هوشمندی استراتژیک نیاز کسب‌وکارهای امروز
یکی از مهم‌ترین سندرم مدیران و شرکت‌های ایرانی غرق شدن در ابزارهای قدیمی و عدم توجه به استفاده از شیوه‌های نوین عملکردی است. وقتی در نیمه دوم قرن گذشته کنت بولدینگ جامعه‌شناس بزرگ شتاب تاریخ را مطرح کرد کسی چنین شتابی را متصور نبود. سرعت در منسوخیت،ابزارهای مورد اشاره مدیران را در استفاده از تجارب گذشته و هم پا با سرعت منسوخیت کالا به چالش جدی کشیده است، ولی بدون تردید نمی‌توان با ابزارهای کهنه و حتی چند سال گذشته سازمان‌های امروزی را به درستی مدیریت کرد و منتظر نتایج خوشایندی بود. چرا که دیدگاه ظهور اندک همراه با افول سریع نشانه‌های فضای کسبوکار فعلی است.
یکی از مهم‌ترین سندرم مدیران و شرکت‌های ایرانی غرق شدن در ابزارهای قدیمی و عدم توجه به استفاده از شیوه‌های نوین عملکردی است. وقتی در نیمه دوم قرن گذشته کنت بولدینگ جامعه‌شناس بزرگ شتاب تاریخ را مطرح کرد کسی چنین شتابی را متصور نبود. سرعت در منسوخیت،ابزارهای مورد اشاره مدیران را در استفاده از تجارب گذشته و هم پا با سرعت منسوخیت کالا به چالش جدی کشیده است، ولی بدون تردید نمی‌توان با ابزارهای کهنه و حتی چند سال گذشته سازمان‌های امروزی را به درستی مدیریت کرد و منتظر نتایج خوشایندی بود. چرا که دیدگاه ظهور اندک همراه با افول سریع نشانه‌های فضای کسبوکار فعلی است.
اریک کلمبو در همین زمینه تعریف بسیار درستی از فضای کسبوکار دارد. او می‌گوید فضای کسبوکار که سابق بر این مملو ازفرصت بود و این فرصت‌ها مرتبا به ما سو سو می‌زد، هم اینک بسیار کم تعداد و پرشتاب ظاهر می‌شوند، یعنی فرصت‌ها بسیار اندک و در زمان‌های بسیار کوتاه خود را نمایان می‌کنند و کشف آن نیاز به هوشمندی استراتژیک دارد. حتما با این دیدگاه مایکل پوتر آشنا هستید که اگر مدیران و سازمان‌ها صدای محیط پر از تغییر خود را نشنوند محکوم به فنا هستند. ایشان به درستی تاکید می‌کند که بهبودهای عملیاتی شما سریعا از سوی رقبا حتی بهتر از شما کپی‌برداری می‌شود. این جایگاه استراتژیک است که رقبا شاید نتوانند آن را از آن خود کنند. جایگاه استراتژیک با بهبودهای استراتژیک به‌وجود می‌آید همان‌طور در آغاز سخن عرض شد مدیران و سازمان‌های ایرانی هنوز غرق دربهبودهای عملیاتی و روزمرگی خود و غرق در باتلاق‌های بدون خروج هستند. آنها هنوز تمام ظرفیت بالقوه خود را در مدیریت خود و استفاده از توان منابع انسانی در سیستم‌های بهبود عملیاتی مانند کایزن و ... که متعلق به قرن گذشته است،به کار می‌برند. البته قطعا این گونه بهبودها مفید هستند ولی نمی توانند شما را از چالش‌های تغییر با هدف ماندگاری، عبور دهند. عبور از چالش تغییر نیاز به بهبودهای استراتژیک دارد. غافل شدن از آن قطعا سندرم هر مدیر و هر سازمان امروزی است.
بهبود استراتژیک چرا؟ و چگونه؟ قطعا با گفتن اینکه ما هم می‌خواهیم بهبود استراتژیک بدهیم و ایجاد تیم تدوین استراتژیک در سازمان را چاره کار بدانیم و بخش مهمی از بهترین نیروها را در تیم تدوین استراتژی به کار بگیریم که آن هم به صورت سنتی مشغول تدوین استراتژی هستند، چاره کار نمی‌تواند باشد. چرا که شیوه‌های سنتی تدوین استراتژی کارآیی خود را از دست داده و شاید حتی تبدیل به برنامه‌ای بی‌خاصیت و مضر برای سازمان شما شوند. در زمانی که سرعت تغییرات سرسام‌آور است و مولفه‌های تاثیرگذار در تدوین استراتژی که ماه‌ها و در بیشتر مواقع (در ایران) سال‌ها طول می‌کشد و به نام استراتژی سازمان معرفی می‌شوند، نمی‌تواند موجود زنده و قابل‌اعتمادی باشد و اصرار بر اجرا و ادامه چنین برنامه‌ای فقط می‌تواند منابع شما را ضایع و سازمان را از کارآمدی دور کند و چه بسا حتی به کام مرگ فرو برد. سازمان‌های نوین چه می‌کنند؟ در سازمان‌های نوینی که اهمیت بهبود استراتژیک را درک کرده‌اند، ساختار دوگانه‌ای تعریف کرده‌اند که در مواردی به هم لینک شده و از کارکردهای یکدیگر بهره می‌برند. در این نوع ساختار دوگانه، ساختار بهبود عملیاتی که همان ساختار سلسله مراتبی با ارتفاع کم است را برای اجرای عملیات فرآیندها طراحی می‌کنند و در کنار آن ساختار دیگری را ایجاد می‌کنند که این ساختار صرفا به کشف بهبودهای استراتژیک و توسعه یا شیفت کردن محصولات تمرکز داشته و اجرا می‌شود. حتی برخی از شرکت‌ها پا را فراتر گذاشته‌اند و برای هریک از ساختارهای فوق مدیرعامل مربوط به خودش را تعریف کرده‌اند؛ یعنی یک سازمان با دو مدیرعامل در حال کار هستند. یکی از مدیرعامل‌ها مسوولیت بهبود عملیاتی و اداره فرآیندهای جاری و حال سازمان را دارد و مدیرعامل دیگر نیز با ساختار خود که معمولا ساختار ماتریسی است نسبت به کشف فرصت‌های بهبود استراتژیک و توسعه سازمان یا شیفت محصولات و حتی صنعت، تشکیلات خود را اداره می‌کند.
مدل‌های کسبوکار را مدام معماری کنید
گاهی و در مقاطعی از زمان قبل از آنکه شما به یک استراتژی نیاز داشته باشید به طراحی جدیدی از مدل کسبوکار نیاز دارید. کریستوفر الکساندر Christopher Alexander معمار بزرگ در جهان می‌گوید: «داشتن الگو در معماری، کلیدی است که درب ورود ایده‌ها به طراحی را بازمی‌کند و می‌تواند به‌عنوان نمونه اولیه مورد استفاده قرار گیرد، اما در فرآیند طراحی است که خلاقیت‌های طراحی بروز می‌کند، حتی دو طرح با الگوی یکسان می‌توانند در عین حال ، منحصربه‌فرد نیز باشند. در معماری مدل کسبوکار به الگوهای مختلف و شناخته شده از طراحی می‌توانید دست یابید که هر یک از این الگوها می‌تواند تعداد زیادی از طراحی‌های سازمانی را شامل شود، شما مدام باید از خود این سوال‌های کلیدی را پرسیده و پاسخ آن را با توجه به شرایط و وضعیت‌های جدید پیدا کرده و مدل‌سازی کنید:
۱- گروههای مشتریان شما کدامند و اینکه شما به چه مشتریانی خدمت میکنید؟
۲- سازمان شما برای خدمت به مشتریان خود و برآوردن نیازهای آنها چه ارزشهایی ارائه می‌کند؟
۳- برای ارائه ارزشهای خود از چه کانالهای ارتباطی، توزیع و فروش به مشتریان استفاده میکنید؟
۴- با هر بخشی از مشتریان خود چه روابطی ایجاد کردهاید و چگونه این روابط را حفظ خواهید کرد؟
۵- ارزشهای پیشنهاد شده به مشتریان که به شکل موفقیتآمیزی ارائه و از سوی آنها پذیرفته می‌شود، منجر به چه جریان درآمدی خواهد شد؟
۶- منابع و دارایی مورد نیاز برای اجرای موفقیتآمیز، چه مقدار و چه زمان باید وجود داشته باشد؟
۷- فعالیتهای کلیدی مورد نیاز برای ارائه و اجرای مدل مورد نیاز چه فعالیتهایی و با چه کیفیتهایی خواهد بود؟
۸- برخی فعالیتها نیاز به برونسپاری و برخی منابع نیز از خارج سازمان کسب می‌شود، آنها کدامند و این مشارکتها چه زمانی و با چه شرکت‌ها یا افرادی باید انجام شود؟
۹- عناصر مدل کسبوکار منجر به ایجاد ساختار هزینهای می‌شوند که باید این ساختار پیشبینی و اجرایی شود آنها کدامند و چگونه انجام خواهد شد؟
با پاسخ مناسب به این سوال‌های کلیدی و مدل‌سازی آن می‌توانید مدل کسبوکار جدید را طراحی کنید.
موضوع مهم در این چالش، طراحی این است که شاید برخی پاسخ‌ها نسبت به قبل تغییری نداشته باشند یا تغییر کمی داشته باشد.
دکتر عباس احمدی - فاطمه فخرایی
ارسال نظر