجرایی پرسیدم که اگر با یک بحران سازمانی مواجه شوند که ریشه در مسائل مالی و فرهنگی دارد چه خواهند کرد، اکثر آنها بیان کردند که وارد عمل خواهند شد: برای توقف بریز و بپاش‌های مالی اقدام می‌کنند و ابتکاراتی برای بهتر شدن فرهنگ معرفی خواهند کرد. تنها تعداد اندکی بیان کردند که به‌جای تحمیل ایده‌هایشان به دیگران، سوال خواهند پرسید. کتاب‌های مدیریتی معمولا رهبران سازمانی که موقعیت‌های جدید را عهده‌دار می‌شوند، تشویق می‌کنند تا به‌جای اینکه از کارمندان بپرسند که چگونه می‌توانند مفید باشند، دیدگاه‌های خود را از همان ابتدا بیان کنند. این توصیه‌ای بسیار بد است.
اما چرا اغلب از سوال پرسیدن خودداری می‌کنیم؟ چون از این موضوع هراس داریم که به‌عنوان فردی نالایق، بدون قاطعیت یا بی‌استعداد قضاوت شویم. علاوه بر این، زمان ارزشمند است و ما نمی‌خواهیم تا مزاحم کسی شویم. تجربه و تخصص این مشکل را تشدید می‌کند: وقتی افراد از نردبان سازمانی بالا می‌روند، تصور می‌کنند که چیزهای کمتری برای یادگیری دارند. همچنین رهبران سازمانی می‌خواهند باور کنند که از آنها انتظار می‌رود تا صحبت کنند و پاسخ ارائه دهند؛ نه اینکه سوال بپرسند.
تحقیق اخیر من نشان می‌دهد که چنین ترس‌ها و باورهایی اشتباه است. وقتی ما با سوال پرسیدن کنجکاوی خود را در مورد دیگران نشان می‌دهیم، افراد ما را بیشتر دوست خواهند داشت و ما را شایسته‌تر خواهند دید و این اعتماد بالاتر روابط ما را جذاب‌تر و صمیمی‌تر خواهد کرد. با سوال پرسیدن، ارتباطات معنادارتر و نتایج خلاقانه‌تری را ایجاد می‌کنیم.
۳- بر اهداف یادگیری تاکید کنید
وقتی از خلبان چلسی، سالی سالنبرگر، پرسیدم که چگونه توانسته بود یک هواپیمای تجاری را به سلامت در رودخانه هادسون فرود بیاورد، او علاقه‌اش را برای یادگیری مداوم بیان کرد. گرچه پروازهای تجاری تقریبا یک امر عادی است، اما هر بار که او از گیت پرواز می‌کرد، به خودش یادآوری می‌کرد که باید برای اتفاقات غیرمنتظره آماده باشد. او با خودش فکر می‌کند که «چه چیزی می‌توانم بیاموزم؟» وقتی در آن روز سرد ماه ژانویه در سال ۲۰۰۹، آن اتفاق غیرمنتظره رخ داد، سالی توانسته بود، با فرض گزینه‌های دردسترس، از خودش بپرسد که چه «می‌توانست» انجام دهد و یک راه‌حل خلاقانه به ذهنش خطور کند. او با موفقیت بر میل به متوسل شدن به در دسترس‌ترین گزینه (یعنی فرود آمدن در نزدیک‌ترین فرودگاه) فائق آمد. ما به‌خصوص زمانی که تحت فشار هستیم، خودمان را به آن چیزی که به نظر می‌رسد بهترین راهکار ممکن است محدود می‌کنیم. اما آنهایی که به یادگیری مداوم علاقه دارند، به طیف وسیعی از گزینه‌ها و دیدگاه‌ها می‌اندیشند. همان‌طور که گزارش تصادف نشان می‌دهد، سالی با دقت چندین آلترناتیو را در ۲۰۸ ثانیه- بین زمانی که فهمید موتور هواپیما فاقد رانش است و فرود هواپیما در هادسون- بررسی کرد.
مجموعه‌ای از تحقیقات نشان می‌دهد که کار کردن حول اهداف یادگیری (توسعه شایستگی، دستیابی به مهارت‌ها، تسلط بر موقعیت‌های جدید و مانند اینها) به‌جای اهداف عملکردی (دستیابی به اهداف، اثبات شایستگی ما، تحت‌تاثیر قرار دادن دیگران) انگیزه‌ها را بالا می‌برد و ما وقتی با اهداف یادگیری انگیزه پیدا می‌کنیم، مهارت‌های متنوع‌تری به‌دست می‌آوریم، در محیط کار بهتر عمل می‌کنیم، به درجات بالاتری در دانشگاه می‌رسیم، در حل مشکلات بهتر عمل می‌کنیم و پس از آموزش، به رتبه‌های بالاتری دست می‌یابیم. متاسفانه، سازمان‌ها اغلب اهداف عملکردی را اولویت‌بندی می‌کنند.
مدیران می‌توانند با بیان اهمیت یادگیری و پاداش دادن به کارمندان نه تنها بابت عملکردشان بلکه به خاطر یادگیری لازم برای رسیدن به آن سطح از عملکرد، کاری کنند که کارمندان در پس زمینه ذهنشان همیشه یادگیری را در نظر داشته باشند. شرکت دیلویت این مسیر را در پیش گرفت: در سال ۲۰۱۳، این شرکت سیستم مدیریت عملکرد خود را با سیستمی جایگزین کرد که هم یادگیری و هم عملکرد را دنبال می‌کند. کارمندان به‌طور منظم با یک مربی ملاقات دارند تا در مورد توسعه و یادگیری‌شان همراه با حمایتی که برای رشد مداوم نیاز دارند بحث و تبادل‌نظر کنند.
رهبران سازمانی می‌توانند با واکنش مثبت نسبت به ایده‌هایی که ممکن است به خودی خود در حد متوسط باشند، اما بتوانند محرکی برای ایده‌های بهتر باشند، بر ارزش یادگیری تاکید کنند. نویسندگان و روسا در شرکت پیکسار تکنیکی به نام «plussing» را آموخته‌اند که ایجاد ایده‌ها بدون استفاده از زبان قضاوت را شامل می‌شود. به‌عنوان مثال، به‌جای رد یک نسخه آزمایشی، یک رئیس می‌تواند با گفتن این جمله که «من دیدگاه وودی را دوست دارم اما چه می‌شود اگر ما...» یک نقطه شروع ایجاد کند. ممکن است فرد دیگری نکته جدیدی اضافه کند. این تکنیک به افراد اجازه می‌دهد تا کنجکاو باقی بمانند، فعالانه گوش کنند، به ایده‌های دیگران احترام بگذارند و به نوبه خود همکاری کنند. با توسعه این فرآیند که به همه ایده‌ها اجازه کشف می‌دهد، رهبران سازمانی یک پیام واضح ارسال می‌کنند که یادگیری یک هدف کلیدی است حتی اگر همیشه به موفقیت منجر نشود.
۴- به کارمندان اجازه دهید تا علایق خود را کشف کنند و توسعه دهند
سازمان‌ها می‌توانند با ارائه زمان و منابع برای جست‌وجوی علایق‌شان، کنجکاوی را پرورش دهند. یکی از محبوب‌ترین مثال‌های من مربوط به کشور ایتالیا است. شرکت Olivetti اولین کارخانه ماشین تحریر در ایتالیا است که در سال ۱۹۰۸ در دامنه‌های رشته کوه آلپ تاسیس شد. در دهه ۱۹۳۰ برخی کارمندان یکی از همکاران را در حالی دستگیر کردند که با کیسه‌ای پر از قطعات آهن و ماشین‌آلات در حال خروج از کارخانه بود. آنها او را متهم به دزدی کردند و از شرکت خواستند تا او را اخراج کند. کارگر مذکور به مدیر ارشد اجرایی شرکت، آدریانو اولیوتی، گفت که در حال بردن این قطعات به خانه‌‌اش بود تا در آخر هفته روی یک ماشین جدید کار کند؛ چرا که در زمان انجام شغل عادی‌اش در کارخانه زمان کافی در اختیار نداشت. اولیوتی به‌جای اخراج این فرد، به او زمان داد تا ماشین گفته شده را خلق کند و با نظارت بر محصولش از او حمایت کرد. نتیجه کار Divisumma اولین ماشین‌حساب الکترونیکی بود. Divisumma در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ در سراسر جهان فروش خوبی داشت و اولیوتی کارگر مذکور را به سمت مدیر فنی ترفیع داد. برخلاف رهبران سازمانی که اگر جای اولیوتی بودند احتمالا او را اخراج می‌‌کردند، اولیوتی به او فضایی برای جست‌وجوی کنجکاوی داد که به نتایج قابل‌توجهی انجامید.
رهبران سازمانی همچنین می‌توانند با طراحی دقیق تیم‌هایشان کنجکاوی کارمندان را افزایش دهند. ماسیمو بوتورا، مالک رستوران سه ستاره میشلن به نام Osteria Francescana در ایتالیا را در نظر بگیرید که در رده‌بندی جهانی در سال‌های ۲۰۱۶ و ۲۰۱۸ به‌عنوان بهترین رستوران جهان رتبه‌بندی شده است. کمک سرآشپزهای او دیوید دی فابیو از ایتالیا و ماندو تاکاهیکو از ژاپن هستند. دو نفری که نه تنها در ملیت‌شان بلکه در نقاط قوت خود نیز متفاوتند: دی فابیو در ارائه‌های غذاهای جدید بسیار راحت است؛ در حالی که تاکاهیکو در دقت و ظرافت خبره است. بوتورا معتقد است که این تلاقی در آشپزخانه این رستوران را نوآورتر می‌کند و کنجکاوی را در سایر پرسنل افزایش می‌دهد.
نتیجه
در اکثر سازمان‌ها، رهبران سازمانی و کارمندان به‌طور یکسان این پیام ضمنی را دریافت می‌کنند که سوال پرسیدن یک چالش ناخواسته برای راس قدرت سازمان است. آنها برای تمرکز بر کارشان بدون نگاه نزدیک به فرآیند یا اهداف کلی‌شان آموزش دیده‌اند. اما حفظ حس کنجکاوی «نیاز به دانستن» برای خلاقیت و نوآوری ضروری است. موثرترین رهبران سازمانی به دنبال روش‌هایی برای تقویت کنجکاوی کارمندان‌شان هستند تا یادگیری و کشف را تحریک کنند.
ارسال نظر