استراتژی در شرکت‌های هلدینگ

دکتر محمود معدنی پور*

شرکت هلدینگ، گروه شرکت‌ها یا شرکت مادر، شرکت‌هایی هستند که طی ۳۰ سال گذشته رشد چشمگیری داشته‌اند. اثرگذاری این شرکت‌ها در بخش‌های مختلف اقتصادی بسیار بااهمیت است و بسیاری از کشورها به اسم شرکت‌هایشان شناخته می‌شوند. لازم نیست بگوییم که نوکیا مشهورتر از فنلاند است یا شهرت سامسونگ و ال‌جی از کره بیشتر است. نقش شرکت‌های هلدینگ در بخش‌های مختلف اقتصادی به قدری زیاد است که حدود ۶۰درصد دارایی‌های ایالات متحده توسط شرکت‌های هلدینگ کنترل و اداره می‌شوند، این تناسب تقریبا در اروپا نیز وجود دارد. در کــشورهای در حال توسعه نیز بخش عمده‌ای از اقتصاد توسط گروه‌های صنعتی اداره و کنترل می‌شود.

لذا اثر بخشی فعالیت‌ها در اقتصاد نوین جهانی به اثر بخشی راهبردهای شرکت‌های هلدینگ بستگی دارد و بقای مدیران عامل این گونه شرکت‌ها نیز به اثربخشی راهبردهای شرکتشان بستگی دارد. حتی این موضوع در مورد مدیران عامل شرکت‌های کوچکتر که با شرکت‌های هلدینگ رقابت می‌کنند نیز صادق است و آنها باید از راهبرد این گونه شرکت‌ها درک درستی داشته باشند.

حال این سوال مطرح می‌شود که آیا نحوه اداره شرکت‌های هلدینگ که عملا گروهی از شرکت‌ها هستند با شرکت‌های معمولی یکسان است؟ آیا مهارت‌های مدیران در این گونه شرکت‌ها با مهارت‌های مدیران سایر شرکت‌ها یکسان است؟ آیا نحوه تصمیم‌گیری، نظارت و کنترل، سلسله مراتب و اختیارات با شرکت‌های معمولی تفاوتی ندارد؟ نوع سازمان‌دهی و ساختار چطور؟

پاسخ این سوالات منفی است، اما متاسفانه بسیاری از مدیران در عمل، شرکت‌های هلدینگ را مثل شرکت‌های معمولی اداره می‌کنند. اداره شرکت‌های هلدینگ نیاز به مهارت‌های متفاوتی از اداره انواع شرکت‌ها است.

شرکت‌های هلدینگ دارای نکات و ظرایف خاصی هستند که در این سلسله مقالات به آن اشاره خواهیم کرد. در ابتدا به تاریخچه تشکیل این گونه شرکت‌ها می‌پردازیم.

تولد اولین شرکت هلدینگ در جهان: تا دهه ۱۹۶۰ اکثر شرکت‌های متوسط و کلیه شرکت‌های بزرگ آمریکایی به مجموعه‌ای پیچیده از ترکیب محصولات و بازارها تبدیل شدند. در نیمه اول قرن بیستم، رشد اکثر این شرکت‌ها، به‌رغم تنوع فعالیت‌ها، مثبت و مطلوب بود.

اما در دهه ۱۹۶۰ شرایط تغییر کرد. در حالی که تعدادی از این شرکت‌ها حتی موقعیت‌های بسیار بهتری کسب کردند، وضع مالی جمعی دیگر از آنها شدیدا رو به زوال گذاشت. دلایل تفاوت عملکردهای عالی و ضعیف را می‌توان در عوامل زیر دسته‌بندی کرد:

اشباع تقاضا برای برخی محصولات و در عین حال افزایش تقاضا برای برخی محصولات دیگر تغییر شرایط جغرافیایی، اقتصادی، اجتماعی تغییر شدت و حدت رقابت‌ها و دگرگونی‌های شدید فناوری

بدین سان معلوم شد که متنوع سازی فعالیت‌ها با عرضه محصولاتی جدید شاید حتی به مشتریان جدید، به‌سادگی نمی تواند مشکلات راهبردی شرکت‌ها را برطرف کند.

بنابراین در تجزیه و تحلیل‌های راهبردی پرداختن به «کسب و کاری که به آن اشتغال داریم، موضوعیت خود را از دست داد و تعیین کسب و کارهای چندگانه شرکت» به عنوان اولین قدم در این تجزیه و تحلیل‌ها مطرح شد.

شرکت جنرال الکتریک در دهه ۱۹۷۰ برای مقابله با رشد بی‌سود و مشکلات دیگری که ضمن برنامه‌ریزی با آن مواجه می‌شد، شیوه‌ای را ابداع کرد. شاید جنرال الکتریک بزرگ‌ترین شرکت چندین محصوله (Diversified) غیر خوشه‌ای (Non-Conglomerate) جهان به شمار می‌آمد.

جنرال الکتریک ۱۷۰ شرکت داشت که مستقیما توسط دفتر مرکزی اداره می‌شد.

برای دسته‌بندی این شرکت‌ها جنرال الکتریک متوجه شد که قیمت سهام گروهی از شرکت‌ها با هم پایین و با هم بالا می‌آیند. بنابراین باید همبستگی خاصی بین این شرکت‌ها از نظر صنعت وجود داشته باشد.

این شرکت ۱۷۰ واحد خود را به ۴۹ بخش سازماندهی کرد و این گروه‌ها زیرنظر ده مدیر ارشد که خود به تنهایی پاسخگوی مدیرعامل بودند، فعالیت داشتند. در این زمان مفهوم SBU و به تبع آن هلدینگ متولد شد.

تعریف SBU:

SBU که مخفف شده Strategic Business Unit است، واحدهای راهبردی کسب و کار نامیده می‌شود. بر این اساس هر صنعت یا قلمرو راهبردی کسب و کار SBA=Strategic Business Area براساس ماهیت آن صنعت، میزان همبستگی با هم تحت پوشش یک مدیریت قرار می‌گیرند که آن مدیریت SBU نامیده می‌شود.

به عبارت دیگر SBU واحدی است که یک صنعت یا رشته فعالیت قابل مدیریت یک شرکت هلدینگ را مدیریت می‌کنند. منظور از قابل مدیریت بودن، میزان حق حاکمیت شرکت هلدینگ بر آن صنعت است که عموما بر اساس میزان سهام و مالکیت تعیین می‌شود.

یک SBU لزوما یک شرکت مجزا و بزرگ نیست و بسته به نوع صنعت ساختار یک SBU متفاوت است. به عنوان مثال ممکن است میزان حاکمیت و همچنین گستردگی یک صنعت به قدری باشد که یک SBU به یک هلدینگ تبدیل شود و از سوی دیگر به دلیل برون سپاری فعالیت‌ها یک SBU توسط یک مدیر/کارشناس اداره شود.

بنابراین SBU بیشتر یک مفهوم انتزاعی برای دسته‌بندی صنایع است و نمود فیزیکی آن لزوما یک شرکت نخواهد بود.

قلمرو راهبردی کسب و کار Strategic Business Area هرنوع حیطه فعالیت چه از نظر صنعت، محصول، حوزه جغرافیایی و زمان را شامل می‌شود. به وسیله تعیین قلمرو، سه تصمیم استراتژیک گرفته می‌شود:

شرکت در کدام قلمرو کسب و کاری راهبردی(SBA) باید فعال باشد؟

شرکت در قلمرو های راهبردی کسب وکار (SBA) چه جایگاهی باید داشته باشد؟

شرکت برای دستیابی به جایگاه مورد نظر از چه راهبرد رقابتی استفاده کند؟

شرکت‌های متعددی در چارچوب رقابت جهانی خود را مجبور دیدند تا فرآیندهای تولیدی و فروش خود را توسعه دهند. این توسعه باعث شد که این شرکت‌ها، شرکت‌های دیگری را به عنوان زیرمجموعه خریداری یا ایجاد کنند. شرکت‌هایی مانند IBM، Nestle، Ford، General Motors و غیره واحدهای تولیدی خود را در مناطق مختلف جهان ایجاد کرده و بر اساس قدرت تولید خود و احتیاج مشتریان بومی، خود را به حداکثر سودآوری برسانند. در این چارچوب، سازمان‌هایی به عنوان شرکت‌های بین‌المللی یا International Corporation به وجود آمدند. در بعضی از این موارد این شرکت‌ها فقط خود را در صنعت رقابتی تخصصی خود توسعه دادند. IBM یک نمونه از این سازمان‌ها است که خود را به نام IBM Corporation به دنیا شناساند.

این فرآیند باعث شد که لغت Corporation به مجموعه‌ای از شرکت‌ها داده شود که تخصص خود را در یک صنعت متمرکز توسعه دهند و در چارچوب زنجیره بالادستی و پایین‌دستی آن صنایع سرمایه‌گذاری کنند، بنابراین مجموعه‌ای که متخصص و دارای شرکت‌های مثلا سیمانی هستند به عنوان یک شرکت Corporation‌ سیمان شناخته می‌شوند.

موازی با این حرکت، شرکت‌های دیگری شروع به توسعه خود کردند که در چارچوب فوق قرار نمی‌گیرد. مبدا این نوع شرکت‌ها، معمولا گروه‌های تجاری یا بانک‌ها بودند. فرهنگ تجارت با باز شدن بازار جهانی، فرصت‌های جدید برای تاجران ایجاد کرد. در این چارچوب، این تجار با استفاده از منابع مالی خود و علم تجارت، شرکت‌های جدیدی را به وجود آوردند و هدف آنان استفاده از فرصت و سودآوری کوتاه‌مدت بود. این نوع دیدگاه توسعه، بر این نظر بود که هر جا فرصتی ایجاد شود و آن فرصت سود قابل توجهی داشته باشد، می‌توان به آن حیطه وارد شد.

اگر سودآوری کاهش یابد و آینده واضحی برای آن شرکت دیگر نباشد، اقدام به بستن یا فروش شرکت می‌کنند.

پس اصل تفاوت بین شرکت‌های Corporation و Holding، همین تفاوت است. در دیدگاه قدیم، شرکت‌های هلدینگ بر اساس دیدگاه‌های تجارتی عمل می‌کنند و ویژگی‌های زیر را دارند:

۱. شرکت‌های زیرمجموعه را مستقل دیده و فقط شاخص‌های مالی را ارزیابی می‌کنند.

۲. مدیریت و هدایت استراتژی هر شرکت، بر عهده آن شرکت است و دفتر مرکزی هلدینگ هیچ دخالتی را خواستار نیست.

۳. پرتفوی این شرکت‌ها، در صنایع متفاوتی است و دنبال هیچ هم‌افزایی بین سازمان‌ها نیست.

۴. تمامی شرکت‌های زیرمجموعه بر اساس احتیاجات هلدینگ قابل فروش هستند و شرکت‌ها به عنوان یک کالا دیده می‌شوند.

۵. شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ به دلایل فوق برنامه‌ریزی خود را بیشتر در چارچوب کوتاه‌مدت پیشنهاد کرده و پیاده می‌کنند و این باعث می‌شود که این شرکت‌ها تداوم طولانی‌مدت نداشته باشند و حداکثر بهره‌گیری از آنها می‌شود.

با توجه به دلایل فوق، شرکت‌های هلدینگ موفق جدید، شاخص‌های قدیمی را که جوابگوی محیط رقابتی نبود، تغییر داده‌اند و خود را به مکملی از Holding و Corporation تبدیل کرده‌اند و دیدگاه جدید شرکت‌های هلدینگ موفق دنیا به وجود آمده است.

* استاد دانشگاه

m_madanipour@sbu.ac.ir