حسن عباس‌زاده

بخش نخست

عوامل موثر بر رقابت‌پذیری در سطح بنگاه را می‌توان به عوامل درونی بنگاه و عوامل بیرونی آن تقسیم نمود؛ عوامل بیرونی، خود به دو دسته عوامل محیط خرد و عوامل محیط کلان تقسیم می‌گردد. محیط کلان یا عمومی عبارت است از مجموع عواملی که بر بنگاه تاثیر می‌گذارند و از حیطه کنترل آن خارج می‌باشند. بروز تغییرات حیاتی در شرایط کلان محیطی اغلب تغییر در استراتژی شرکت را ضروری می‌سازد. چنین تغییراتی فعالانه و منفعلانه به هر دو شکل اعمال می‌گردند. اگر یک شرکت بتواند زودتر و قبل از رقبایش تغییرات کلیدی را شناسایی و با آنها به نحوی مطلوب و موثر برخورد و مقابله کند، احتمال موفقیتش و احتمال دستیابی آن به مزیت رقابتی بیشتر است. در هر حال، مدیریت به سیستم‌هایی نیاز دارد که به کمک آنها بتواند رویدادهای محیطی را شناسایی و ارزیابی کند و به آنها پاسخ دهد؛ به خصوص آن دسته از رویدادهای محیطی که بر موقعیت و سودآوری شرکت در بلندمدت اثر می‌گذارند.

محیط خرد، محیط نزدیک به سازمان و در واقع بازار آن است که عوامل تشکیل‌دهنده آن از ارتباط تنگاتنگی با سازمان و فعالیت‌هایش برخوردارند. بازار متشکل از افراد و سازمان‌هایی است که مایلند تا کالا یا خدمتی را بخرند تا بتوانند منافعی به دست آورند که یک نیاز یا خواسته خاص را تامین کند و منابع لازم برای شرکت در چنین مبادله‌ای را نیز در اختیار دارند. همچنین یک صنعت، گروهی متشکل از چند بنگاه است که یک محصول یا طبقه و دسته‌ای از محصولات مشابه و جایگزین نزدیک یکدیگر را تولید یا عرضه می‌کنند.

در اینجا، ابتدا به عوامل درون بنگاهی موثر بر رقابت‌پذیری می‌پردازیم و سپس، عوامل برون بنگاهی را مورد بحث قرار می‌دهیم.

عوامل درون بنگاهی

مدل‌های متعددی درباره عوامل درون بنگاهی وجود دارد که از آن جمله می‌توان به الگوی ابعاد سازمان (دفت، ۱۳۸۱)، عوامل سازمان (گلیناس و جیمز، ۱۳۷۷)، مدل زنجیره ارزش پورتر (پورتر، ۱۹۸۵)، مدل ۷ اس مک‌کینزی (رضاییان، ۱۳۸۲) و.... اشاره نمود. در ادامه به معرفی مختصر هر کدام از این عوامل در چارچوب مدل‌ها می‌پردازیم.

در الگوی ابعاد سازمان، به ابعاد ساختاری و ابعاد محتوایی اشاره شده است؛ ابعاد ساختاری عبارتند از:

۱ - رسمی‌گرایی؛

۲ - تخصص‌گرایی؛

۳ - داشتن استاندارد؛

۴ - سلسله مراتب اختیارات؛

۵ - پیچیدگی؛

۶ - تمرکز داشتن؛

۷ - حرفه‌ای‌گرایی؛

۸ - نسبت کارکنان.

ابعاد محتوایی نیز عبارتند از:

۱ - اندازه؛

۲ - فن‌آوری سازمانی؛

۳ - محیط؛

۴ - اهداف و راهبردها؛

۵ - فرهنگ.

در مدل عوامل سازمانی به عوامل درون‌سازمانی ساختار، افراد، مهارت‌ها، فرآیندهای کار، سیستم‌ها، استراتژی و فرهنگ‌سازمان اشاره شده است.

از سوی دیگر در مدل زنجیره ارزش پورتر به فعالیت‌های اصلی و فعالیت‌های پشتیبانی پرداخته شده که فعالیت‌های اصلی در این مدل عبارتند از:

۱. تدارک ورودی‌ها؛ ۲. عملیات تبدیل؛ ۳. تدارک خروجی‌ها؛ ۴. بازاریابی و فروش؛ ۵. ارائه خدمات پس از فروش.

و فعالیت‌های پشتیبانی شامل موارد زیر هستند:

۱. تامین زیرساخت‌های سازمانی، ۲. مدیریت منابع انسانی، ۳. توسعه فن‌آوری موجود؛ ۴. برنامه‌ریزی تهیه مواد اولیه.

مدل ۷ اس مک‌کینزی؛ عوامل ساختار، سیستم، ارزش‌های مشترک، استراتژی، سبک مدیریت، کارکنان و مهارت را مد نظر قرار می‌دهد. در این مدل هریک از موارد پیش گفته به صورت زیر تعریف می‌شوند.

۱ - ساختار: مشاوران سازمان مک کینزی این نکته را یادآور می‌شوند که در محیط بسیار پیچیده که به صورت دائم دستخوش تغییر قرار می‌گیرد، یک سازمان موفق برای سازش با کارهای خاص استراتژیک می‌بایست به صورت موقت ساختار خود را تغییر دهد، بدون اینکه در کل ساختار سازمانی که مبتنی بر بخش‌های مستقل است، تغییراتی بدهد. دقت و همانطور که واضح است منظور از بحث ساختار بیان مجموعه‌ای از ویژگی‌های سازمانی نظیر تمرکز، پیچیدگی و رسمیت است که برخی از آنها در نگاره سازمانی نمایش داده می‌شوند. (رضاییان، ۱۳۸۱)

۲ - استراتژی: الگوی مبتنی بر هفت عامل (در مرحله عمل) بر این تاکید دارد که ارائه استراتژی، در مقایسه با مساله اجرایی، مساله کم اهمیت‌تری است و منظور از استراتژی، چیزی است که برای تحقق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیش‌بینی تحولات محیطی تنظیم می‌شود و بر مبنای آن مسوولیت‌ها و تعهداتی برای سازمان ایجاد می‌گردد.

۳ - سیستم: در این مقوله تمام رویه‌های رسمی و غیررسمی که کارکرد سازمان را میسر می‌سازند، مورد توجه است. آنها عبارتند از: بودجه‌بندی سرمایه‌ای، آموزش کارکنان و سیستم‌های حسابداری. این سیستم‌ها می‌توانند نسبت به استراتژی‌های اعلام‌شده شرکت برتری جویند یا دارای قدرت بیشتری گردند. از این رو اگر شرکتی در جهت تولید کالای مصرفی فعالیت می‌نماید و سیستم اطلاعاتی مدیریت نتواند درباره هزینه بخش‌ها اطلاعات لازم را ارائه نماید، در اجرای یک استراتژی جدید، ناتوان خواهد ماند؛ زیرا راهی وجود ندارد که بتواند به آن وسیله بخش‌های مختلف هزینه بر سازمان را با یکدیگر مقایسه نماید.

۴ - سبک یا شیوه مدیریت: مقصود از سبک یا شیوه مدیریت، بحث راجع به شخصیت مدیرعامل یا مدیریت ارشد سازمان نیست، بلکه مقصود یا هدف، الگویی واقعی و نمادین از عملیات یا اقداماتی است که مدیران انجام می‌دهند. این الگو بیش از آنکه کلمات قادر به بیان آن باشند، اولویت‌ها را مشخص خواهد کرد و بر عملکرد سازمانی اثراتی ژرف و شگرف می‌گذارد.

۵ - کارکنان: سازمان‌های موفق افراد و کارکنان خود را منابعی ارزشمند به حساب می‌آورند که باید به آنها رسیدگی کند، وسایل رشد و پیشرفت آنها را فراهم آورند و سپس آنها را در پست‌های مربوطه منصوب نمایند (تخصیص منابع انسانی). مدیران ارشد وقت و انرژی خود را صرف برنامه‌ریزی و رشد کارکنان می‌نمایند، می‌کوشند مدیران کنونی سازمان را در امور مشارکت دهند و برای رشد و پرورش مدیران جدید از سایت‌هایی پیروی کنند که در اجرای آنها پست‌ها و مشاغلی را به افراد واگذار نمایند (یعنی آنها را در پست‌های مدیریتی منصوب می‌کنند). به همین گونه به افراد تازه استخدام شده مشاغلی را واگذار می‌کنند تا آنان در جریان امور و در مسیر عملی سازمان قرار‌گیرند. چه سازمان درصدد بازاریابی برای محصولات قدیمی یا کنونی خود باشد و چه در مورد عرضه محصولات جدید به بازار (در هر حال) افراد نخبه را باید آموزش داد؛ یعنی آنها را در برنامه‌های کارآموزی قرار داد و کوشید آنها را در طرح‌هایی گنجانید که بتوانند به سرعت رشد کنند و همواره زیر نظر مدیریت ارشد سازمان باشند و سرانجام به آنها مسوولیت‌های واقعی را واگذار کرد.

۶ - مهارت: مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام می‌دهد؛ به عبارت دیگر ویژگی‌ها و توانمندی‌های برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا.

۷ - ارزش‌های مشترک: منظور از ارزش‌های مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا می‌کند.

ادامه دارد...