علی نقیب از تحولات صنعت آرایشی و بهداشتی در ایران می‌گوید
رمز مدیریت یک کارآفرین
عکس‌ها: فروغ علایی
یکی از بخش‌های جذاب در زندگی کارآفرینان، معمولا دوران کودکی و نوجوانی آنها است، برای مردم، به‌ویژه نسل جوانی که قصد دارد کسب‌وکاری را شروع کند، جالب است که از گذشته یک کارآفرین مطلع شوند. کمی از گذشته خودتان بگویید.
من متولد سال ۱۳۳۵ در تهران هستم و در خانواد‌ه‌ای که به لحاظ اقتصادی وضعیت متوسطی داشت، بزرگ شدم. پدرم اهل کسب‌وکار بود و در بازار قماش (پارچه)فروشی داشت. تحصیلات ابتدایی و متوسطه را در تهران گذراندم و تمام دوران تحصیلم را در مدارس دولتی درس خواندم. در سال ۱۳۵۴ در دانشگاه صنعتی شریف در رشته مهندسی صنایع قبول شدم و در سال ۱۳۶۰ هم فارغ‌التحصیل شدم.
پس به نوعی کسب‌وکار در خانواده شما ریشه داشت؟
از همان دوران کودکی، شاید در سن ۶ - ۵ سالگی کار کردن را در بازار شروع کردم. در آن زمان به مغازه پدرم می‌رفتم و نحوه خرید و گفت‌وگو‌های پدرم با مشتری‌ها را می‌دیدم. خودم هم کنجکاو بودم، سوال می‌کردم و نسبت به اتفاقات حساس بودم. من تک پسر بودم و بسیار مورد علاقه پدرم بودم. خیلی از شگردها و قلق‌های بازار و کسب‌وکار مثل مشتری‌مداری و اعتبار مشتری را در همان جا یاد گرفتم. در واقع همان چیز‌هایی که بعدها در دانشگاه درس آن را خواندم. مثلا وقتی مشتری می‌آمد که پول نداشت، پدرم قبول می‌کرد و به آن مشتری جنس می‌داد؛ ولی در عین حال به مشتری دیگر می‌گفت که اول باید قرض قبلی را بدهی تا بتوانم جنس جدید به شما بدهم. من بعدها متوجه شدم این موارد باید درکسب‌وکار رعایت شود؛ اینکه اعتبار انسان‌ها متفاوت است و بنابراین نوع برخورد با مشتری‌ها هم با یکدیگر متفاوت است.
یعنی اخلاق کسب‌وکار را در همان بازار و نزد پدرتان یاد گرفتید؟
بله دقیقا، اخلاق و روش کسب‌وکار را از همان کودکی به شکل ساده لمس کردم.
در سال‌های بعد اولین کسب‌وکاری که خودتان، مستقل از کار خانوادگی شروع کردید چه کاری بود؟
زمانی که در دانشگاه شریف دانشجو بودم، کار تدریس انجام می‌دادم. خانواده‌ها خیلی تمایل داشتند که از دانشگاه شریف برای فرزندانشان معلم بگیرند. شرایط تدریس برای من هم مهیا شده بود و از این طریق درآمد خوبی داشتم. اما اولین جرقه برای شروع یک کسب‌وکار از آنجا برایم زده شد که پدرم قول داده بود اگر بتوانم در دانشگاه خوبی در تهران قبول شوم، برایم ماشین بخرد. آن زمان پیکان دولوکس طرفدار داشت و عرف بازار بود. بعد از آنکه در دانشگاه قبول شدم، پدرم در سال ۵۴ یک پیکان دولوکس برایم خرید. من در سال ۵۵ این پیکان را فروختم و از پول این ماشین اولین کسب‌وکارم را در کنار دوستان دانشگاه شروع کردم. البته در آن زمان از محل کارهای دانشجویی، تدریس و مشاوره‌هایی که به شرکت‌ها می‌دادم درآمد خوبی داشتم. به همین دلیل تصمیم گرفتم که با درآمد اولیه‌ام در کنار پولی که از فروش ماشین به‌دست آورده بودم کسب‌وکار صنعتی را شروع کنم. وقتی با دوستانم صحبت کردم، تصمیم گرفتیم یک کار صنعتی را شروع کنیم و برای آن کارگاه برقی را راه انداختیم. در این کارگاه قطعه «کِلمپ برق» را که مربوط به سیستم‌های انتقال برق بود؛ تولید می‌کردیم؛ قطعه که تا آن زمان وارداتی بود. برای تولید این قطعه اول به انگلستان رفتم و برای خریدش مذاکره کردم، اما فعالیت این کارگاه صنعتی همزمان شد با شرایط انقلاب و مشکلات ارزی که از سال ۵۷ به‌وجود آمد و با وجود آنکه این کارگاه تولیدی را آماده کرده بودیم در نهایت به نتیجه چندانی نرسید.
فعالیت این کارگاه تا چه زمانی ادامه پیدا کرد؟
ساختمان ساخته شده بود و سوله‌ها هم آماده بود؛ اما نتوانستیم ارز مورد نیاز را تهیه کنیم. همزمان با این کار، شرکت مشاوره صنعتی تاسیس کردم و در کارخانه‌های مختلف به‌عنوان مشاور صنعتی فعالیت می‌کردم. به‌دلیل اینکه مدیران از کارم راضی بودند، درآمد خوبی هم به‌دست می‌آوردم.
اولین کار جدی‌تر شما به‌عنوان یک مدیر صنعتی و تولیدکننده در کارخانه زمزم رقم خورد، ماجرای ورود شما به این کارخانه چه بود؟
در سال ۱۳۶۴زمانی که شرایط جنگ وجود داشت، پیشنهاد مدیریت زمزم تهران به من داده شد و من به مدت ۳ سال به‌عنوان مدیرعامل زمزم فعالیت داشتم. شاید بتوانم بگویم اولین نگاه صنعتی من که همراه شده بود با اداره مجموعه‌ای از تجهیزات، تکنولوژی، کارگر و مسائلی از این قبیل، در کارخانه زمزم شکل گرفت. پیش از زمزم من مشاور صنعتی بودم و طرح‌هایی را انجام داده بودم؛ اما هیچ وقت با حدود ۷۰۰ کارگر یا مباحث مربوط به دفاتر ثبت سروکار نداشتم؛ برای همین مدیریت زمزم تجربه جدیدی برایم بود.
پیش از ورود شما به زمزم، این کارخانه متعلق به چه کسی بود و چگونه اداره می‌شد؟
سابقه فعالیت زمزم به پیش از انقلاب برمی‌گردد، در واقع زمزم همان «پپسی کولا» سابق بود که پیش از انقلاب متعلق به بخش‌خصوصی بود و پس از انقلاب در اختیار بنیاد مستضعفان قرار گرفت. زمزم متشکل از ۱۲ کارخانه در شهر‌های مختلف بود که البته هرکدام عملکرد مستقلی داشتند. البته آن زمان شرایط جنگ وجود داشت و بیشتر شرکت‌ها گرفتار مشکلات کارگری و کمبود ارز بودند. زمانی هم که من وارد زمزم شدم، این شرکت مستثنا از این ماجراها نبود و با مشکلاتی که دیگر کارخانه‌ها درگیر آن بودند، مواجه بود.
چطور به شما برای اداره زمزم اعتماد شد؟
درطول زندگی همیشه نگاه صنعتی داشتم و به تحول و بهبود واحد تولیدی بسیار اهمیت می‌دادم. از سوی دیگر، به دلیل دید مهندسی که از گذشته همراهم بود، به اعداد و ارقام تولید و درآمدها توجه ویژه‌ای می‌کردم. همیشه ساعت ۶ صبح سر کار می‌رفتم و تا ساعت ۱۰ شب هم مشغول بودم. به دلیل علاقه‌ای که داشتم مرتب گزارش‌ها را بررسی می‌کردم. این در شرایطی بود که افراد با تجربه‌تر و مسن‌تر از من هم در کارخانه حضور داشتند؛ اما همگی قبول داشتند که طرح‌ها و ایده‌های من متفاوت از نگاه آنها است. مشاوره‌هایی که می‌دادم زمینه‌ساز رشد کارخانه شد؛ شرکتی که نمی‌توانست حقوق کارکنانش را بدهد، سودآور شده بود. همه این موارد زمینه‌ساز این شد که به من اعتماد شود.
آن زمان در کنار زمزم، شرکت «کانادا درای» هم فعالیت داشت که تولید‌شان قابل توجه بود، کانادادرای چقدر برای شما رقیب جدی بود؟
بله، کانادا درای رقیب اصلی ما بود. در واقع زمزم و کانادا درای دو گروهی بودند که رقابت نزدیکی با یکدیگر داشتند.
شاید این‌گونه به‌نظر برسد که نوشابه یک محصول ضروری برای مصرف‌کننده نیست، نگاه شما به تولید نوشابه چه بود؟
تا پیش از ورود به زمزم، تصورم این بود که نوشابه یک محصول تفننی است که بودن یا نبودنش فرقی نمی‌کند. اما بعد متوجه شدم که نوشابه یک صنعت ضروری برای جامعه است. نوشابه به‌گونه‌ای اثرگذار است که اگر تولید نشود شاید فست فود‌ها تعطیل شود. البته امروز نگاه‌های سلامت در مصرف نوشیدنی‌ها مطرح شده است، اینکه نوشیدنی‌های دیگر باید جایگزین نوشابه شود. ولی آن زمان نوشیدنی‌ها تنوع امروز را نداشت و برای همین مصرف نوشابه به خصوص برای ساندویچ فروشی‌ها اهمیت داشت. شاید جالب باشد که خاطره‌ای را در همین باره برایتان تعریف کنم. زمانی بود که ما مواد اولیه برای تولید نوشابه نداشتیم و حدود ۱۵روز هم این مشکل ادامه داشت. ساندویچ فروشی‌های تهران برای عرضه نشدن نوشابه، مقابل وزارت کشور رفته بودند و آنجا شلوغ کردند و می‌گفتند که مغازه‌های ما دارد بسته می‌شود. بعد از آن یکی از مسوولان با من تماس گرفت، که چرا نوشابه توزیع نمی‌کنید. فکر کرده بودند که ما عمدا محصول‌مان را نگه داشتیم. من ماجرا را تعریف کردم و گفتم تا دوهفته دیگر مواد اولیه می‌رسد و مشکل حل می‌شود. می‌خواهم این را بگویم که تا این میزان وجود نوشابه در جامعه اثرگذار بود و اهمیت داشت.
چه زمانی زمزم را ترک کردید؟
اوایل سال ۶۸ بود که از شرکت بیرون آمدم.
تصمیم خودتان بود که زمزم را ترک کنید یا مجبور به این تصمیم شدید؟
متاسفانه مسائل سازمانی و اداری باعث شد که زمزم را ترک کنم، اختلافاتی به‌وجود آمده بود که باعث شد بگویم دیگر نمی‌خواهم اینجا کار کنم.
بعد از زمزم، شما به شرکت داروگر رفتید، داستان داروگر چطور شروع شد؟
در سال ۶۸ که جنگ تمام شد، به تدریج مسائل مربوط به سهمیه‌بندی درحال تمام شدن بود و بحث رقابت‌پذیری در تولید مطرح شده بود. طبیعی است هر زمانی قرار به سهمیه‌بندی باشد، نمی‌توان عملکرد یک مدیر را ارزیابی کرد، چون قدرت مانور کمتری وجود دارد؛ اما این شرایط درحال تغییر بود. در سال ۷۳ که به‌عنوان مدیرعامل داروگر انتخاب شدم، داروگر فعالیت خود را داشت اما در سطح محدود. آن زمان شرکت داروگر حدود ۴۰۰ نفر پرسنل داشت و تعداد محصولاتش از ۱۰ قلم بیشتر نبود. در مجموع در آن مقطع داروگر شرایط معمولی داشت و چندان سودده نبود، اما به‌دلیل برندی که داشت از ظرفیت بالایی برای تولید برخوردار بود و این امکان فراهم شده بود که با توجه به نیاز جامعه، تنوع بیشتری در محصولات ایجاد کنیم. سهامداران داروگر سه گروه بودند، یک گروه از سهامداران بخش‌خصوصی بودند که حدود ۳۰ درصد از سهام شرکت را در اختیار داشتند، گروه دیگر بانک‌ها بودند که آنها هم حدود ۳۰ درصد از سهام در اختیارشان بود و گروه سوم سازمان اقتصادی کوثر متعلق به بنیاد شهید بود که بیش از ۳۰ درصد سهام شرکت را در اختیار داشت. این مجموعه مدیریت شرکت داروگر را تعیین می‌کردند و چون خواستار تغییر مدیریت بودند، دنبال کسی بودند که مورد تایید هر سه گروه باشد. من هم آن زمان در صنعت شناخته شده بودم و به‌عنوان مدیر داروگر انتخاب شدم. البته باید بگوییم که قدمت داروگر به سال ۱۳۰۷ برمی‌گردد، یعنی قدیمی‌‌ترین کارخانه تولید محصولات بهداشتی در کشور داروگر بوده است. اولین محصول داروگر صابونی به نام «سوبلمه» بود و بعدها هم صابون نخل و زیتون را تولید کرد. اما در شرایطی که رقابت‌پذیری و تنوع محصولات بیشتر شده بود، شرکت‌های جدید وارد بازار شده بودند و درحال گرفتن سهم شرکت‌های قدیمی مثل داروگر بودند. من هم علاقه‌مند بودم که با شرکت‌های دیگر رقابت کنم. برای این کار ابتدا بسته‌بندی‌ها را تغییر دادیم؛ چون نسل جوان اصلا آن شکل قدیمی بسته‌بندی را نمی‌پسندید. بعد از آن هم یک مرکز تحقیقاتی برای داروگر ایجاد کردیم. هدف‌مان از راه‌اندازی این مرکز این بود که تولید محصولاتی را که نیاز جامعه است، مورد بررسی قرار دهیم.
یعنی سلیقه مصرفی جامعه درحال تغییر کردن بود.
سلیقه‌ها درحال تغییر بود و کیفیت محصولات شرکت‌ها هم نسبت به گذشته بهتر شده بود. نسل جوان دوست داشت محصولات بسته‌بندی و عطر خوبی داشته باشد؛ ما هم این سلیقه‌های جدید در مرکز توجه‌مان بود و کارهای مختلفی را برای تحقق آن انجام می‌دادیم. ما در شرکت داروگر تولید شامپوهای بچه را شروع کردیم و همین‌طور تیوب‌های خمیردندان و کرم‌ها را که آن زمان آلمینیومی بود، به تیوب‌های چند لایه یا «لَمینت» تبدیل کردیم. کاری که تحول بزرگی در صنعت بسته‌بندی محصولات بهداشتی به‌شمار می‌رفت.
چقدر برای شناساندن محصولات‌تان از تکنیک‌های تبلیغاتی استفاده می‌کردید؟
ما می‌خواستیم محصولات را میان نسل جدید و به خصوص میان کودکان ببریم. برای این کار تیزر تبلیغاتی به نام «صدف و قورقوری» را ساختیم. این تیزر بسیار معروف شد. شاید مهم‌ترین عامل اثرگذار در فروش محصولات جدید پخش همین تیزر بود. گاهی یک ایده و فکر کوچک می‌تواند تحول بزرگی ایجاد کند.
تحولات چطور ادامه پیدا کرد؟
ما یک کارخانه در تهران داشتیم و به تدریج بر اساس نیاز بازار و تنوع محصولات کارخانه‌های جدیدی را راه‌اندازی کردیم. ما ۵ کارخانه تولیدی داشتیم که یکی از آنها کارخانه کیمیایی اصفهان بود که برای تولید مواد اولیه استفاده می‌شد. در زمان مدیریت من در داروگر، زنجیره‌های تولید به هم وصل شد. مواد اولیه و مواد بسته‌بندی را تولید می‌کردیم و قسمت پخش و فروش مویرگی هم برعهده خودمان بود. تنوع محصولات در این دوره به ۱۶۰ نوع محصول رسیده بود و حیطه فروش مان هم کل جامعه را در می‌گرفت، در نهایت توانستیم سهم زیادی را از بازار کسب کنیم. تعداد پرسنل‌مان درسال ۸۸ به ۲۶۰۰ نفر رسیده بود. در اواخری که در داروگر حضور داشتم، چیزی در حدود ۳۰ درصد از سهم بازارمحصولات بهداشتی را در اختیار داشتیم، در بورس حضور قوی پیدا کرده بودیم و از کارگران تا مصرف‌کننده از محصولات شرکت راضی بودند.
شما قبل از حضور در داروگر، تجربه‌ای در زمینه محصولات آرایشی و بهداشتی نداشتید، چطور حاضر شدید ریسک این کار را بپذیرید و وارد عرصه‌ای شوید که با آن آشنایی نداشتید؟
من اصولا به تحول و رشد یک موسسه یا واحد تولیدی علاقه داشتم؛ همیشه دنبال این بودم که اداره جایی را که زمینه موفقیت دارد تحویل بگیرم و آن را متحول کنم. دغدغه اصلی من این موضوع بود. من به‌طور خاص به تولید محصولات بهداشتی علاقه‌مند نبودم، اما علاقه‌ام به سمت صنایع مرتبط با کالاهای مصرفی بود، من تجربه‌ای در زمینه صنایع سنگین نداشتم؛ ولی قبل از داروگر حدود ۵ سال مدیر گروه شیمیایی نساجی سازمان اقتصادی کوثر بودم. تجربه آنجا به شرکت‌هایی مربوط می‌شد که کالاهای مصرفی تولید می‌کردند. یعنی کالاهایی که مستقیما نیاز مردم را جواب می‌داد.
جامعه آن زمان داروگر را بیشتر به چه محصولی می‌شناخت؟ این‌طور بود که در تولید بعضی محصولات خاص‌تر عمل کنید؟
شهرت داروگر بیشتر به‌خاطر دو محصول بود. شامپوهای خمره‌ای و مایع ظرفشویی ریکا. شامپوهای خمره‌ای یک برند قدیمی بود که طرفدار داشت و حتی امروز هم سهم خوبی در بازار دارد؛ چون مورد تایید مردم است. آن زمان خیلی از مدیران شرکت می‌گفتند باید شامپوهای خمره‌ای را از چرخه تولید حذف کنیم؛ ولی من می‌دانستم همین شامپوی خمره‌ای می‌تواند عامل موفقیت شرکت شود. ما شامپوی خمره‌ای را حفظ کردیم و اشکالاتش را بر طرف کردیم. محصول معروف دیگرمان مایع ظرف‌َشویی ریکا بود. خیلی‌ها مایع ظرفشویی را با نام ریکا می‌شناختند. اولین تولید مایع ظرفشویی در کشور توسط داروگر انجام شد، پیش از داروگر، ظرف‌ها را با صابون یا پودر لباس‌شویی می‌شستند.
چه شد که داروگر را ترک کردید؟
من در سال ۸۹ از داروگر جدا شدم. سال ۸۷ بود که سهام شرکت داروگر به بخش‌خصوصی واگذار شد. یعنی هم بانک‌هایی که سهام‌دار داروگر بودند و هم بنیاد شهید سهام‌شان را واگذار کردند و در نهایت بیش از ۷۰ درصد از سهام شرکت به بخش‌خصوصی واگذار شد. شخصی هم که داروگر را خریده بود، مرا به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره انتخاب کرده بود؛ ولی احساس کردم آن اصولی که من به آن اعتقاد داشتم دیگر تغییر کرده بود. من به خوش حسابی بسیار اهمیت می‌دادم. زمانی که از شرکت رفتم نسبت بدهی‌هایمان به درآمدهایمان بیش از یک و نیم برابر بود. خیلی‌ها فکر می‌کنند بدهکاری به بانک‌ها یا بیمه یک مساله عادی است؛ اما این نگاه‌ها با روحیه من سازگار نبود، برای همین در سال ۸۹ از شرکت بیرون آمدم.
شما در ادامه کارتان، همان مسیری را که در زمزم و داروگر رفته بودید، در شرکت دکتر عبیدی بار دیگر به نوعی تکرار کردید. چطور مجددا تصمیم گرفتید شرکتی را تحویل بگیرید که اصلا شرایط مناسبی نداشت؟
وقتی که از داروگر بیرون آمدم، تصمیم داشتم که صنعتی را داشته باشم. در کشورهای اروپایی شکلی از کار تولیدی وجود دارد که براساس آن افرادی به‌عنوان سرمایه‌گذار، شرکت‌هایی را که به‌طور بالقوه ظرفیت بالایی برای کار دارند، تحویل می‌گیرند، آن را رشد می‌دهند و بعد با یک قیمت بالاتر می‌فروشند. الگوی من همین روش بود. برای همین در سال ۹۰ شرکت دکترعبیدی را که آن زمان به حالت نیمه‌تعطیل درآمده بود، از ورثه دکتر خریدم. کارخانه دارویی عبیدی در سال ۱۳۲۵ توسط دکترعبیدی تاسیس شده بود، در کنار آن هم از سال ۱۳۵۰ تولید شامپو و مایع ظرفشویی را شروع کرده بود. زمانی که من شرکت را خریدم دکتر عبیدی ۹ سال بود که فوت کرده بود و شرکت ۱۷ نفر پرسنل بیشتر نداشت. تمام دستگاه‌ها قدیمی شده بود و کارگرها هم تقریبا کاری برای انجام دادن نداشتند. اما این شرکت زمینه خوبی برای کار داشت و مردم آن را با برندهایی مثل مایع ظرفشویی خاکستر که کیفیت خوبی داشت می‌شناختند. واقعا در دو سال اول به سختی کار کردیم. از نظر نقدینگی بسیار تحت فشار بودیم و بانک‌ها بهره‌های بالایی برای تسهیلات داشتند که برای یک شرکت زمین‌خورده‌ای که می‌خواست رشد کند، سنگین بود. ولی با این حال موفق شدیم مرکز تحقیقات شرکت را راه بیندازیم و سیستم‌های فروش و مالی را سر و سامان دهیم.
پس کارتان خیلی سخت بود، چه اقداماتی برای تحول شرکت دکترعبیدی انجام دادید؟
از تجربه داروگر بسیار استفاده کردم. می‌دانستم که می‌توانم با پیش بردن برنامه‌ها و کارهای تحقیقاتی در آینده نزدیک جواب بگیرم و به نقطه سوددهی برسم. در آن ۲ سال اول به لحاظ کارشناسی، کارمان بیهوده بود؛ چون هزینه‌هایمان بیشتر از فروش‌مان بود؛ اما من اعتقاد داشتم که اینها هزینه نیست، بلکه سرمایه‌گذاری برای آینده است. خوشبختانه برنامه‌هایمان نتیجه‌بخش بود و از ۸ محصول ابتدایی به تولید ۶۴ محصول رسیدیم. برند خاکستر امروز همه جا هست و رقیب جدی برابر خیلی از برندهای بزرگ است. در مورد خمیردندان هم محصولی را با برند ناتل به بازار عرضه کردیم. ما در واقع توانسته بودیم برندهای شرکت دکتر عبیدی را دوباره زنده کنیم.
زمانی که شما وارد شرکت دکتر عبیدی شدید، چقدر شرایط با زمان داروگر متفاوت بود و فضا رقابتی‌تر شده بود؟
شرایط بسیار سخت‌تر شده بود. تنوع محصولات آرایشی بهداشتی زیاد شده بود و این امکان وجود نداشت که مثل زمان داروگر از بازار سهم بگیریم؛ ولی این اطمینان را داشتیم که می‌توانیم شرکتی را که زمین خورده اما اصالت دارد، شکوفا کنیم. دو سال اول فقط ناامیدی بود؛ ولی امروز شرکت‌مان تنوع محصول خوبی دارد، از بازار سهم دارد و ۳ سال است که سودآور است. امروز هم بیش از ۲۰۰ نفر در کارخانه دکتر عبیدی مشغول کار هستند.
رویکرد اصلی شما در تمام دوران کسب‌وکارتان چه بوده است؟
به‌نظر من یک صنعتگر و تولیدکننده زمانی موفق است که صداقت کاریش از طرف مردم پذیرفته شود. من همیشه این نگاه را داشتم. موضوع مهم دیگر هم برایم این بود که هیچ وقت ناامید نشدم.
ارسال نظر